企业并购中的企业文化整合

企业并购中的企业文化整合

赵西宁

（山东电力建设第三工程有限公司山东青岛266100）

摘要：不同企业之间在企业文化方面存在明显的差异，一个企业兼并另一个企业，井非简单地用一种企业文化代替另一种企业文化，而需要结合兼并双方的文化上的差异性，采取多样化的形式进行整合。只有进行文化整合，才能充分发挥重组效应。

关键词：企业并购；企业文化；文化整合；整合策略；整合模式

1引言

2017中国投资年会上发布了《2017年中国企业并购市场发展趋势研究报告》，该报告指出2016年中国企业作为买方进行的出境并购金额已连续3年增长，达到458亿美元，相比较于2015年与2012年分别增长10.49%与14.49%。

根据投中信息统计,2016年中国企业出境并购失败规模为158亿美元,较2015年大幅增长。除了政策、市场、技术等方面的原因，在企业之间的并购重组活动中，人们往往重视企业有形资产和无形资产的合并重组，却忽略了企业之间文化的合并和融合，忽略了作为企业生产经营活动中最具主观能动性的人的因素，结果事与愿违。

2论文正文

2.1企业并购

2.1.1企业并购的内涵

企业并购在西方经济理论界它包括了合并、兼并、收购、接管等含义（我国公司法把合并区分为吸收合并与新设合并）。“合并”，即新设合并，指参与合并的各公司都终止，均成为一个新成立公司的组成部分。“兼并”，即吸收合并，指一家公司吸收其他公司而成为承继公司，其他公司解散。“收购’，即取得全部或部分所有权的特定方式。“接管”，即取得控制权或经营权的情形。在现实经济活动中，绝大部分的并购行为都可以归入“兼并”一类。

2.2企业文化整合

企业文化指在企业生产经营活动中形成的，具有本企业特色的价值观念、行为准则、道德规范、风气习惯、信念原则等意识形态的总和。

2.2.1企业文化整合的含义

企业并购的文化整合，指对企业并购中不同企业文化冲突的管理，是文化从冲突到认同、再到重塑的过程。从企业文化角度看，企业并购的过程也是两种企业文化的交汇、冲突、融合的过程。

企业并购是否成功的标志，不仅仅取决于物质资本的合并与重组情况，还取决于并购后的文化整合状况。在企业并购问题上，要特别注重研究不同企业在文化上的差异，以在尽可能短的时间内消除文化差异和冲突，达到最佳的并购效果。

2.2.2企业文化整合的重要意义

2.2.2.1只有进行兼并双方的深层次的文化整合，才能真正实现企业的融合。

企业兼并过程中的组织机构、技术和管理方面的整合是显性因素，实现整合相对容易，而企业文化则是根植于员工头脑中的隐性因素。一个企业的企业文化一旦形成，就具有相对稳定性，即使企业中成员不断更新，这些价值观念也会得到延续和保持。

一个企业兼并另一个企业，并非简单地用一种企业文化代替另一种，而需要结合兼并双方的文化上的差异性，采取多种形式进行整合。如果合并后的企业不能快速成功地进行双方文化上的整合，就会发生兼并双方文化的碰撞，从而导致企业内部的矛盾和冲突，重组就会出现貌合神离、硬性拼凑，兼并联合就难以达到预期目的。

2.2.2.2只有进行文化整合，才能充分发挥重组效应。

每个企业由于其发展历史、战略目标、经营理念、所处环境和职工队伍素质的不同，因此各有独特的企业文化。企业文化没有绝对的优劣之分，每种企业文化都有其合理成分。企业文化是继人、财、物、信息之后的第五种资源，并购者应该利用这种资源为顺利实现企业并购服务。

对于兼并后的新企业来说，企业文化整合既是机遇，又是挑战，只有成功地实施文化重组，使两家企业中文化优势互相融合和促进，整合出一个全新的具有目标企业个性特征的企业文化，并使之深人人心，潜移默化地指导员工行为，并为人们普遍认同，企业的并购行为才有望真正获得成功，也才能最终产生1+1＞2的重组效应。

2.3跨国并购的企业文化整合的模式

我们以跨国并购为例，讲述企业文化整合的几种模式。在跨国并购失败的案例中，文化冲突、文化差别、文化不兼容等成为最常见的原因。因此，在跨国企业并购时，企业文化的整合是影响并购成败的重要因素。

虽然大部分跨国并购中的企业文化整合可以找到理想的整合模式，但并不意味着这些模式彼此孤立和排斥。几种模式并没有十分明显的界限，实际操作往往是把这几种模式结合起来搭配使用，形成各种组合模式，来起到单个模式无法实现的效果。

为了叙述方便，我们假设并购发动企业为甲公司，而目标企业为乙公司。

2.3.1融合模式

当甲公司和乙公司的企业文化都不完善，同处于较低级的发展阶段，并且没有一方取得明显的发展优势时，就适宜在新企业中推行融合型文化整合战略。具体做法是：首先对甲、乙两公司的企业文化进行科学系统、客观公正的评估。然后根据评估结果，坚决剔除两种文化中的不合理或庸浮部分，而对两者的精华部分进行科学的优势整合，并在此基础上进一步培育出一种全新的企业文化。

2.3.2隔离模式

当跨国并购企业双方的企业文化都处于高级发展阶段时，对新企业的企业文化整合就适合采用隔离模式。因为两种企业文化在各自的企业中经过不断地发展与完善，已处于成熟或比较成熟的发展阶段，这个阶段的企业文化对任何企业来说都是一笔巨大财富。在对这样两种企业文化进行整合时，用其中任何一种取代另一种或再造一种全新的企业文化，是不可取的。比较可行的方法是在整合后的新企业中，同时保留这两种优势文化，允许它们保持自己的特色、个性以及独立性，并鼓励它们在承认彼此差异和合理性的基础上，进行最广泛的交流与合作、互补有无。

2.3.3同化模式

当甲公司发起对乙公司的并购时，倘若甲公司的企业文化正处于高级的发展阶段，而乙公司的企业却处于较为低级的发展水平，那么，在新企业的文化整合过程中，可以运用同化模式，将优秀的甲公司文化在新企业中全面推广，把乙公司文化同化为甲公司文化。由于新公司中的企业文化是以甲公司文化为标准，这就必然要求甲公司的企业文化必须相当成熟和成功，能够挑起企业文化重朔的大梁。否则，就应当采取融合模式而不是同化模式，来构建新的企业文化。

2.3.4引进模式

当甲公司通过其规模和资金优势，或者通过市场谋略在与乙公司博弈中取胜而进行的成功并购，且甲公司文化处于低级阶段，而乙公司虽在规模等方面处于下风，但其企业文化处于高级阶段水平时，这种情形，甲公司应当摒弃“王者思想”和“家长作风”，从大局着眼，对乙公司的优势资源给予充分肯定和尊重，并虚心学习对方的文化。这种文化整合模式在以弱胜强型并购中较为常见。

2.4结论

在企业并购中，由于所有制、所在行业、企业规模、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在明显的差异，在经营思想、价值观念、工作态度以及管理方式方法等方面形成了强烈的文化冲突。一个企业兼并另一个企业，井非简单地用一种企业文化代替另一种企业文化，而需要结合兼并双方的文化上的差异性，采取多样化的形式进行整合。

只有进行文化整合，才能充分发挥重组效应。文化整合既是一个机遇，又是一种挑战，只有成功地实施文化重组，使两家企业中的文化优势互相融合和促进，并为人们普遍认同，成为指导员工的文化指令，最终在企业中形成团结和谐的组织氛围和工作秩序，企业的并购行为才有望真正获得成功，才能最终产生1+1＞2的重组效应。

参考文献

[1]杨洁.《企业并购整合研究》.出版社：经济管理出版社，出版时间：2005-1-1.

作者简介

赵西宁工作单位：山东电力建设第三工程有限公司职务：海外人力公司副总经理。