如何强化建筑项目成本管理

 如何强化建筑项目成本管理

 成兴邦

山西建设投资集团有限公司 山西太原030401

摘要：建筑公司想要始终立于不败之地就必须借助自己努力与实力获取承揽工程的机遇。施工工作重心就是直接将严控项目管理效率和水平放到首位，进而提高了项目管理的利润率，从而使公司实力也相应增强。由于目前有不少公司一直维持着计划项目管理思维，而无法对成本管理体系加以提高，以致落后的项目管理方法跟不上施工带来管理成本的增加，最终使公司因为能力不足退出舞台。因此通过本篇的介绍主要从分析建筑项目管理成本控制状况和成因入手，指出了项目管理基本思路，并给出了相应措施。

关键词：建筑项目；成本管理；强化

一、引言

随着中国的企业改制的推进，以及社会的变化，中国的建筑业也将逐步发展完善，由过去的以完成工程为主要战略重点变成了以内部控制为战略重点，在不断提升着建筑公司的核心竞争力。但不管任何阶段，生产成本、财务都是公司经营的核心，施工的成本核算对施工公司的财务管理而言是核心关键。所以，不断加强建设公司的成本费用控制，是新时期的市场经济对建设公司提出的特殊需求。

二、建筑项目成本管理的特点

2.1项目成本管理的研究对象必须具有单一性。建设公司的产品和其他公司的产品完全不同，因为工程成本管理的对象都是工程项目，所以它既可以是一个工程项目、一个单项工程，也可能是某个单位项目。虽然成本管理方式均可通用，但具体的实施起来却各有不同，甚至无法套用，通常只是依项目大小而宜。

2.2项目成本监督管理的各项工作需要一次性。工程项目存在着一般特征,单个建设项目从基础施工、主体封顶到安装验收，均循序渐进也有反复，这就需要项目成本管理要求同时前进，且不可反复，尤其是建设周期较长、投资费用大的工程项目，若疏于成本核算管理，代价将是很大的。这也是工程项目成本核算管理区别于其他公司成本核算管理的主要特点。

2.3项目成本管理工作在控制上有超前意识。正是因为项目管理的一次性特点，要求项目成本管理工作可以在不再复杂的流程中迅速完成，决定了对项目成本管理工作的超前意识。为了确保建设项目的必盈不亏，对企业成本费用管理工作也就应该实行事前管理工作和事上管理工作，而不是在事后算帐，建设项目从发包起，就应该实行"于前计划、于中成本核算。边干边算"的企业成本费用办法，不是"只管干，不要算"。假如在工程完成时再实行成本费用核算，肯定是"不算无所谓，一算吓一跳"。

2.4项目成本管理具有高度综合性。在项目成本管理预测、规划、管理、核算、分析和考评这六个环节性中，只有通过政府各部门配合协调，项目才能达到良好的效益。

2.5项目成本管理范围具有法律约束力。工程项目成本费用管理，是对工程项目的直观成本费用与非直接成本费用之间的管理，在采用了"制造成本法"之后，并不是对一切接收者来说都属成本费用控制范围内，如工程项目管理、财务费用等都不在此范围之内。

三、建筑项目成本管理中遇到的问题

3.1建筑企业成本管理制度落后

由于中国市场经济的迅速发展，建设公司要想在竞争剧烈的建设市场中持续的健康发展，并取得成功，其成本管理体系的健全便是发展的前提条件与基石。健全的成本体系管理能够最大限度的减少公司运营的成本，进而增加公司的收益。但现代建设公司的管理体系相对来说不健全，部分公司还采取传统的成本管理方法，提出的方案规划不适应公司的业务性质，这在很大的程度上使建设公司的耗费了一些成本，也就从另一种视角扩大了成本的使用。

3.2成本管理意识有待提高

在当前建材行业领域竞争激烈的大环境条件下，公司要想取得更大的市场份额，并在建材行业中崭露头角，就必须同时做好对产品质量与效益二个方面的管理工作。要想在巨大的建筑市场中取得一席之地，就必须达到知己知彼、百战不殆，在当前计算机技术迅速发展，网络平台发展得很快的年代，企业认识对手的方法和途径很多，企业很轻松地就可以查询到对方的基础资讯情况，从而全方位认识竞争市场和对手。

3.3成本管理手段落后

在早期，中国的施工成本控制一直都是依靠人力进行资料统计，特别是随着现代技术的日益提升，当我们需要对资料进行记录时，很多都是通过高端设备完成。而因为现代技术的发展滞后，导致了很多的企业成本管理费用中占据了大量资金，严重危及到了企业的长期经营。但现在的施工企业一般都还未能认识到这一点,因而仍然浸泡在传统的管理技术之中,而忽视了现代科技所能给予公司的巨大效益。这一技术滞后思维也导致了在建筑施工过程中，成本控制方面资金的大量耗费以及公司财务的无谓耗费，但同时这也导致了建设公司的施工成本过高。另外，建设公司的职员和工作部门对现代化技术措施的忽视也导致了公司生产成本的提高。

四、如何加强建筑工程施工项目成本管理

4.1抓好成本预测、预控，加强合同管理

要严抓建筑行业的项目成本管理，就一定要做好事前预防，事中管理，事后研究总结这三个。关于成本费用管理，应作好实施中的预测管理工作，使实施过程中的所有成本费用开支内容都要有预算编制可以依据，并严格执行预算编制。当公司完成了施工前期的成本预算编制之后，在公司和用户签订合同时应清楚地列出了工期总费的成本估算、工期长短、质量保证、质量指标等，并根据成本预算编制后再开展相关施工收费的议谈。利用条目清晰的条款，明晰建筑工程公司与发包方二者之间的权利责任，在发生争议后能够以合同法为基础向人民法院提交诉讼或索赔，由此可以降低公司不必要的损失。

4.2加强材料管理，避免施工过程浪费损失

施工业对比其他产业，在生产经营中所消耗的资金要多得多，而工程施工过程中所耗费的国家人力物力资金也在整个施工项目成本中占有着很大的比例，大概为百分之六十到百分之七十。事前作好建材的采购、利用规划。当发包方的施工需求时，公司的有关部门则必须根据合同制定详细的建筑材料清单，建材的购买量也须根据约定的工程量来采购，合理地宽余但绝不采购过多的建材，避免建材囤积浪费,同时降低建材的管理库存价值。按需要购买资料。采购部门如果有人一手独揽建材的购买任务，则应当另设监督管理机关，在采购部门实施购买任务之前对所购买的建材列表或明细进行审核，如果核查过后是满足了合同条件或满足施工要求但又没有超过规定定额而导致建材浪费的,，则准予许可购买。供应主管部门实施双人采购制，对主要的大件的建材都要货比3家，并选择价格比较高的建材实行供应。对建材的出入库工作也要搞好。库房经理与采购员都要实行"四验"——验质、验数量、验品种、验发票。而物料的出库也必须严格地依照材料申领规定执行，而现场施工的作业人员则对材料的领取也不可随心所欲，而应该严格地依照工程设计图样来完成材料的提取使用。工程建设结束后余下的建筑材料要妥善收集好交给库房存放。

4.3控制现场管理费用

施工现场的管理者要每天进行财务报表，仔细记载在每一天工程建设中所花费的所有费用支出项目，并做好客观有效的记载分析，以尽量减少无谓的费用项目；在现场管理工作流程中，上层领导者要有先见之明，优化管理团队，尽量减少无谓的管理工作，以便降低实际费用；做好现场施工消耗物料的记载与管理工作，严格遵守预算编制和物料使用计划；全面提升员工技术水平，做好人才的优化配备；合理安排作业日期和每天的工作量，科学文明地实施，提升作业人员的生产效率和工作积极性，增加各个工种间的衔接程度和工序间的衔接工作，流水线作业。

五、总结

总之，随着市场竞争会而更加剧烈，需要我们以科学务实的心态，正视价格这样一个客观存在，并进一步的深入研究市场形势和清单中价格的发展变化规律，并做好了建筑项目成本管理的基本工作，以及采取项目成本管理目标考评的奖惩举措，那我们就必然可以克服这一矛盾，从而推动了建筑公司成本管理的健康发展，给公司带来了更大的经济效益和社会效益。

参考文献

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[2]张海儒.论如何强化建筑工程项目成本管理[J].现代装饰(理论),2012(06):185.

[3]罗锡铭.如何强化建筑项目成本管理[J].四川建材,2008(05):190-191+193.

成兴邦 1992年10月18日出生、籍贯为山西省吕梁市兴县、大学本科学历、2017年7月毕业于山西工商学院、技术职称为助理工程师、从事建筑工程预算、汉族