浅议财务BP制度推进企业业财融合

浅议财务BP制度推进企业业财融合

郭莹

中国机械总院集团沈阳铸造研究所有限公司  辽宁省沈阳市  110000

摘要：财务BP制度作为新时代下企业财务管理制度的重要组成部分，在促进财务管理的业财融合转型中扮演着重要角色。管理者可以把搭建财务BP制度作为推手，促进企业财务管理向价值创造型升级，业财协同发展必将为企业创造更大的价值。

关键词：业财融合；财务BP；流程

在业财融合的财务组织体系下，财务BP（Business Partner，业务合伙人）作为一个独立的财务职能被细分出来，成为财务组织的一项职能。所谓财务BP，是指围绕业务单元的经济目标，基于对业务的了解，利用专业的财务知识，在业务单元内提供整体的财务管控，并快速提供财务解决方案和支持服务的财务人员。

1.推行财务BP制度，是为了解决因业财融合不足产生的相关问题

业务和财务的联系不紧密，给财务工作带来了很多现实问题，导致财务管理目标难以有效实现。大多数企业的财务工作中都存在“业财分离”的矛盾，并由此导致财务工作出现了一系列问题。

1.1财务工作支持管理决策的职能基本没有实现

企业的业务活动只有在涉及资金收付时才会通知财务，否则就根据业务规则先行开展，甚至有的在业务流程结束后，财务都未获取相关信息。财务人员不掌握财务系统之前的业务前端信息和数据，未能参与业务方案论证和决策，只被动接受业务行为和业务数据的传递。业财分离导致财务只是“记账员”，被动接受业务结果，没有实现支持决策的管理职能。

1.2对业务本质了解不深刻，可能造成会计核算不准确

新的会计收入准则在2018年实施，财务人员必须对与客户签订合同的形式和实质都非常了解，才可能进行正确的会计处理。如果财务人员不参与合同的制定过程，只被动地接受合同范本和业务信息传入，就有可能因为理解偏差而采取错误的会计处理方法。

1.3预算和决算分析流于形式

由于组织内的部门隔阂，加之专业和沟通方式的差异，业务人员与财务人员的沟通往往难以达成共识。在预算制定时，业务人员只提供业务思路和数据表格，财务人员机械地进行数据转换和填报，造成业务规划和财务预算脱节。决算后进行财务分析时，财务人员基于财务数据提供的分析结论和建议往往又被业务人员认为脱离业务实际、华而不实，无法指导业务。

1.4信息及时性差，没有发挥风险预警功能

在业财分离的状态下，业务部门掌握着第一线的信息和详细数据，财务部门负责核算和反馈，基本不参与具体业务活动，很难有效获取第一手的信息作为参考，更无法快速、有效地探究数字背后隐藏的风险和机遇。

2.财务BP制度建设的主要内容

2.1财务BP靠近业务前端，参与业务探讨和决策

2.1.1参与业务模式设计

财务BP人员在业务研判、设计阶段就参与其中，以财务专业知识提供经济效益上的可行性分析。在整个决策过程中，财务角色从以往的仅提供核算数据，拓展至开发、生产方案的制订环节，对市场因素、价格因素、内部资源等统筹考虑，测算收益情况，并将测算结果反馈给业务单元。在整个业务模式的设计和论证环节，财务与业务良性互动，最终给管理层提供科学的决策依据。

2.1.2搭建业务的财务模型

如果业务确认实施，财务人员需要在第一时间搭建业务的财务模型，提炼该业务发展的关键驱动因素，梳理出这些驱动因素和财务核算要素的联系，明确业务的会计确认收入标准，并与业务进行充分的沟通交流，就该财务模型形成共识。梳理业务驱动因素是财务BP颇有含金量的工作职责，需要以财报为基础，向前梳理前端业务，找出影响财报结果的业务驱动指标，找到业务指标和财务指标之间的联系，实现业务语言与财务结果的高度融合。在业务开展前就对会计的核算方式与业务形成共识，既有利于会计人员进行正确的会计处理，也可避免业务人员质疑会计核算结果。

2.2财务BP要牵头优化流程

建立健全全面的业务流程管理体系是财务工作转型的重点之一，通过在财务工作涉及的预算管理、成本控制、会计核算、风险控制等各环节强化规范化、标准化服务来创造价值，有效推进业务和财务的融合，发挥协同效应以创造企业价值。

2.2.1协助业务部门优化其内部流程

在价值创造型财务管理中，财务人员是业务人员的伙伴，与业务人员的目标一致，即为企业创业价值，财务人员虽然也要管控风险，但并不追求将财务风险降至零，而是降至企业可接受的水平。业务单元在设计内部流程时，往往把效率作为唯一的考量标准。财务BP具备专业的内控知识，能帮助业务单元在效率和合规性上找到较好的平衡，实现流程的科学化制定。

2.2.2主导优化财务与业务之间的对接流程

财务BP能站在财务角度考虑需要业务单元输出的结果，能帮助优化业务与财务之间的对接流程，使财务工作更有效和精确，也让业务获取相关财务信息和服务更及时、便捷。

2.3财务BP深度参与预算编制和绩效目标设定

2.3.1深度参与预算编制

财务BP参与业务单元的预算制作过程，通过其专业财务知识，帮助业务人员梳理思路，将业务语言转换成财务数据。财务BP需要识别业务预算中对业务驱动因素的预计是否合理，如价格、存量用户数、用户增量数据等是否与其日常掌握的数据及合理推断保持一致。因为财务BP的参与，财务预算的编制基础更客观，预算结果更贴近业务实际。财务BP还要帮助业务部门将业务经营预算转换为财务预算，保证其业务逻辑的一贯性，提升财务预算的准确性和指导意义。

2.3.2参与绩效目标设定

预算的重要作用是将预算进行分解并落实到具体的责任人，合理设置个人的绩效目标。财务BP需要以预算的财报结果为基础，往前梳理业务端的流程，找出影响财报结果的关键性活动，并梳理出对应的评测指标，让财务指标与业务流程匹配；与人资部门共同分析总结出来业务指标，并结合财务指标确定业务人员的绩效评价标准，从预算中摘取和提供对应目标值，提升财务的反馈能力。

(1)有针对性地改进报告体系。财务BP需要结合业务部门的需求改进报告体系，提高财务分析报告的整体有效性，精细分析单元，提升数字的可视度，提高报告的可读性，为决策提供有力支持和分析。报告体系力求表格简洁，关键指标明确，指标间的勾稽关系清晰，能让使用者容易上手，方便分析使用。

(2)及时向业务单元反馈和沟通财务结果。财务BP需要将实际经营数据与预算偏差及时反馈到业务单元，以业务人员便于理解的方式解读数据，提示业务负责人不足，帮助改善经营策略。对于表现突出的方面，应该归纳总结原因，并视其普遍性进行上报和推广。财务BP的分析范畴不仅包括传统的财务指标，还应对业务的关键驱动因素进行分析，综合运用比率分析、趋势分析和结构分析等工具，找出差距和薄弱点。财务BP要以业务的财务模型作为工具，就财务结果中发现的异常数据进行专项分析，如异常的毛利情况，突增的某项费用等，向前追溯至关键业务指标，寻找业务端执行上的差异。专项分析往往还能揭示管理中存在的重大纰漏，财务BP应及时与部门负责人沟通，寻找改进措施。

2.4管控客户往来账款，进行风险预警

财务BP要从业务端获取客户情况，并结合财务的应收账款账龄表等数据，进行风险识别和判断。对于识别出存在风险的应收账款，应提醒业务负责人进行适当的催收，如风险巨大，应上报财务部门，并对财务部门的坏账计提处理提供专业意见。

2.5优化审批和提供财务服务

财务BP代表财务部对业务部门的合同等进行审核，因为接近业务一线，对业务更具敏感度，所以审核更有针对性，效率上也更高。比如对特殊客户的赊销额度控制，以往财务部按制度“一刀切”，但财务BP更了解客户情况，在确认客户回款计划后，向财务部申请适度提升赊销额度，实际上有助于提升公司的销售业绩。财务BP作为沟通业务部门和财务部门的桥梁，也为业务更好地与财务沟通做好服务，如沟通报销事项、发票开具等。

3.财务BP制度的实施成效

3.1财务和业务沟通成本降低，极大地消除了部门隔阂

财务BP兼顾财务和业务的需要，优化了部门间的沟通流程机制，大大减少了沟通成本。财务BP作为业务和财务的联系纽带，既能让财务及时、准确地获取所需的业务信息和数据，又能为业务及时提供需要的财务支持和服务，业财之间的矛盾明显减少了。

3.2财务核算更及时、更准确

财务BP在合同的签署阶段与业务人员已经就合同的权利和义务、收付款方式等条款进行充分沟通，对合同的修订提出了财务意见。财务通过提前掌握业务本质，熟悉合同条款，大大提高了账务处理的正确性。各项业务数据更高效顺畅地到达财务，财务核算的及时性也大大提高。如前文提到的验收单传递问题解决后，财务核算的截止性问题大大减少了。

3.3预算制作过程更顺畅，预算结果更科学

财务BP深度参与预算制作，基于财务模型工具，把业务驱动要素转换为财务数据，业务预算向财务预算的过渡变得通畅，财务对业务数据的确信度也提高了，预算更科学，对业务发展更具指导意义。

3.4经营分析有的放矢，避免了形式主义

财务BP不但分析财务数据，还对关键业务指标进行分析，通过既有的财务模型，找出两者间的对应关系和内在联系。建立在业务分析基础上的财务分析，更有说服力，业务人员更容易理解和接受，对业务的反哺和指导意义更大。

3.5提高了财务在企业价值创造中的地位

华为的CFO孟晚舟对于财务能力升级有过一段精彩发言：“打开作业边界，责任在哪儿，我们就在哪里！打开管理边界，机会在哪儿，我们就在哪里！”财务BP的工作打破原有的部门界限，敏锐地介入业务前端，引导业务走向，及时跟踪执行，对各种例外事项和异常数据追查到底，给业务提出专业的指导意见。财务BP大大提高了财务工作在企业价值创造中的地位，提升了财务人员在业务人员心中的职业形象。

4.推行财务BP制度的常见问题和解决办法

4.1业务人员的工作配合度不够，应加强培训，注重结果

由于历史原因，大多数业务人员对于财务的印象还是“不懂业务”“做好账就行”，对财务进入业务流程存在不理解、不支持。为了顺利推进财务BP制度，需要公司管理层达成共识，并对主管人员进行培训，讲解财务BP能为业务工作带来的好处。向财务BP人员灌输“先有为，后有位”的理念，积极工作，拿工作成果说话，通过自身的工作成果验证自身的价值。

4.2复合型人才短缺，应短期人才复用，中长期注重人才培养

财务BP属于高端的复合型人才，既需要具备较高的财务能力，又要求思维灵活，能迅速熟悉业务；跨财务和业务部门工作，既要赢得业务部门信赖，又要坚持财务专业和底线。要做到人才引进和内部人才培养两手抓，一方面引进优秀的复合型人才，另一方面通过在财务部内加强业务培训和安排工作轮岗，自行培养财务BP人才。

4.3财务BP人员的管理难度大，应建立适合的汇报、考核制度

财务BP人员行政管理归财务部，但派出到业务单元后，需同时向服务部门和财务部负责人汇报工作。双头汇报道致了对财务BP人员的管理难度加大。为了理顺对财务BP的管理，首先，在制度上明确财务BP的职责和权力界限，并完善其汇报机制，区分例行汇报和特殊事项汇报，明确汇报事项及其对应的汇报层级。其次，建立对财务BP专门适用的绩效考核体系。对财务BP的考核采取折中办法，即经营目标和关键任务相结合，经营目标包括其所服务部门的关键财务指标，关键任务是财务BP推动实施的关键财务活动，由财务部进行评价。

4.4信息系统不完善，财务BP要更灵活变通地获取数据

财务BP的工作需要从ERP的各模块中抓取数据，但很多公司的信息系统不尽完善，业务数据和财务数据未能完全打通，部分数据的获取存在难度，需要线下手工获取和处理，给财务BP的分析工作造成了困难。对于现阶段未能完全打通的业务板块数据，由业务部门赋予财务BP权限，直接在业务系统查询和导出分析，并核对与财务核算结果是否一致，既起到了分析职能，还检查了业财系统分离下财务部门账务处理的正确性。

5.财务BP制度的未来发展规划

5.1推动财务共享中心建设

随着业务布局和组织扩张，可以适时推动组建财务共享中心，将财务基础服务职能独立出来，组建共享财务队伍，与财务BP更好地协同配合。

5.2持续加大信息化建设

通过财务BP推动，对现有ERP系统中业务和财务间尚未打通的模块进行完善，消灭企业内的“信息孤岛”。财务BP对日常性、例行性、通用性的经营分析和预算管理等整理形成工作模板和信息化需求，早日建成适合本公司业务的BI系统。以BI系统作为分析、决策的有利工具，必将极大提高财务BP工作的及时性和有效性。

参考文献：

[1]完善财务BP制度推进企业业财融合[J].邝楚平.航空财会,2022(05)

[2]财务BP体系建设研究——以A集团为例[J].王远征;李冰玉;许中平;郭翔;苏斌.当代会计,2021(22)

[3]以新会计制度改革为契机,推动基于业财融合的事业单位财务信息化建设[J].朱琳琳.财会学习,2020(18)