探索新时期国有建筑施工企业人力资源管理的新思路——以湖南省工业设备安装有限公司为例

探索新时期国有建筑施工企业人力资源管理的新思路——以湖南省工业设备安装有限公司为例

谈子林

湖南省工业设备安装有限公司  湖南省  410000

摘要：随着建筑市场的不断开放、发展，国内建筑行业竞争日趋激烈，湖南安装作为省属国有大型综合施工企业，及时顺应市场需求变化和技术创新步伐，近年来业务规模一直保持快速增长，但目前，湖南安装在人力资源管理实践中面临着人力资源系统性规划不足、人才结构性矛盾日益凸显，人才培养体系化建设不全、项目复合型管理人才紧缺，员工激励组合式创新不够、员工个性化需求难以满足，人力资源信息化应用滞后、管理精细化程度有待提高等掣肘问题，笔者在本文中尝试结合新时期对国有建筑施工企业提出的新要求，从转变工作定位、转变管理模式、转变激励措施、转变培训力度等四个方面来探索推动湖南安装人力资源转型升级的有效举措，以期为实现企业可持续的高质量发展提供人才支撑。

关键词：建筑施工企业；人力资源；人才规划；管理创新

随着我国城市化率的不断提高，国内建筑市场需求已趋于饱和，与此同时，人口老龄化的加剧导致建筑行业的劳动力成本不断上升，建筑施工企业的利润空间持续受到挤压，数字化、智能化等新技术的应用也给传统建筑企业带来诸多挑战，只有紧跟市场需求变化和技术创新步伐，切实增强企业的市场竞争力和可持续发展能力，才能在日趋激烈的行业竞争中谋发展，积极应对新形势，转变人力资源管理思路，打造一支高素质、高效能的人才队伍，将人才优势转化为企业的核心竞争力是国有建筑施工企业需要深入探索的重要课题。

一、新时期对建筑施工国企人力资源管理提出的新要求

在百年变局进程中，新一轮科技革命和产业革命突飞猛进，国有企业正处于深化改革、加速发展的重要时期，国有建筑施工企业面临着一个机遇与挑战并存的局势。

一方面，“一带一路”倡议为国有建筑施工企业加快海外市场布局、拓展国际业务范围、提高国际化经营水平、打造国际竞争力带来了百年难遇的发展机会；国家“十四五”规划和2035年远景目标纲要对未来城镇化率提出更高目标，随着城镇化的进程加速，城市建设和基础设施建设也将持续推进，城镇化率的提升空间为建筑施工行业创造了巨大的市场需求；此外，住房和城乡建设部印发的《“十四五”建筑业发展规划》中，明确提出“到2025年，装配式建筑占新建建筑的比例应达到30%以上”，两部委也提出“到2030年，装配式建筑占新建建筑的比例应达到40%”，绿色建造和智能化建造需求的持续增加，也为国有建筑施工企业拓展产业链、推动多元化发展带来新机遇。

另一方面，机遇降临的同时，随之而来的挑战也无可避免。人口老龄化加剧和劳动市场的变化导致劳动力成本不断上升，国有建筑施工企业的利润空间进一步压缩；新技术、新工艺、新材料、新设备的不断涌现和应用，要求国有建筑施工企业持续增加在技术创新方面的资金投入和人才投入；政策法规持续规范、行业监管愈发严格，对企业管理规范化、精细化提出了更高要求；而建筑市场国际化发展带来的语言、文化、法律等要求也要求国有建筑施工企业不断提高国际化能力，行业竞争白热化。

综上所述，国有建筑企业只有及时调整发展战略和管理模式，才能在日趋激烈的市场竞争中实现可持续的高质量发展，这也对新时期国有建筑施工企业推动人力资源转型升级提出了新要求：

1.要加强人力规划的战略性和前瞻性。随着建筑行业整体增速放缓，行业内企业进一步分化，大型国有建筑施工企业要围绕全产业链进行延长和补充，而中小型建筑施工企业要加大优势领域的深耕力度，国有建筑施工企业必须进一步加强人力资源规划前瞻性，优化人才战略布局，打造一支结构合理、规模匹配的人才队伍，为企业的长远发展做好人才储备和培养。

2.要注重人才培养的系统性和针对性。随着技术创新和数字化转型的加速应用、行业监管的日趋严格、业务范围和经营环境日趋复杂，国有建筑施工企业必须注重提高员工的技能水平和职业素养，打造一支素质优良、执行高效的人才队伍，为企业的高质量发展做好人才支撑。

3.要强化员工激励的及时性和有效性。随着95后、00后成为建筑施工企业的新力军，员工的需求层次逐步提高，不再视“薪酬”为唯一驱动，国有建筑施工企业必须关注员工的需求和期望，实施有竞争力的薪资政策和激励措施，打造一支忠诚担当、敢闯敢为的人才队伍，为企业的稳定发展做好人才驱动。

二、湖南安装人力资源管理的痛点问题及原因分析

湖南省工业设备安装有限公司是湖南建设投资集团旗下骨干企业，创建于1958年，属国家大型综合施工企业，国家高新技术企业，位居全国省级安装企业前三甲，是全国垃圾焚烧发电施工总承包龙头企业，新能源投资建设湖南省规模最大、产业最齐、业态最全、专利最多、参与最早的企业。随着发展步伐不断向前，湖南安装对人力资源的重视程度提到了新高度，在人力资源管理创新方面持续发力，取得了一些进步，但实施人才强企是一项系统工程、长期工程，仍有一些掣肘问题亟待解决。

1.人力资源系统性规划不足，人才结构性矛盾日益凸显。

1.1 人力资源管理队伍专业化能力有待提高，科班出身的人力资源管理从业者占比不足20%，人力资源管理尚未完全摆脱传统的人事管理色彩，对现代化人力资源管理理念认识不深，满足于完成事务性工作，没有提高到为企业发展战略服务的层面。

1.2 人力资源“十四五”规划的执行落地不够，制定了匹配公司“十四五”发展战略的人力资源发展规划，但是对规划中提出的“八支队伍”“七类关键人才”等建设目标，没有出台配套的培养方案，战略性人才的引进和培养后劲不足。

1.3 人才结构调整及梯队建设速度滞后，虽然近年公司招聘员工的学历水平不断提高，但员工整体年龄偏高、专业结构不合理、人才分布不均衡、高精尖人才稀少等问题仍然比较突出，人力资源的动态调整机制不健全，导致人才总量跟不上企业快速发展的需要。

2.人才培养体系化建设不全，项目复合型管理人才紧缺。

2.1 人才培养战略站位不高。随着“人才强企”战略的持续推进，公司各级对人才培养的重视程度逐渐提高，但是由于建筑施工行业工学矛盾严重，部分管理人员更关注生产经营指标的完成，对人才培养“口头上重视，行动上靠边”的现象较为普遍。

2.2 人才梯队建设协同不够。虽然建立了职业发展双通道，员工的纵向晋升有了明确路径，但是公司机关与分公司、分公司与项目之间的人员交流还不够，对四类人才库，没有细化的培养方案，也缺乏入库、出库的动态管理，存在各分子公司各自抓的现象，未形成总部统筹规划、层层递进的培养模式。

2.3 人才评价机制不健全。目前，对员工任职资格要求的唯一书面说明是《岗位职责说明书》，仅能告诉员工“做什么”，无法评估员工“做得怎么样”，总部尚未统筹建立岗位任职资格标准，对员工工作成果的界定、工作能力层级的划分缺乏科学有效的文件依据，各分子公司员工岗位定级工作主观性强，人才素质评价机制不够完善。

2.4 培训体系建设进度偏慢。三级培训组织虽已基本建立，但是培训工作的落地仍不理想，湘安学堂的课程体系覆盖了常规培训内容，但是针对不同培训在内容深度、关联性方面缺乏有效逻辑，缺乏科学系统的人才复制体系，业务分校的培训满足于完成动作，对培训效果的评估缺乏有力抓手，分子公司分校和项目部夜校的作用发挥不明显。

3.员工激励组合式创新不够，员工个性化需求难以满足。

3.1 薪酬激励及时性有待提高。项目兑现分红一直是湖南安装激励项目一线员工创效的核心举措，但是由于当前项目施工、结算、审核周期长，且兑现预兑现条件日趋严格，导致大批项目一线员工兑现周期拉长，部分分公司因资金流紧张导致有的项目应兑未兑，还有因外部原因不能办理结算导致项目不能兑现等情况，项目兑现“有名无实”是公司激励体系的突出痛点。

3.2 绩效考核合理性亟待完善。项目绩效考核普遍存在凭印象打分、考核指标与现场脱节、只扣分不加分、未开展绩效面谈等现象，项目负责人对绩效考核考什么、多久考、怎么用思路不清晰，导致绩效考核变成应付检查，不仅没有发挥绩效考核“奖优罚劣”的激励效果，还增加了员工工作量和心理负担。

3.3 职业发展规划性需要加强。公司、分公司各级对现有职业发展制度和人才培养规划宣贯不够，各级领导班子对员工的关心、关怀不够，导致项目员工，尤其是青年员工普遍存在发展定位不清、发展路径不明、发展目标缺位、发展信心不足的现象。

3.4 企业关怀人性化还需升级。公司、分公司机关对项目一线的文化宣贯工作指导不多，项目一线文化活动、团建活动形式单一，企业文化延伸到家属层面做得不多，对解决员工“后顾之忧”缺乏有效手段。

4.人力资源信息化应用滞后，管理精细化程度有待提高。

4.1 人力资源信息化建设相对缓慢，人力资源信息化建设还处于员工信息录入阶段，人力资源管理系统依托OA办公平台建立，数据的准确性、完整性有待提高，与各项办公流程的整合还未打通，员工名册信息仍需花费大量时间手动更新，不能提供有效的大数据分析。

4.2 人力资源管理手段亟须创新。员工招聘仍依赖于简历筛选、面试等方式，选拔标准依赖过去的经验和技能，人才识别的精准性和高效性不足；人力资源管理者走下去不多，规章制度闭门造车，面对面听取基层心声不够，对基层人才管理手段办法不多，基本处于“放养”模式。

三、湖南安装聚焦“四个转变”推动人力资源管理转型升级

高素质人才队伍是构建企业竞争软实力的核心要素，湖南安装牢固树立“人才是第一资源”的理念，全力推进“人才强企”战略，结合企业发展面临的新环境，针对人力资源管理遇到的痛点问题，提出聚焦“四个转变”来推动人力资源管理的转型升级。

1.提高站位，更新理念，推动工作定位由“事务性管理”向“战略性支撑”转变。

人力资源是第一资源，人才工程是“一把手”工程，公司各级领导班子的高度重视是“人才强企”战略的有效实施的前提条件，公司各级把人力资源工作摆在更加突出的位置，打破传统的人事管理思想桎梏，配优配强人力资源管理队伍，才能为人力资源发挥战略支撑作用创造必要条件。

1.1 树立“人力资源管理能力决定了人力资源能否成为企业核心竞争力”的理念。要持续不断地向公司各级管理人员灌输既要经营业务、也要经营人才的理念，企业的持续发展依赖于人力资源的不断增值，企业的人才优势是不可替代、难以复制的竞争优势。

1.2 树立“人力资源是资本”的理念。企业对人才的所有投入都是一种人力资本投资，要引导公司各级管理人员从提高投资回报率的角度出发，思考如何把员工培养成有价值的人力资源，提高投资收益，如何把优秀人才留住，降低投资风险。

1.3 树立“各层级负责人是人力资源管理第一责任人”的理念。打破各层级负责人的职责是“带团队完成目标任务”的局限性，强化对团队“领头羊”的“人才培养目标”考核，督促各层级负责人带头践行企业文化、执行管理制度，通过言传身教激励团队、留住优秀人才。

2.健全体系，理清层次，推动人才管理由“散沙式自治”向“聚合式共治”转变。

建立全面覆盖人力资源六大模块的管理体系，在横向上建立健全人力资源管理制度，纵向上分层分级出台与制度配套的实施方案，把人力资源管理机制“立”起来，加速人力资源信息化建设进程，利用“数据跑腿”和“智能分析”，把人力资源管理效能“提”起来。同时，鼓励分子公司在总部的总体规划下，结合自身实际制定人才管理的具体方案，将人力资源管理延伸到项目部，着力构建公司上下齐抓共管的人力资源工作格局。

2.1 在人力资源规划方面，制定人力资源中长期规划和人力资源信息化实施规划，针对规划的具体目标制定落实方案，明确责任划分，做好规划的控制与评价，实时调整纠偏；

2.2 在招聘与配置方面：建立岗位任职资格体系，为人才测评和能岗匹配打好基础，建立路径清晰、灵活动态的考核评价机制，引进科学测评工具，进一步落实员工“能上能下、能进能出”导向；

2.3 在培训与开发方面：深化三级培训组织体系建设，推动分校、夜校规范化运行，加强三级师资队伍建设，推动内训师从传授知识向解决实际问题转变、从分享成功经验案例向传授方法套路转变、从独自讲授向学员参与转变；

2.4 在绩效考核与薪酬福利方面：强化绩效考核的执行力度和结果应用，重视绩效面谈及行为改进，加强薪酬福利体系的激励性设计，发挥薪酬福利吸引、激励、留住优秀人才的作用；

2.5 在劳动关系管理方面：利用工会的“爱司教育行动”，加强企业文化宣贯，以文化汇聚人心，建立企业和员工之间良好的“心理契约”。

3.创新方法、落实举措，推动人才激励由“单一式奖励”向“组合式激励”转变。

目前，湖南安装的激励机制相对健全，制度建设横向覆盖了薪酬、福利、奖励等各方面，纵向覆盖了组织到个人、高管到基层员工，但在制度的严谨性和有效执行方面还需进一步加强。公司各级最常用的激励措施是评优评先，这种方式直接，但是有效期短，并且，随着员工队伍年轻化特征越来越明显，需求层次也在逐步提高，激励内容不能局限于物质层面，也要同步关注员工的心理收益。

3.1 总部做好顶层设计，聚焦员工关注度高的薪酬福利、绩效管理、职业发展、人文关怀等维度，对现有制度进行查漏补缺，进一步优化激励机制，为“组合式激励”的实施提供制度保障；

3.2 分子公司做好政策制度的宣贯、解读和执行，综合运用会议、培训、督查等方式，对与员工切身利益相关的政策制度进行立体式、多方位的解读，确保员工对公司的激励政策了然于心，提振员工信心；

3.3 项目部认真落实激励措施，利用离一线员工最近的优势，积极关注员工思想动态，深入了解员工需求，协助员工纾困解难，对于员工的合理诉求及时响应，强化认同感、归属感，激发员工活力。

4.领导垂范，全员跟进，推动人才培育由“集中式培训”向“常态化学习”转变。

资源始终是有限的，人才培育的“二八法则”强调把80%的水浇在20%的花上面，有限的时间和资源只有花在刀刃上，才能用最小的投入撬动最大的回报。因此，在总部培训资源无法覆盖所有培训需求的现状下，湖南安装着力于加速推动三级培训组织体系的落地，总部集中优质培训资源重点培育20%的高绩效人才，分子公司分校和项目部夜校培育好未覆盖的80%，通过三级联动，加速形成头雁领飞、强雁竞飞、雏雁跟飞、群雁齐飞的人才队伍“雁阵格局”。

4.1 总部湘安学堂持续完善人才培养复制体系建设，加大关键人才培训项目的开发力度，锻造一批精品课程，建设一支专业讲师队伍，不断推进“训战结合”培训模式迭代更新，进一步完善培训效果转化跟踪机制，着力培养“头雁”。

4.2 分子公司建立“领导带头学、骨干示范学、全员跟进学”的常态化学习机制，领导干部带头学理论、学业务，引导员工提高自我管理、自主学习的意识，强化对业务骨干参加总部调训的支持力度，督促训后转化与绩效改善，着重培养“强雁”。

4.3 项目部全面落实“师徒带教”工作，为“雏雁”找准师傅，选择具有良好职业道德、扎实理论基础和操作技能的老员工，帮助新员工适应岗位、掌握技能、快速成长，定期督导带教执行情况，确保“师徒带教”工作落地落实。

四、结束语

习近平总书记在党的二十大报告中强调，“人才是全面建设社会主义现代化国家的基础性、战略性支撑”“全面提高人才自主培养质量，着力造就拔尖创新人才”“加快建设世界重要人才中心和创新高地，着力形成人才国际竞争的比较优势”等，足以说明党中央把人才工作摆在了史无前例的重要位置。面对百年之未有大变局，湖南安装只有坚持系统观念，树立大人才观，构建人才队伍新格局，为企业改革创新、转型升级提供源源不断的人才支撑，才能在日趋激烈的市场竞争中实现可持续的高质量发展，实现“建成国内一流并具有一定国际市场竞争力的工业工程服务商”的发展愿景。