天津津才烧角集团股份有限公司薪酬方案研究Research,on,the,Salary,for,TIANJINJINCAISHAOJIAOJITUAN,GUFEN,Company

天津津才烧角集团股份有限公司薪酬方案研究Research,on,the,Salary,for,TIANJINJINCAISHAOJIAOJITUAN,GUFEN,Company

穆德彬

蒙古国citi 大学，蒙古国乌兰巴托市999197

摘要

自十九大后，我国经济发展从一味追求高速增长转向追求高质量增长。而作为我国经济中占据重要位置的民营经济，如何在经济大环境下顺应号召实现自身价值持续上升的同时又保证产业品牌化，成为了国内民营企业家需要思考的问题。当今环境下，市场化与全球化成为必然，市场竞争日益激烈，然而国内企业不论从技术创新还是产品智能方面来说都存在者很大的进步空间。而不论是技术还是产品，其最终核心竞争力都会转换为人才资源之间的竞争。因此提高人力资源利用率，把控人力资本，是每个民营企业都必须正视的问题。

人力资源的管理体系中，最核心的部分是企业的薪酬体系。一个健全的薪酬体系不仅可以满足企业员工对于薪资的要求，同时可以增强企业的凝聚力，提高企业在人才争夺战中的竞争力。美国著名的薪酬管理专家米尔科维奇就曾经说过，薪酬不仅是企业运营成本中的一部分，更是引发领导、支持与变革的重要因素。

国内许多民营企业尽管拥有较强的科技创新能力，但由于薪酬管理体系的疏漏，整体发展并不如意。以天津津才烧角集团股份有限公司为例，这是一家综合性集团公司，不论是规模还是科技实力都属上乘，在企业经营中，以科技创新为中心，通过项目带动公司发展。然而不规范的薪酬管理体系却限制了其继续向上发展的可能性。技术员工的流失、核心人才的不稳定让员工离职率屡创新高。本文以天津津才烧角集团股份有限公司薪酬管理体系为研究对象，通过对员工进行问卷调查探究天津津才烧角集团现行薪酬管理存在的问题，以集团的发展战略和岗位价值为出发点，基于布朗德战略薪酬理论提出天津津才烧角集团薪酬管理的优化方案，期望通过科学的薪酬方案为集团招揽人才、激励人才，为实现集团发展战略提供人力基础。

本文分为六个部分：第一章是绪论，对研究的背景进行了阐述，确定了研究的对象和范围，提出了研究的目的、意义及方法，并对论文的结构进行了梳理；第二章是文献综述，对国内外有关薪酬管理的文献进行了综述，并阐述了本文的主要理论基础；第三章详细论述了天津津才烧角集团的人力资源和薪酬管理现状，总结了当前薪酬管理存在的问题；第四章基于布朗德战略导向薪酬理论提出了天津津才烧角集团的薪酬优化方案，针对不同的岗位提出了相应的薪酬策略；第五章提出了保障薪酬体系顺利实施的保障措施，并对薪酬方案的成效进行了预估；第六章为结论，对研究的成果进行了总结，并提出了本文研究的不足之处，以期在后期研究中能够补足和改进。

关键词：薪酬；薪酬体系；薪酬管理

Abstract

Since the 19th CPC national congress, China's economic development has shifted from the pursuit of high-speed growth to high-quality growth.As an important position in China's economy, private economy has become a problem for domestic private entrepreneurs to think about, that is, how to follow the call to realize the continuous rise of its own value in the economic environment and at the same time ensure the industrial brand.In today's environment, marketization and globalization are inevitable, and market competition is increasingly fierce. However, domestic enterprises have great room for progress in terms of technological innovation and product intelligence.And whether it is technology or product, its ultimate core competitiveness will be transformed into the competition between human resources.Therefore, to improve the utilization rate of human resources and control human capital is a problem that every private enterprise must face up to.

In the human resources management system, the most core part is the enterprise's salary system.A sound salary system can not only meet the salary requirements of employees, but also enhance the cohesion of the enterprise and enhance the competitiveness of the enterprise in the competition for talents.Milkovic, a famous American salary management expert, once said that salary is not only a part of the operating cost of enterprises, but also an important factor that triggers leadership, support and change.Although many private enterprises in China have strong technological innovation ability, their overall development is not satisfactory due to the omission of salary management system.Take tianjin jencai shajiao group co., LTD as an example. It is a comprehensive group company with superior scale and scientific and technological strength. In the enterprise operation, it takes scientific and technological innovation as the center and drives the development of the company through projects.However, the non-standard salary management system limits the possibility of its further development.The loss of technical staff and instability of core talents make the employee turnover rate reach new highs repeatedly.Based on the Angle of tianjin, tianjin to burn group co., LTD. Compensation management system as the research object, through the questionnaire investigation on employees in tianjin, tianjin to burn Angle group, the existing problems of salary management to the group's development strategy and post value as a starting point, based on brown's strategic compensation theory, tianjin jin to burn Angle group, the optimized plan for the compensation management expect through scientific compensation plan for the group to attract talents, motivating talents, human basis was provided for realizing the group development strategy.

This paper is pided into six parts: the first chapter is the introduction, which elaborates the research background, determines the research object and scope, proposes the purpose, significance and method of the research, and sorts out the structure of the paper;The second chapter is the literature review, the literature on salary management at home and abroad were reviewed, and described the main theoretical basis of this paper;The third chapter elaborates the current situation of human resources and compensation management of tianjin jincaishajiao group and summarizes the existing problems in the current compensation management.The fourth chapter puts forward the compensation optimization scheme of tianjin jincaishajiao group based on browder's strategy-oriented compensation theory, and puts forward the corresponding compensation strategies for different positions.The fifth chapter puts forward the safeguard measures to ensure the smooth implementation of the compensation system and estimates the effectiveness of the compensation scheme.The sixth chapter is the conclusion, summarizes the research results, and puts forward the deficiencies of this paper, in order to make up for and improve in the later research.

Key words：Compensation， Compensation system， Compensation management

第1章绪论

1.1研究背景

市场经济的不断发展和我国经济体制的持续变革，使得中国当下的企业面临着越来越激烈的竞争。而这种竞争已经从单纯的资源竞争变得更加宽泛、多元。信息化社会、资源不是唯一的竞争力，人文、组织文化以及高精尖人才在企业的竞争力逐渐超过设备、土地等资源的竞争。因此企业在进行人力资源管理时，要秉承着“选、育、用、留”的原则，将员工转换为企业的核心竞争力，只有这样企业才能够在市场竞争中始终立于优势地位。

天津津才烧角集团股份有限公司于2016年成立于天津，下设全资子公司13家，集团涉及行业领域有智能安防、物业管理、建筑业、劳务服务业、市政工程、信息科技、财会、道路运输业、地产经纪、食品业、化工业、医疗业、人力资源服务业、商务服务业。由于集团业务种类繁多、所属行业不一，所以各项业务应单独管理，制定不同的发展路线，如发展较快的建筑业务应紧扣市场脉搏，而市政工程业务由于发展较为稳健，所以应制定稳定的发展战略。

天津津才烧角集团虽然创建时间较短，但随着整个公司的不断壮大，人力资源管理部门也逐渐走向正规化，设有人力资源规划、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等模块，分属不同部分协管，搭建出一个基本的人力资源管理体系。然而这个看似完善的体系，在实际的公司人力管理中，却存在着许多不足，没有发挥出理想的作用。招聘中难以吸引优质人才，影响公司新业务发展的步伐；管理中无法满足员工的基本需求，造成大量员工的流失，离职率节节攀升；培训时流于表面，花费了大量人力物力对员工进行定期培训，但不论从员工技能还是员工思想态度上说都收效甚微；绩效管理则过于形式主义，奖惩制度形同虚设。最终导致员工对薪酬满意度低、对企业失去信心。人力资源工作不需要专业的技术，但需要专业的知识与态度。人力资源的工作性质类似于服务业，需要服务于整个公司，当人力资源管理整体的知识储备及服务态度出现偏差时，势必会影响整个公司的运转。所以改变人力资源管理模式，优化薪酬制度，是天津津才烧角集团目前亟待解决的一大难题。

1.2研究的对象和范围

1.2.1 研究对象

天津津才烧角集团2017年对企业员工流失率进行了统计，一线员工流失了28%，中层管理人员流失18%。针对此局面，2018年，集团进行了大规模招聘，对人员缺口进行补足，半年后再次对员工流失率进行了统计，数据显示一线员工流失33%，中层管理人员流失22%。以上可以看出，天津津才烧角集团人员流失的状况在不断加剧，已成为制约集团发展的桎梏。针对人员流失的问题，本文对天津津才烧角集团薪酬管理体系进行研究，对人力资源的现状进行分析，探究薪酬管理的问题所在，有的放矢的提出薪酬管理优化方案，加强对各岗位员工的关注和关怀，为员工搭建良好的发展平台，提升企业的凝聚力和竞争力，使企业顺利渡过初创期。

1.2.2研究范围

本文对天津津才烧角集团现行的薪酬体系进行分析，探寻其中的问题，针对性的提出解决措施，以期改进后的薪酬体系能够最大程度的契合员工需求，为企业发展提供助力。通过本文的研究，希望对初创型企业薪酬管理提供一些参考和借鉴。

1.3研究目的和意义

1.3.1 研究目的

本文的研究目的概括来讲有以下两点：

1、提升员工满意度

员工满意度是企业发展的重要潜在因素之一，而薪酬是员工满意度的主要影响因素，合理的薪酬体系能够调动员工的工作热情，使员工更为积极主动的投入到工作中。本文通过对薪酬管理相关文献进行梳理，对现有研究成果进行总结，结合天津津才烧角集团薪酬管理的现状，提出其中的不足之处，并探究合理的解决方案，使员工能够热情饱满的投入到岗位工作中。

2、增加企业收益

企业收益是成本支出和营业收入的综合体现，薪酬是企业成本的一部分，如果一味通过减少薪酬来增加企业收益，往往会事与愿违。所以天津津才烧角集团构建科学的薪酬方案和完善的薪酬体系能够使企业成本和营业收入达到平衡，实现企业收益最大化。

1.3.2研究意义

作为人力资源管理中稳固企业发展、提高企业持续发展能力的薪酬管理制度，其重要性不言而喻。因此根据企业现状调整薪酬管理制度，提高员工福利待遇是保障企业稳步发展的关键因素。本文将从理论及现实两个方面，对研究的意义进行阐述。具体如下：

1、理论意义

在原有基础上对薪酬管理制度进行有效扩增，丰富薪酬管理制度的内容，拓宽薪酬管理制度的应用范围。在接下来的论述中，将以天津津才烧角集团为例，通过需求层次理论、公平理论和战略导向理论三个层面对该集团的薪酬管理制度进行分析，了解其在公司内部的具体运作。在此基础上，放眼于整体环境，对保障企业外部效率进行相关理论分析。

2、现实意义

第一，能够改善天津津才烧角集团的财务现状，提高整体经营收益。员工大量流失不仅会影响公司的正常运营，同时会造成不必要的运营成本。因此提高员工对薪酬的满意度，不仅能够巩固员工，同时还可以降低成本，提高收益。当前天津津才烧角集团的人才供求结构属于明显的倾斜结构，求大于供。从长远角度考虑，为了稳固企业发展，提高企业竞争力，集团必须改善薪酬管理体系，提高员工对薪酬的满意度。

第二，能够为天津津才烧角集团起到引导规范企业绩效增长的作用。对天津津才烧角集团的薪酬管理制度的分析与研究，也是对整个大环境下，我国整体薪酬管理的研究。市场经济下，人们对于物质生活的需求越来越高，相应的对薪资也会有一定要求，择木而栖。提高天津津才烧角集团的薪酬管理制度，等于无形中提高了企业的市场竞争力。

第三，能够对天津津才烧角集团的就职员工起到激励作用，提高集团人力资源利用率，最终达成提高集团在经济市场中的竞争力这一目的。改善薪酬管理制度，是天津津才烧角集团完成自我蜕变、自我成长道路上必不可缺的一部。企业若想在市场中处于优势地位，能够在金融改革的大前提下始终保持稳固发展，就必须具有其他企业欠缺的核心竞争力，而薪酬管理制度就是企业竞争力中非常重要的一环。改善薪酬管理制度，能够有效激励员工，让员工更加积极的面对工作，对工作的认可度高、完成度高，企业在满足员工薪资要求的同时，员工也在尽最大努力为企业贡献力量。对于企业而言，这不仅是一个良性的循环，也是市场竞争中的优势。

1.4 研究方法

本文在研究过程中主要采用了如下方法：

1、调研与访谈相结合

通过查阅有关薪酬管理的相关资料，参照天津津才烧角集团行业内的薪酬水平，设计员工对薪酬满意度的调查问卷，希望通过问卷调查方式显露出集团内薪酬体系管理的不足，了解员工对薪酬管理哪些部分不甚满意，掌握影响员工工作效率的症结所在。在进行问卷调查时，对部分员工进行访谈，不仅要了解现有薪酬管理的不足，还要听取员工对薪酬管理有哪些改进意见，确保优化后的薪酬方案让尽量多的员工满意。

2、文献归纳法

前人对于薪酬管理的研究是本文的理论基础，所以对以往的文献进行梳理、总结，适度引入本文之中，使本文的分析有理有据。

3、比较研究法

天津津才烧角集团由于波及很多行业，所以在制定薪酬方案时，应对各行业的薪酬水平进行综合考虑，并将集团与同等规模的企业进行比较，为提出本文的论点提供参考。

1.5论文结构安排

本论文研究的结构安排如下。

第一章：对本文的研究背景进行了分析，界定了本文的研究对象和范围，探究了研究的目的、意义和方法，并对论文的结构进行了安排。

第二章：对以往有关薪酬管理的文献进行了梳理，综述了同内外的参考文献，提出了本文研究的理论基础，对薪酬理论、战略导向薪酬体系以及布朗德战略导向薪酬理论进行了简要介绍，为本文研究奠定了理论基础。

第三章：对天津津才烧角集团的概况进行了介绍，并分析了集团人团资源的现状，交待了当前集团的薪酬制度，并进行了员工满意度调查，从调查的结果分析当前天津津才烧角集团薪酬管理存在的问题。

第四章：根据天津津才烧角集团薪酬管理中存在的问题，针对性的提出优化措施，以布朗德战略导向薪酬理论为基础，对集团薪酬管理体系进行重构。

第五章：薪酬体系优化后需要一系列措施进行保障，本章提出了相应的保障措施，并对薪酬体系实施的效果进行了预估。

第六章：对本文的研究成果进行总括，提出了其中的不足和改进的方向。

图1-1为本文的研究框架图。

图1‑1 论文框架图

第2章文献综述

2.1 与论文有关的主要文献综述

2.1.1 国外文献综述

1、薪酬管理与人力资源管理

在企业运营管理中薪酬管理的重要性不言而喻，薪酬关乎着员工的工作效率和工作积极性，对企业人力资源管理有效开展起着十分关键的作用。基于此，国外许多学者就薪酬管理这一课题展了研究。De Bono E etc.提出企业所处的内外部环境发展变化较快，员工流动也在不断发生，面对这些状况薪酬体系发展和调整的脚步却没有加快，所以在设计薪酬体系时应以人为基础，设置各项激励措施，丰富薪酬体系的结构，最大程度满足不同岗位的员工需求[1]。Miceli M P指出目前很多企业通过可变薪酬体系来激励员工，可变薪酬需要设计的内容较多，要以行业标准为参照、以企业内部管理体系为依托，同时要对员工贡献进行评定、奖励的等级进行设置等等[2]。Sanchez-Marin G对SOP（薪酬标准）进行了探讨，在SOP体系下股东可以对高管的薪酬进行评议，并以Anglo-Saxon公司为例，对SOP在企业中的应用进行了分析，SOP能够对高管的薪酬进行有效调整，使高管薪酬趋于合理和一致，但SOP并不适用于所有企业，对于高管为企业所有者的情况下，SOP的实施效果就会打折[3]。

2、薪酬管理与企业管理

薪酬管理隶属于企业管理，是企业管理中的重要环节。Lee C以SBP（技能工资）为研究对象，对SBP在企业管理中的作用进行了探讨，指出公平感是员工满意度的重要影响因素，SBP是对员工技能的一种认可，员工可以借此得到培训和提升的机会，心理上的公平感有所提升[4]。Barber A E以公平分配为切入点，对各种分配制度下员工的反应进行研究，在全面薪酬体系下员工所得奖励应等额等量，抑或是按员工的贡献值进行分配，对这种分配方式的可行性进行了比较分析，最终提出了替代性薪酬的适用性和可行性

[5]。Cadsby C B对薪酬体系中的绩效工资和固定工资进行了论述，绩效工资是员工生产效率的体现，所以具有优秀技能、效率较高的员工比较倾向于绩效工资模式，但绩效工资的影响因素较多，所以对这种存在风险的工资模式，喜好低风险的员工则兴趣缺缺[6]。Kameli M将工资和生产效率的关联性进行了分析，最后得出结论工资和生产效率具有较大关联，除工资外企业为员工提供的工作环境、工作量、员工服务等，也同样影响生产效率的高低[7]。Adeoye A Or提出企业的发展离不开技术过硬的员工，技术型员工还能够提升企业的整体绩效，从员工满意度来说，如果员工对企业满意度较高，就会为企业发展竭尽全力，反之则消极怠工，而影响满意度最直接的因素则是薪酬[8]。Khokher通过问卷调查方式对薪酬的连锁效应进行分析，指出薪酬与员工幸福感是正态分布的关系，即薪酬越高员工的幸福感越足，归属感亦之。此外，薪酬体系的构成不应一成不变，随着企业发展、外部环境变化、员工心态变化等，薪酬结构应作出相应调整，不能停止创新的脚步[9]。

3、薪酬管理的影响因素

在设计薪酬体系时应了解薪酬受哪些因素影响，才能有的放矢的设计薪酬方案。Christina Sweins采集1000个人事本进行总结分析，发现薪酬知识对薪酬实施效果具有较大影响[10]。如果员工的薪酬知识程度较高，则往往会对薪酬较为满意，并且从感知薪酬的角度来看有效性也较好。薪酬知识与满意度为单向关联，即薪酬知识影响满意度，但薪酬知识是独立的，满意度不能影响薪酬知识。Hedman & Kalling etc.提出薪酬管理的有效性体现在员工的工作效率和效果上，科学的薪酬管理下，员工会积极、高效的完成工作，为企业产出优质的产品[11]。Jagsi R对性别与薪酬的关系进行了研究，其以医生这一行业为研究对象，提出在职称、专业、学术能力、工作时间等均无差别的情况下，性别不同工资就会有所不同，对这种差异进行量化可知，男性的期望薪酬会高于女性12$[12]。

2.1.2国内文献综述

1、薪酬管理在企业管理中的作用

梁阜认为调动员工的工作热情是薪酬管理的主要目标，薪酬是员工工作收到的回报，但回报需有度，过度或不足都不能收到良好的效果，而如何达到合适的度则是难点，所以应对员工采取有效的方式进行激励，将前人研究的相关成果进行总结，设计与企业相契合的模式实施薪酬激励[13]。陈代友以人才为研究视角，提出企业应正视人才的作用，为人才搭建良好的企业环境，采取有效的薪酬方案激励人才，使其才能得到充分发挥，有人才做基础的企业才能快速发展，才能稳步前进[14]。戴春燕对企业人力资源管理与薪酬管理的关系进行研究，当前企业对人力资源的重视程度不断提升，很多企业对人力资源部门尤为重视，薪酬管理是人力资源管理的关键所在，科学的薪酬管理不仅能调动员工的积极性，还对人力资源管理造成较大影响[15]。王林娟指出随着市场环境的变化，企业薪酬管理的内涵也有所变化，薪酬体系是企业管理的重中之重，是物质激励的主要方式之一，但就目前我国薪酬管理现状来看，多数企业薪酬体系还有待改进，对薪酬体系进行完善还有很长的路要走[16]。余毅锟对海尔集团的薪酬管理进行案例分析，海尔集团采取的经营模式为阿米马模式，其薪酬结构较为丰富，既有绩效模式、宽带结构，还有共享收益等，对员工福利待遇较为完善，收到了较好的激励效果[17]。韩晓梅提出薪酬抵税实施后，企业员工的平均工资得到了提升，同时企业认识到一线员工的重要性，对其薪酬水平进行了合理调整，目前企业高管与一线员工的薪酬差别在逐渐缩小，这样一来企业的生产效能得到大幅提升[18]。侯曼对薪酬管理的收效进行了理论分析，从社会福利博弈角度看，企业对员工除了工资这一激励措施外，还应从员工心理出发予以员工一定的情感，使员工更愿意、更主动为企业服务[19]。

2、薪酬管理体系优化

谈晓英对绩效考核的作用和策略进行了深入探讨，提出绩效考核是企业薪酬体系的重要组成部分，科学的考核能起到一定激励作用[20]。邱真等认为企业薪酬既是企业成本的一部分，又是激励员工的有效手段，所以在设计薪酬时应结合企业实际情况综合考虑，不能只一味追求降低成本[21]。石廷安提出两方面内容，一是企业为员工发放的薪酬要能解决员工的温饱问题，且薪酬水平应在社会平均水平之上；二是在设计企业薪酬方案时应注重内部公平原则，公平性会影响员工的工作热情，如果员工意识到企业有失内部公平，会导致员工消极怠工或是离职率增加[22]。符方怡提出市场调查的重要性，在设计薪酬方案时应先对市场的行情进行深入了解，这样才能设计出科学合理的薪酬方案[23]。李雯雯对薪酬激励体系的构建进行了探讨，其指出薪酬激励体系的考察项有许多，但薪酬满意度是最为直接的考察指标，以往的企业分配为所有员工平均分配，这样不利于调动员工的积极性，降低企业的生产效率

[24]。段洁将人的重要性进行了强调，认为企业管理中人是最为重要的因素，而合理的薪酬体系正是重视人、激励人的有效手段，所以对薪酬体系进行持续优化十分必要[25]。刘瑞刚以包钢集团为研究对象，对其当前薪酬体系的不足进行分析，而后针对性的提出符合市场环境、与企业内部管理相适应的薪酬体系，从而促进了企业基本建设的扩大再生产[26]。易斌对W公司的薪酬体系进行研究，发现其薪酬体系存在以下问题：一是各岗位间的薪酬未拉开差距，二是薪酬对员工的激励性不中，三是对员工岗位技能提升未加以重视，针对上述问题，从岗位、能力、绩效等方面，提出了W公司的薪酬方案：一是设置岗位工资，将不同岗位的工资进行区分，二是对员工工作表现进行绩效考核，将考核工资纳入薪酬体系，三是各人能力因素体现在薪酬体系中，对员工的能力进行评定，最终体现在薪酬上[27]。对薪酬体系进行优化之后，薪酬对员工的激励性得到大幅提升，员工的公平感和满意度通过调查也表现良好，企业生产效率和业绩都虽上升趋势，员工流失率得到有效控制，最近一资人力资源报告显示仅有3%的员工流失。

3、薪酬管理的宏观影响因素

我国许多学者对薪酬管理的宏观因素进行了研究。李一等对我国和美国的薪酬管理进行了对比分析，文中指出，美国的平等理念深入人心，所以美的薪酬管理处处体现着公平，即使将员工的薪酬放在行业内进行带状比较，员工仍然有较强的公平感；美国的法律较我国来说更加完善，美国企业薪酬管理的法制化程度较高，管理体系更加规范和完善[28]。通过借鉴美国的薪酬管理，指出了我国薪酬管理哪些方面亟待改进，并提出相应的优化措施。张彦飞等对我国和美国比较典型企业的薪酬管理进行对比分析，指出我国企业薪酬管理的问题所在，并针对这些问题提出革新方案[29]。朱秋平对美国企业高管的薪酬管理进行研究，相对于美国企业普通员工薪酬管理来说，美国企业高管理薪酬管理的问题更为突出，分析可知美国企业高管薪酬管理的症结所在为国家未介入到薪酬管理之中，如果美国能加大国家层面的监管力度，高管薪酬管理的问题会得到较大改善[30]。李向波提出企业薪酬管理不应闭门造车，而要综合企业内外部因素，考量当地的经济水平，参照相关的法律规定，掌握所属行业薪酬水平等，如此才能为薪酬设计奠定基础[31]。

2.2阐述论文观点的主要理论基础

2.2.1 薪酬理论界定

1、薪酬

美国薪酬管理专家Milkovieh将薪酬定义为：“雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和[32]。”将此定义化繁为简，即薪酬就是员工向企业输出劳务，企业以酬劳做为回报。薪酬的概念较为广泛，既包含单纯货币形式的薪酬，也包含其他非货币形式的薪酬。从企业回报的形式来看，薪酬也有较多表现形式，一方面是货币化的员工所得，或是其他物质上的福利；另一方面是企业对员工的认可、提升，使员工在企业获得满足感和感应感，这些也是薪酬的一部分。

2、薪酬体系

薪酬体系隶属于人力资源管理范畴，员工在为企业提供劳务后，企业应如何回报以员工，应按何种分配形式、分配的总量如何确定，这些都是设计薪酬体系的目的所在。薪酬体系的设计不能孤立进行，应以企业的发展方向一致，与企业的战略规划相整合，让员工的劳动付出很好的融入企业发展之中，成为企业发展的助力。对薪酬体系进行总结，其主要明确了两方面内容，一方面是员工薪酬的整体水平，另一方面是员工薪酬的组成结构[33]。薪酬的水平应参照外部市场环境和企业内部发展状况，结合两者之后进行综合评定。薪酬的结构应参照企业发展规划和经济能力，为不同的岗位设定相应的工资档位，以此来肯定员工的付出和贡献。

2.2.2战略导向薪酬体系

当前，市场环境日趋复杂，企业间的竞争愈发激烈，基于这种外部环境，企业员工的工作内容和工作性质也发生了相应变化，薪酬体系在企业中不能仅仅是一个制度，还应发挥其激励的作用，并与企业发展战略相一致，为企业人力资源管理提供有效的辅助作用。薪酬是企业和员工之前的重要联系，企业应从战略角度与员工达成一致目标，以实现企业与员工共同发展。

1、战略导向薪酬体系的内涵和特点

战略导向薪酬体系的内涵即企业薪酬管理应符合企业发展方向，并为企业发展战略的实施提供助力，薪酬管理一方面应为企业做好成本控制，另一方面应为企业做好员工激励，所以薪酬管理是企业赢利的重要保障[34]。以往的薪酬体系不能对员工进行有效激励，基于此构建与企业内外部环境相适应、与企业发展战略相符的薪酬体系已势在必行。在战略导向理论下的企业薪酬体系提升了对员工的关注度，在设计薪酬方案时更注重员工的差异性，对于工作效率或岗位技能较好的员工会予以一定的奖励，以提高员工对企业薪酬的满意度，使员工更为积极、主动的投入到企业建设之中。战略导向的薪酬体系应紧扣市场的脉搏，并将绩效薪酬纳入员工薪酬结构中。

战略导向薪酬体系的特点主要有以下四点：

1）战略性

战略导向薪酬体系应具备战略性的特征，以企业发展战略为方针，参照外部市场环境和企业发展规模，制定战略性的薪酬方案[35]。薪酬方案应力求科学、全面，薪酬结构应力求合理、丰富，可以用绩效薪酬、岗位技能薪酬、补贴、福利等方式对员工进行激励，使薪酬体系的作用得到最大程度的体现。

2）激励性

战略导向薪酬体系侧重于对员工进行激励，薪酬体系的设计应结合行业特点、企业经营模式和企业发展目标，对于如期完成工作量的员工应予以薪酬回报[36]。员工的薪酬应有所差别，如果积极努力的员工和懒散怠工的员工得到同等报酬，则会削弱员工的工作热情，所以差异化的薪酬能够更好的实现员工激励。

3）灵活性

薪酬体系的灵活性体现在两方面，一方面是各个企业相比具有灵活性，由于每个企业都具有自身的特点，所以各企业的薪酬体系都不尽相同；另一方面是对于同一企业来说，薪酬体系应随着市场环境和企业发展而不断优化调整，所以薪酬体系较为灵活。

4）沟通性

薪酬体系的设计需要企业上下进行有效沟通，企业应适当听取员工的建议，对员工基本需求予以满足[37]。在战略导向下的薪酬体系侧重于过程管理，确定薪酬体系的过程需要企业上下互通有无，企业应了解员工对薪酬的期望，员工也应了解企业的发展战略，如此设计的薪酬体系才能推进企业发展。

2、战略导向薪酬体系的设计目标

战略导向薪酬体系的设计目标具体有以下三个方面：

1）根本目标

在战略导向下的薪酬体系应让企业薪酬管理在同行业中具有一定优势，同时员工应具有激励感和满足感，使员工愿意为企业效力，更积极、主动的投入到企业生产之中，为企业发展目标早日实现添砖加瓦。薪酬体系还应具有公平性，公平和平均是两个概念，薪酬体系的公平是指让多劳的员工能够多得，优秀的员工能够得到更多奖励，这样员工的主观能动性才能得以调动，企业才能真正留住人才，这是薪酬体系的必备要素[38]。

2）重要目标

战略导向下的薪酬体系应与企业发展战略相融合，能够反应出企业的价值导向，这些是以往的薪酬体系所不具备的。在战略导向薪酬体系中，企业对员工的激励方式呈现多元化，一方面是工资结构的调整，侧重于绩效工资部分，让员工在付出努力后能够看到回报；另一方面是福利待遇的完善，如节假日给员工发放福利等，调整后的薪酬体系能够有效激励员工，使企业目标能够更快、更好的实现。此外，薪酬体系还是企业战略的重要组成，薪酬体系要起到引导作用，使员工的价值观与企业价值观趋于一致[39]。所以战略导向薪酬体系是员工激励的有效手段，同时也是企业战略的输出和价值的体现。

3）最终目标

战略导向薪酬体系兼顾企业利益和员工利益，在企业发展的同时为员工提供更多的发展机会，使企业和员工共同进步、协同发展。通常来说，员工和企业在发展方向上趋向一致，但在利益博弈上又存在一定矛盾。员工在企业效力期望得到更多的回报，而企业为了控制成本、扩大利润，希望以最少的付出换以员工的劳动。双方的期望如果不能找到一个平衡点，则企业与员工都无法发展，员工会对企业产生怨愤情绪，生产效能无法提升，企业的产出直接影响经营，所以企业的发展目标难以付诸实践。如果企业与员工在利益上进行捆绑，企业适当提高员工的薪酬水平，企业的生产和经营便会得到大幅改善，与企业发展目标的实现则会愈来愈近。

2.2.3布朗德战略导向薪酬理论

1、布朗德战略导向的薪酬管理体系

布朗德战略导向的薪酬管理体系涉及的内容较多，归结起来主要包括战略、制度和技术三个部分[40]。战略部分首先要制定企业的发展战略，将企业的发展目标和价值方向进行明确，以此做为企业人力资源管理的基础，从而进一步制定企业薪酬管理体系。此外薪酬体系不能闭门造车，要掌握当前市场动态、了解行业内其他企业薪酬管理策略，从而设定本公司的薪酬标准，设置薪酬的各个组成部分，初步制定薪酬体系的整体框架。制度部分是给薪酬体系框架增加色彩，即制定具体的薪酬制度，薪酬制度应遵循公平性的原则，以便能够更好的激励员工，使企业在行业内更具竞争力，促进企业快速、健康的发展。技术部分是薪酬体系构建中所用到的调查方法，比如问卷调查、员工访谈、价值评估等。图2-1为布朗德战略导向薪酬管理体系构建的流程图。

图2‑1 布朗德战略导向的薪酬管理体系

2、布朗德薪酬设计模型

布朗德薪酬设计模型即为价值分析四叶模型，其着重强调价值的分析和评价，在确定薪酬方案时，应对外部市场的薪酬水平进行调查，同时还要对人才供求情况进行了解，如果市场内人才比较紧缺，则应适当提高企业薪酬水平，如果人才数量多于企业需求，企业则可以适当降低薪酬水平[41]。在设定企业薪酬给付区间后，应对企业各岗位的价值进行评价，如果岗位比较重要就要适当调高薪酬，让员工在岗位价值上具有公平感。之后应对员工的能力和绩效进行评价，对于能力强、绩效优的员工应设计相应的薪酬结构予以奖励，将薪酬的激励效果充分发挥出来。图2-2为布朗德薪酬设计价值因素分析四叶模型。

图2‑2 价值因素分析四叶模型

3、布朗德战略导向的结构化薪酬设计体系

布朗德战略导向的结构化薪酬设计体系如图2-3所示，从中能够了解到企业薪酬结构共分为五个部分，即为基本工资、绩效工资、奖金、股权与股金分享以及福利。基本工资由两方面因素决定，一方面是岗位本身的难易程度，另一方面是员工个人能力的高低，综合这两方面因素便可确定员工的基本工资，基本工资通常会进行周期性调整，基本工资对员工的激励效果立竿见影并且较为持续[42]。绩效工资是按员工完成的工作量进行评定，多劳多得在此处得到充分体现，付出劳动多的员工便能够得到更多的绩效工资，这部分工资与员工工作表现直接挂钩，具体工资水平要参照企业经营规模和员工的付出来确定。绩效工资的激励时长与奖励时长有关，如果企业某月给员工发放绩效工资，则激励效果持续较短；如果企业在年终发放绩效工资，则激励的时效便较长。奖金是对表现较为突出的员工予以一定的奖励，奖励可以每月定额，也可适当变动，评价的标准是员工的工作表现和个人能力[43]。股权和股金也是对员工的奖励模式之一，由于股权和股金获利具有长期性和持续性，所以这种激励方式的时效较长。福利是企业为员工提供的额外奖励，这种奖励同岗位间差异不大，福利的激励时效也较长。

图2‑3 布朗德战略导向的结构化薪酬设计体系图

4、布朗德战略导向的结构化薪酬设计流程

图2-4为布朗德战略导向的结构化薪酬设计流程，从图中可以看出，薪酬设计流程共有8个环节，第一步要对企业薪酬现状进行调研，通过与员工访谈、问卷调查等方式，对企业薪酬管理进行深入了解；第二步要对企业薪酬管理进行分析诊断，通过总结第一步调研结果，对薪酬管理进行综合评价；第三步对薪酬管理进行分析，从战略角度对企业薪酬管理进行分析；第四步诊脉企业的薪酬结构和水平，将企业的薪酬水平与行业内的其他企业做比，得出是有待提高还是继续保持的结论；第五步对企业薪酬进行评价，通过对企业薪酬的各要素进行权重分析，从而得出薪酬各因素重要性；第六步对特殊部门的岗位薪酬进行设计；第七步设计企业整体薪酬体系；第八步对企业薪酬管理和激励的制度进行构建[44]。

图2‑4 布朗德战略导向的结构化薪酬设计流程

2.3 本人对文献的评价

在对国内外关于薪酬管理的理论进行梳理后不难看出，薪酬管理制度的完善在我国仍有很长的一段路要走。而主要完善的方向大致可分为三个模块：首先是对现有薪酬管理制度的断舍离与再改造。对明显阻碍企业发展的问题进行及时的补救与解决，对于潜在的问题，及时发现并扼杀在萌芽期。其次是对不同职能岗位，根据其工作重要程度提供不同薪酬。例如高层管理人员、特殊贡献、高端人才、科技带头人等，视情况不同而给予不同的薪酬。但要注意的是应同工同酬，保证企业内部公平性。最后要对薪酬管理制度随时调整、及时更新，在经济全球化的大环境下，企业不仅要在国内占据优势，还应及时了解国际行情，应对世界市场的竞争对手。表面看来，我国的薪酬管理制度与国际并无太大差异，不论是理论知识还是实际操作，都取得了较好的成绩。但细究之后就会发现一些隐藏在美好表象下的问题。而这些问题正在阻碍着我国的薪酬管理制度朝着更好的方向发展。首先就是基础理论知识的缺失。我国工业发展起步较晚，在需要用到薪酬管理制度时，基本可以直接从国外获得现成的成熟研究成果，这就导致了国内关于薪酬管理制度的研究缺乏创造性，只能照本宣科，并且这种照本宣科并不能完全适用于我国企业的发展情况。其次是无法将理论与实践结合。关于薪酬管理制度，国内基本还处于理论研究阶段，且这种研究大多由高校专家完成，并没有在企业中进行实际操作，不能根据企业实际情况作出相应的完善与改良。

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附录

第3章天津津才烧角集团现行薪酬方案评价

3.1 天津津才烧角集团概况

3.1.1 天津津才烧角集团简介

天津津才烧角集团有限公司是一家综合性集团公司，集团涉及诸多行业，如建筑、食品、化工、医疗、运输、人力资源、物业、智能安防等。集团于2016年成立，虽为初创型企业，但发展速度较快，目前已下设全资子公司13家，集团秉持诚信、务实、创新、分享的原则为客户服务，以为企业创造价值，为股东创造利润，为社会创造效益为使命，在发展的道路上不断前行。由于集团涉及的行业较多，下属公司也较多，所以集团设置了各事业部分管事务，各事业部之间处理集团事务时相互合作，在经营方面却各自独立互不干涉，图3-1为天津津才烧角集团的组织结构图。

图3‑1 天津津才烧角集团组织结构图

从图3-1可以看出天津津才烧角集团下设13个事业部，多数事业部已渐入佳境趋于稳定，由于近几年天津市房价较高，所以天津津才建筑工程有限责任公司发展较为突出，目前已在天津建筑行业小有名气。2017年，天津津才烧角集团管理团队经过对集团内部和外部环境综合评估，做出要着力发展建筑事业部的决策，制定了两个“五年计划”，第一个“五年计划”争取将天津津才建筑工程有限公司发展为天津市内建筑行业的龙头企业，把津才打造成品质和服务皆优的建筑工程品牌；第二个“五年计划”争取将津才推向全国，成为全国范围内建筑工程行业的优秀品牌。企业发展需要人力资源的保障，在集团发展规划的指导下，集团人力资源管理工作面临着巨大的挑战。

3.1.2天津津才烧角集团人力资源现状

天津津才烧角集团对人力资源管理一直较为重视，构建了一套相对比较完备的人力资源管理体系，对企业员工的招聘、培训、薪酬等进行系统管理。人力资源管理的组织机构为在集团总部设置人力资源总监，对集团人力资源工作进行统一管理；总监下设人力资源部，对集团整体人力资源事务进行管理；同时13个分公司分别设置了综合部，对分公司的人力资源工作进行单独管理。当前集团总部有5人从事人力资源管理工作，分公司共有40人从事综合部工作。图3-2为天津津才烧角集团人力资源部门组织结构图。

图3‑2 天津津才烧角集团人力资源部门组织结构图

对天津津才烧角集团人力资源部的工作职能进行划分，具体如下：人力资源总监主要对集团人力资源管理进行总计规划，对集团的招聘、培训、薪酬等工作进行监督管理；集团总部的人力资源部负责集团内人力资源的具体工作，以及对各分公司的人力资源工作进行监管；各分公司综合部负责各自公司的人力资源工作，同时遵从上级部分的管理，并对工作结果进行及时反馈。

截止2018年12月31日，集团在职员工共计969人，其中集团总部在职48人，天津市津才烧角智能安全防范科技有限公司在职38人，天津市津才烧角物业管理有限公司在职120人，天津市津才烧角建筑劳务服务有限公司在职82人，天津烧角科技有限公司在职42人，津才烧角人力资源集团股份有限公司在职29人，天津津才医疗器械有限公司在职259人，天津津才烧角道路运输有限公司在职44人，天津市津才烧角会计师事务所有限责任公司在职38人，天津烧角市政工程有限责任公司在职64人，天津市津才烧角房地产经纪有限责任公司在职32人，天津津才建筑工程有限责任公司在职130人，天津市求学之家科技发展有限责任公司在职45人，天津市津才烧角商务秘书有限责任公司在职46人，图3-3为天津津才烧角集团各公司员工人数。

图3‑3 天津津才烧角集团各公司员工人数

从集团现有员工的年龄来看，30岁以下员工占集团员工总数的44.8%；30-45岁员工占集团员工总数的37.2%；46-55岁员工占集团员工总数的16.2%；55 岁以上员工占集团员工总数的1.8%，图3-4为天津津才烧角集团员工年龄结构图。

图3‑4 天津津才烧角集团员工年龄结构图

从集团现有员工的学历来看，本科及以上学历占集团员工总数的16.8%，专科学历占集团员工总数的29.7%，高中及中专学历占集团员工总数的43.4%，初中及以下学历占集团员工总数的10.1%，图3-5为天津津才烧角集团员工学历结构图。

图3‑5 天津津才烧角集团员工学历结构图

3.2 天津津才烧角集团薪酬管理现状

3.2.1 天津津才烧角集团现行薪酬制度

天津津才烧角集团当前的薪酬制度相对比较全面，对员工薪酬结构、薪酬调整、福利待遇等均有框架可约束，有制度可依。

从薪酬管理角度来看，天津津才烧角集团现有薪酬管理制度将薪酬支出归结与公司人力资本投资范畴。在制定薪酬水平时，秉承着以公司战略发展目标为主的原则，制定了相对公平、公正的薪酬管理制度。公司管理人员在发放薪酬时，以人力资本投资角度采取激励、多劳多得式薪酬管理。同时各员工之间薪酬保密，不可相互探讨

从薪酬体系角度来看，天津津才烧角集团的薪酬管理体系并非一成不变。每一年，天津津才烧角集团的薪酬结构、薪酬序列都会按照行业内组织架构与市场环境的同等水平作出调整。表3-1为天津津才烧角集团薪酬结构表，表3-2为天津津才烧角集团薪酬序列表。年初一月份时，公司会对现有薪酬序列进行总结同时结合市场变化作出修订，同年二月，薪酬序列经高层领导确认批准后，正式执行。不同职能薪资变化水平不等，集团高级管理人员及下属子公司部门经理以上人员的薪资，由总裁根据人资源部门对该员工的审核结果进行调整；下属子公司职员的薪酬由该公司负责人根据集团薪酬序列进行调整。

表3‑1 天津津才烧角集团薪酬结构表

表3‑2 天津津才烧角集团薪酬序列表

从薪酬给付角度来看，天津津才烧角集团作为一家大型企业，每月的薪酬会在15日以人民币的形式发放至员工银行卡。发放金额则根据该员工当月考勤实况以及绩效决定，并通过集团总监审核后再报于总裁进行签批，最终发放。其中，身兼双职的员工、在发放工资时要以二者中较高级的标准执行；而低级员工暂代高级职务时，所发放的工资需低于高级岗位正式员工的第一级薪酬标准。

从薪酬调整角度来看，每年一度的薪酬结构、薪酬序列修订均分为两个方面。第一是集团全员的薪酬调整，第二是个别特殊岗位的薪酬调整。全员薪酬调整，需要根据当年公司发展水平、城市消费水平，同行业整体水平三个方面进行调整。个别特殊岗位的薪酬调整，则根据市场经营环境，人才需求度两个方面进行调整。

从薪酬福利角度来看，天津津才烧角集团在薪酬福利方面，始终保持着同行业领先水平。凡企业职工每月可享受公积金、住房补贴以及工龄津贴等，节假日会发放实体福利，不同岗位会根据劳动内容不同发放相关保护用品，每年还会有一次员工体检。

3.2.2 薪酬管理满意度问卷调查

2018年10月一2019年1月，作者对集团总部和各分公司随机抽取部分员工进行问卷调查，问卷共设18个问题，问卷调查的目的为：希望通过问卷调查能够了解员工的个人情况、对行业内其他企业薪酬水平的知晓程度、对集团薪酬的想法和态度。在集团人力资源部的配合下，本次调查发放问卷数量为150份，回收问卷数量为128份，其中28份问卷的填写不清晰或是对薪酬的态度不明确，最后可用问卷数量为100份，问卷有效率为78%。从调查问卷的结果可以看出，集团内一线员工的教育程度普遍不高，男性员工比例远高于女性员工，且员工年龄整体较大，工资水平较低，致使员工对企业的敬业度和忠诚度都较低，具体调查结果分析如下：

1、同行业同岗位薪酬比较

问卷调查结果显示，与行业内其他企业进行比较，员工对集团薪酬水平的满意度尚可。图3-6为与同行业相比员工薪酬满意度调查结果。从中可以看出：100人中满意人数为38人，较为满意人数为52人，认为一般的人数为12人，较为不满的人数为5人，不满的人数为7人。

图3‑6 与同行业相比员工薪酬满意度

2、对集团现行薪酬体系满意度

员工对集团现行薪酬体系满意度如图3-7所示，从图中可以看出：100人中满意人数为18人，较为满意人数为29人，认为一般的人数为31人，较为不满的人数为17人，不满的人数为5人。对调查结果进行分析可知：员工对集团薪酬体系的公平性较为注重，薪酬的公平性是企业内部公平的重要内容。通常情况下，员工都会产生比较心理，会与其他员工比较工作量、技能水平、学历高低、薪酬高低等，虽然有些比较不甚合理，比如同企业的不同岗位间由于差异性较大，所以不具比较性。但从这也可以看出，集团在设计薪酬体系时，应着重考虑是否具有公平性，这对集团日后发展也十分重要。

图3‑7 员工对集团现行薪酬体系满意度

对集团薪酬公平性满意度的调查结果如图3-8所示，从图中可以看出：100人中认为公平人数为10人，较为公平人数为16人，认为不确定的人数为33人，较为不公平的人数为22人，不公平的人数为19人。可见，员工对集团的公平性满意度较低，公平性应是薪酬设计的重点所在。

图3‑8 集团薪酬公平性满意度

3、薪酬激励

集团薪酬激励强度的调查结果如图3-9所示，从图中可以看出：100人中认为激励效果强的人数为11人，较强的人数为18人，认为一般的人数为49人，较弱的人数为15人，认为弱的人数为7人。可见，集团当前的薪酬体系未能起到良好的激励作用，员工工作热情不能充分激发，应设计一些能够激发员工积极性的薪酬结构。通常来说，薪酬体系的激励性对员工工作效率具有直接影响，激励得当员工能够高效、高质量的完成岗位工作。员工的激励方法较多，可采用单一方式，也可将几种方式进行组合。对集团来说，应站在员工的角度思考员工所需，然后再对这些需求进行综合考量，制定行之有效的激励措施来激励员工，尤其是待遇相对较低的一线员工应视为激励的重点对象。

图3‑9 集团薪酬激励强度

集团员工偏好薪酬激励方式的调查结果如图3-10所示，从图中可以看出：100人中偏好培训机会的人数为11人，偏好职位晋升的人数为6人，偏好奖励的人数为25人，偏好工资提高的人数为35人，偏好带薪假期的人数为23人。可见员工对薪酬类的激励比较看重，集团在改进薪酬方案时应对此进行参考，将经济性激励方式的比重加大，以提升对员工的激励效果。

图3‑10 员工偏好的薪酬激励方式

集团有待提高薪酬激励方式的调查结果如图3-11所示，从图中可以看出：100人中认为节日礼品有待提高的人数为18人，选择公司环境的人数为25人，选择晋升机会的人数为16人，选择领导认可的人数为20人，选择团队氛围的人数为17人，选择工作挑战性的人数为4人。可见薪酬是员工最为关注和在意的激励方式，但薪酬并不是决定满意度的唯一指标，员工还对集团的节日礼品、公司环境等条件提出改进意见。

图3‑11 有待提高的薪酬激励方式

4、个人因素与薪酬满意度

根据问卷调查的结果，下面对年龄、工龄、月平均收入、性别、教育程度五方面进行总结，分析其与薪酬满意度之间的关联性。

对年龄进行分析可知，集团员工的年龄段集中在30-45岁区间，这一区间的员工由于技术较为成熟、家庭压力较大，对薪酬的要求也较高，相应的对薪酬满意度就最低。表3-3为员工年龄与薪酬满意度统计表。

表3‑3 员工年龄与薪酬满意度统计表

对工龄进行分析可知，工龄对员工薪酬满意度也有一定的影响，工龄不满5年的员工对工作还葆有热情和活力，工龄高于5年的员工已对工作产生一些厌烦，对于长期不变的工作内容会感觉乏味无趣，加上一线员工的工作辛苦且薪酬涨幅不大，所以员工的满意度难以提高。

对员工月平均收入进行分析可知，员工通常都具有比较心理，会与同事间收入的高低进行比较，所以收入较低的员工其满意度也较低，调查结果显示：员工对薪酬不满和较为不满的人数为30人。相对的员工收入较高的话其对薪酬满意度也较高，收入高于平均收入的员工对薪酬满意或较为满意的人数为32人。

对性别进行分析可知，一般女性会对薪酬的要求较低，相应对薪酬的满意度会高于男性，这与家庭中的经济承担比例有关，女性通常追求工作的稳定性，而对薪酬的高低看得没有男性员工重，调查结果显示对薪酬表示满意的40名员工中，有29人为女性，男性仅有11人。表3-4为个人因素对薪酬满意度的影响列表。

表3‑4 个人因素对薪酬满意度的影响

对员工教育程度进行分析可知，员工的教育程度与薪酬满意度也有一定的关联性，教育程度低的员工通常收入水平也较低，则其对薪酬满意度的比例就会下降，所以在对天津津才烧角集团进行薪酬体系优化时，应对教育程度较低的员工进行着重调整，优化薪酬结构，提升这部分员工的薪酬满意度，同时对于教育程度为大专及以上的员工，其薪酬设置也要结合其工作能力进行适当调整。

表3‑5 员工教育程度与薪酬满意度的关系

3.3天津津才烧角集团薪酬体系存在的问题

在了解了天津津才烧角集团的薪酬体系之后，结合员工的薪酬满意度调查结果。可以非常清晰的看到该集团目前所面临的问题，具体如下：

3.3.1 薪酬分配未能体现公平原则

从员工的薪酬满意度调查结果来看，绝大多数员工对于公平性这一点存在很大的异议。尽管员工之间禁止探讨薪资，但员工往往会对薪酬是否公平有着非常敏锐的感觉，这种感觉会影响员工的工作态度、工作心理甚至工作行为，而这势必会影响公司人才引进及未来发展。因此从长远角度来看，公平公正的薪酬管理制度是企业前行的重要基石。而其中最需解决的就是同工同酬问题，不应以年龄和性别而区别对待员工，招致员工不满，甚至消极怠工。

3.3.2 薪酬制度激励效果欠佳

天津津才烧角集团的薪酬体系较之同行业基本水平，仍然具有一定竞争力，因此对于外部人员来说具有一定吸引力。然而在对内部现有员工的薪酬满意度调查中，我们却发现，在了解了公司内部基本运作的前提下，有将近50%的人都认为现有的薪酬体系难以满足优秀人才的需求，在吸引和挽留优秀人才时，并不见得有较好的结果。究其根本，我们认为这可能与该集团薪酬管理体系缺乏科学性、难以落实有关。由于现有的薪酬管理体系是根据已成熟体系而制定的，因此不完全适用于该集团，规范员工绩效考核时只有模糊的框架，没有具体的条例。在实际考核时，并没有根据员工的工作量或者对公司的贡献调整薪酬，而是简单粗暴的根据员工工作经验或工作年限制定薪酬，导致员工个人收入与在公司内的实际工作量严重不对等，打击员工工作积极性。

3.3.3 福利种类设置匮乏

天津津才烧角集团是一家行业内中等水平的公司，在规模及资源竞争时，并不占据有利地位，因此在人才竞争时，应另辟蹊径从福利待遇方面吸引人才。然而从目前的实际情况开看，公司人力管理资源部门显然并没有重视到这一问题。公司现有福利制度是国家通用型，即“国家明文规定必须有的福利就按照最低标准发放给员工，国家没有明确要求的则一律按没有处理”。这样的福利制度乍一看下没有太大问题，但实际上会极大的打击员工的工作积极性。不少员工在薪酬满意度调查表中明确表示公司的福利待遇很一般，甚至私下还会有诸多抱怨，认为公司现有福利约等于没有，企业是一个“没有福利待遇”的企业。由此我们可以看出，改善员工福利待遇是一件很重要的事情，企业要想实现跨越式发展就必须依赖优秀人才，而招揽优秀人才的时候，薪酬待遇并非唯一条件，多种福利待遇同时提供才能激励、吸引优秀人才。

3.3.4 薪酬制度透明性不足

除了固定薪酬及福利待遇，年终奖金也是提高员工待遇中不可忽视的一部分。而天津津才烧角集团的奖金制度同样存在一定问题。天津津才烧角集团每年的年终奖是否发放以及发放金额多少均由公司最高管理层决定，既没有相应流程也没有规范的分配标准。因此很多员工都颇有微词，认为年终奖的公示及分配方案不够透明，有失公平性。

3.3.5 沟通和反馈不良

任何管理制度都需要通过实践、发现问题、沟通反馈来达到良性循环，人力资源管理也是。然而在天津津才烧角集团的人力资源管理中，我们却发现，整个循环断在了沟通反馈这一环节。由于企业性质及历史遗留问题，天津津才烧角集团的人力结构比较混乱，很多管理理念已经过时，但却得不到及时的反馈，也就无法提高。因此在改善薪酬管理制度时，应该充分保障员工的权利，让员工参与到改革中，提出更加确切的、能够满足员工薪酬改善的建设性意见，而不是闭门造车，只凭主观臆断去做调整。例如在建立考核制度时，要让员工参与到讨论中，提出关于如何搭建考核标准的意见。各部门应展开会议、各班组进行讨论，最终汇集所有人的意见与思路，统一交给人力资源管理部门，再由人力资源管理部门相关人员根据企业实际情况以及条例的可行性进行删减增添。除此之外，在了解了天津津才烧角集团现有薪酬制度之后，还发现目前企业的薪酬分配制度同样存在一些问题，形式过于单一，很难起到鼓励员工的作用。尽管天津津才烧角集团的整体薪酬在同行业中颇具竞争力，但是对于内部员工而言，其所获得的薪酬与之在企业内部的工作量、工作强度并不完全匹配。因此不少员工在企业认同感方面不够强烈，对公司的经营理念不甚满意，表现出来的便是在工作时缺乏积极性。而这其中，感受尤为突出的便是管理层与技术员工。尽管企业整体收益很好，但他们的薪酬却并没有达到预期的数目，企业盈利与员工利益之间没有对等关系，缺乏对员工的长期激励效果。

综上所述，可以看出目前天津津才烧角集团的薪酬管理体系问题较为严峻，不仅在薪酬缺乏公正公平性、福利待遇也不够，最重要的是由于缺乏良性沟通，这些问题一直没有得到良好的解决，最终导致员工工作积极性和薪酬满意度双低。而造成这些问题的根本原因，还是缺乏一个健全的薪酬管理体系，因此公司必须突破自身桎梏，提高薪酬水平，完善薪酬管理体系。

第4章天津津才烧角集团薪酬体系设计

4.1 天津津才烧角集团薪酬体系设计的总体思路

4.1.1 薪酬体系设计的指导思想

在对天津津才烧角集团的薪酬体系进行改善时，需遵从一个基本的战略性要求，即以人为本。员工既是企业的生产力，也是企业的可持续资源，给予员工最优的薪酬管理体系，获取员工最大限度的企业认可度[45]。只有这样才能让员工自愿发挥主观能动性，提高企业在市场中的竞争力，成为企业所向披靡的利剑，带领企业共同前行。因此在设计薪酬体系时，从以人为本的角度进行指导，其具体表现为：第一，薪酬管理体系的修订必须跟上企业长期战略发展的步伐，随着企业的上升，提高员工福利待遇，增加各项激励政策，从而最大限度的发挥员工的热情，让员工能够心无旁骛的投身工作中。第二，员工的绩效水平应始终与薪酬体系对等，除基本固定工资之外，浮动工资的占比不可过低，增加薪酬与绩效之间的粘性。第三，薪酬管理体系要加强与团队之间的联系，一荣俱荣。团队优秀时，团队内的员工就会相应获得更多的绩效。通过这样的方式，既能提高企业团队的合作意识，增强企业凝聚力，也可以促成不同团队之间的良性竞争，帮助企业更加快速的成长。同时遏制个人英雄主义，促进员工更加紧密地配合起来完成工作任务。

4.1.2 薪酬体系设计的基本原则

为了确保最终的薪酬管理体系能够满足天津津才烧角集团的薪酬管理需求，帮助企业快速发展，我们在设计时必须遵从一定的原则。首要应明确此次设计的目标是让企业效益与员工利益在不冲突的前提下同时获得最优解，既可以满足企业的战略发展目标，也可以满足员工对薪酬的要求。因此需要注意一下几点:

1、战略导向原则

战略性导向，顾名思义。在设计薪酬管理体系时，要时刻铭记最终的目标是企业的战略性发展需求，因此要尽可能的满足企业大环境下的发展趋势，将潜在的可能会影响企业战略性发展的因素提早发现，及时解决[46]。

2、公平性原则

不仅是薪酬管理体系，公平在任何管理体系中都非常重要。只有公平才能够让员工没有怨言，不会因公平问题而影响工作态度甚至工作行为。公平性需要与三方做比较。第一是横向公平，即同工同酬，同一工种不可因非工作能力的原因而导致薪酬有所差异；第二是纵向公平，即不同工不同酬，管理层及技术人员在公司中奉献更多，不可因为制度问题而导致薪资过低，打击员工的积极性；第三是外部公平，企业在设定薪酬序列时，所设计薪酬标准不可低于行业标准[47]。

3、激励性原则

良性的竞争不仅可以促进员工全身心投入工作，也可以帮助企业更加快速的发展。在设计薪酬体系时，要考虑在薪酬中设立激励报酬，针对不同职能不同岗位的不同绩效员工，在薪资报酬上要有适量的差异，从而激励员工通过努力获得更高的报酬。

4、经济性原则

一味从员工角度考虑问题，而不计较人力资源成本的话，最终设计出的薪酬管理体系必然无法满足企业的发展需求，因此必须考虑企业的承受能力，从实际出发，制定最科学的薪酬管理体系。过高的薪酬待遇会增加运营成本，降低企业盈利，从而影响企业竞争力；过低的薪酬则会打击员工工作热情，导致企业绩效降低，同样影响企业竞争力

[48]。因此必须从经济性考虑，制定一个能够在企业扣除成本后还能不影响企业战略性目标的前提下，最大程度满足员工薪资要求的薪酬管理体系。

5、双向沟通原则

有效沟通既可以让管理者了解员工心中所想，也可以让员工改变对薪酬决策过于片面的看法。管理层在与员工的沟通中，能够了解队员对薪酬方案的看法以及其中可能存在的不足，修改之后便更加符合员工的薪酬预期，企业员工在这个过程中，不仅解决了自己的需求，还能够参与公司决策，大大提高了员工对企业的认可度[49]。

4.2 天津津才烧角集团战略导向薪酬体系设计方案

4.2.1 薪酬战略制定

薪酬战略是薪酬体系的方向所在，天津津才烧角集团应对科学制定薪酬体系的指导战略，明确薪酬管理的重要性，使薪酬管理对企业发展的促进作用得以充分发挥。在对天津津才烧角集团现有薪酬体系进行分析、诊断后，战略导向下薪酬体系的基本方针为：紧密关联市场，集团的薪酬水平应在行业内具有竞争力；分配有所侧重，对关键岗位的薪酬水平应有所倾斜，以稳定员工对薪酬的不满心态；激发良性竞争，良性竞争能让员工的潜能得以发挥，为企业发展做出更大的贡献。基于以上薪酬体系的制定方针，战略导向下薪酬体系的基本目标为：提升薪酬吸引力，留住员工；提升薪酬激励性，鼓舞员工；提升薪酬效益性，实现企业和员工双赢。

4.2.2 薪酬策略选择

1、薪酬激励重点

设置薪酬激励的重点时应以行业内的有关文件为依据，参照行业内的薪酬分配水平，以天津津才烧角集团的实际情况为基础，结合员工的个人能力和工作表现，分层进行激励，具体可以划分为以下三个部分：第一部分为核心层，主要包括总经理、总监等；第二部分为骨干层，主要包括副总经理、各分管主管等；第三部分为普通层，主要包括各部门、各岗位的普通员工。尤其对于普通层的员工，这部分员工是企业发展的生力军，但其薪酬通常比其他两个层级要低，所以应对普通员工的薪酬进行科学设定，与市场形势相迎合，对核心层应着力提升凝聚力，对骨干层应着力提升稳定性，对普通层应着力注重激励性，以此形成薪酬激励的机制。

2、薪酬水平

目前市场行情稳定，同行业内基本薪酬并无太大差异，因此在设计薪酬管理体系时，关于固定工资的方面，可以多有保留，不做太大改变。需要考虑的是浮动薪酬应该如何设计才能起到更好的激励作用。这要求在进行薪酬管理习题设计时，要综合考虑公司的盈利能力和支出能力，而在选择加薪工种时，要择优择重，对更优秀更重要的员工设计较高的浮动薪酬。

3、薪酬组合

一般来说薪酬组合有三种，一种是高稳定薪酬组合、一种是高弹性薪酬组合、最后一种则是调和型薪酬组合。天津津才烧角集团所采用的便是第三种组合，相较于前两种组合，调和型薪酬组合既有稳定的部分，也有弹性的部分。每月除发放固定薪酬外，还会根据员工的绩效以及公司的福利、津贴等，对不同员工发放不同额度的弹性薪酬。

4.2.3 薪酬方案设计

1、整体薪酬水平设计

天津津才烧角集团目前的薪酬策略是根据不同工种作出调整，不同工种，所采取的薪酬策略也会有所不同，因此叫做混合策略。面对稀缺优秀人才使用的策略是市场领先，面对普通职员使用的策略是市场跟随。在设计整体薪酬水平时，笔者认为应该延续这种混合策略，但又要有所细化、有所提升。天津津才烧角集团发展至今已有3年，运营部门及市场部门相对而言比较成熟，属于领跑阶段。但是实际情况中，仍有不少优秀员工被竞争企业以高价聘走，制约了部门发展的速度。而企业内部薪酬差异过大也使得普通职员有所怨言，造成普通职员频繁离职，影响企业整体的发展。因此在进行整体薪酬水平设计时，既要最大程度上满足优秀人才的薪酬需求，也要平衡普通职员与专业人才之间的薪酬差距。表4-1为天津津才烧角集团薪酬策略。

表4‑1 天津津才烧角集团薪酬策略

2、薪酬结构设计

天津津才烧角集团目前的发展现况决定了公司必须走以岗位为区别的薪酬模式。这种模式与传统的固定岗位固定工资还有有所差异的。公司会根据不同钢的的特征而设定不同的薪资标准。实际操作时类似于全面薪酬，但是比全面薪酬略单一些。在设计薪酬体系时，我们仍延续此前的以岗位为区别的薪酬模式，同时向全面薪酬靠拢，对薪酬内容进行扩充丰富，增加绩效薪酬、年功薪酬、技术职称薪酬、增加非经济性福利等模式。在员工岗位设置上不做变动，分为以下六类：高层管理人员、中层管理人员、技术人员、营销人员、行政人员、工勤人员。由于工勤人员的薪酬采取成本导向策略，以降低企业成本为主，所以在薪酬结构设计上不考虑此岗位。而后根据岗位的技术性、难易程度、劳动强度等设置如下薪酬结构：工龄工资、职称工资、学历工资和绩效工资，绩效工资是员工工作量和工作成效的综合体现，绩效工资相当于之前的年度奖和月（季）度奖。对薪酬组成进行再设计后，当前薪酬主要包括以下部分：岗位工资、工龄工资、职称工资、月度绩效工资、年度绩效工资、福利。

1）高层管理人员的薪酬结构

国内各大企业目前对高层管理人员发放薪酬都采取了相似的结构，即年薪制与年终绩效奖金同存的结构，天津津才烧角集团同样如此。如果把企业比作一个行动着的人，普通职员是这个人的细胞和血液，技术人员是这个人的四肢躯干，那么高层管理人员就是这个人的“大脑”[50]。他决定着这个“人”要行走的方向和行走的距离。只有为“大脑”提高足够的氧气，才能够让“人”走出最正确的路。因此企业的命运与高层管理人员的命运必须牢牢结合在一起，成为经济共同体、利益共生体。所以在设计薪酬体系时，我们对高层管理人员仍然采取通用结构，利用年终奖金刺激高层管理人员，提高其对企业的忠诚度。但较之以往的结构，全新的薪酬体系需要丰富福利内容，从长期和短期两个方面为高层管理人员提供刺激奖金，适当的降低固定年薪，增加短期奖金，提高年终考核奖金，从而使高层人员与企业之间更加密不可分。天津津才烧角集团高层管理人员原有固定年薪占总薪酬的50%-60%，改善后可以将这部分降低至40%，但同时增加定点提成，设置科学的考核目标，每季度发放一次绩效奖金，最后再根据企业效益及高层管理人员实际绩效发放年终奖金。需要提醒的是，天津津才烧角集团行政副总式并不适用此高层管理人员薪酬，需与行政人员结合另做分析。

2）中层管理人员的薪酬结构

目前集团内中层管理人员的薪酬主要采取的是每月固定工资加绩效提成的结构，这也是国内绝大部分企业中层管理人员的薪酬结构。然而业务技术部门的中层的工作远不止日常管理，还兼职了技术总监，工作内容有很大一部分与部门业务和岗位技术高度重合。因此业务技术部门的中层管理人员不仅工作量大，对其个人的要求也高。在设计薪酬管理体系时，需综合考虑上述情况，提高中层管理人员的薪酬待遇。这里我们将中层管理人员的薪酬结构进行扩增，扩增后的结构包括固定工资、技术工资、工龄工资、学历工资、绩效工资以及员工福利。其中固定工资、工龄工资、学历工资、员工福利按照企业统一标准发放，技术工资和绩效工资则根据不同工种、技术难度及个人能力弹性调整。需要提醒的是，天津津才烧角集团行政中层管理人员并不适用此中层管理人员薪酬，需与行政人员结合另做分析。

3）行政人员的薪酬结构

总经理办公室、人力资源部门以及财务部门是公司里必不可少的几大行政部门，他们的工作虽比较简单，但论在公司的作用，却不比任何其他部门低。然而也正因为工作较为简单，所以薪酬结构十分单一，只有每月的固定工资。天津津才烧角集团行政人员的薪酬结构在此之间只有固定工资和员工福利。在此次薪酬管理体系的设计中，为行政人员增加了一部分绩效工资，这个绩效并非行政人员个人的考核，而是公司整体收益的一定比例，尽管金额不会太多，但却可以让员工感受到企业对他们的重视。行政人员对薪酬的诉求是能持续满足生活所需。因此在设计时，对行政人员的薪酬结构进行扩增，扩增后的结构包括固定工资、工龄工资、学历工资、员工福利、绩效奖金。行政人员中又分高层、中层和普通职员，不同级别的职员，根据实际所属部门不同、分工不同，设置与之相对应的工资标准。其中财务人员，由于其工作具备较高的专业性，因此在设计标准时可以略高于其他同级别行政职位。

4）销售人员的薪酬结构

销售部门在企业收益盈利中扮演着非常重要的角色，当前经济环境下，行业竞争日益激烈，销售人员压力也日益剧增，所以如何为销售人员提供更好的薪酬机构，提高销售人员的信心和积极性是本次薪酬设计体系中非常重要的一个环节。销售岗位对于个人能力有着非常高的要求，不仅要有优秀的沟通能力，还要善于处理人际关系，有过硬的心理素质，而这样的岗位，注定不会有太低的薪酬。天津津才烧角集团的销售人员薪酬结构主要为保底工资加提成。目前专业汽车市场行情并不景气，销售人员的保底工资很难满足其生活需求，因此销售人员离职率居高不下。为了有效激励销售人员，提高销售人员的工作热情，我们对销售人员的薪酬结构进行扩增，扩增后的结构包括固定工资、工龄工资、学历工资、绩效奖金、年终奖金和员工福利。

5）技术人员的薪酬结构

天津津才烧角集团是一家综合性集团公司，公司75%的职员都是生产制造线上的一线员工。同样也是这75%的人最迫切的需要改善薪酬结构。目前企业正属于上升期，每年盈利可观，对于各个技术工种的需求量都非常大，分配在每个员工身上的工作强度和工作量同样很大，在这种情况下，满足一线员工对于薪酬的要求，降低一线员工离职率就显得尤为重要。对于一线员工的薪酬发放模式，企业目前实行的是旺季无底薪，纯计件绩效工资；淡季无计件绩效工资，只有底线。按照企业目前的发展情况和订单数量，这种模式可以保证员工在旺季时达到月薪过万，但由于企业制度上的缺陷，在实际操作时会要求预留一部分工资用作淡季的薪酬储备，尽管员工对此并无直接表现出不满，但私下其实多有怨言。因此在此次的薪酬体系设计中，我们计划丰富技术人员的工资构成种类。由原先的单一结构扩增为固定工资、技术工资、计件绩效工资、职称工资、学历工资、工龄工资、年终奖、员工福利。

3、经济性薪酬设计

1）岗位工资

不同岗位发放不同的薪酬，同一职位根据级别不同发放不同的薪酬。天津津才烧角集团目前员工组成结构分为经理层、中层，和基层。基层人员又分三类，分别为技术、销售和行政。在此基础上，我们对原有结构进行调整，以这五大类为基本框架，每一类细化六个层级，不同层级不同薪酬。以岗定薪是目前天津津才烧角集团发放薪酬的主要模式，员工只有职位调整才会带动薪酬的调整。而调整后的薪酬模式采取一岗多薪，同一岗位不同级别之间也会有薪酬差异，只要员工勤恳工作、自我学习，不断提升工作能力，就可以实现薪酬的上涨。除了员工个人的薪酬增长，公司的整体薪酬还应该根据当年企业发展情况及市场价格每一年进行一次实时调整。这个调整并非一定要向上调整，当员工绩效较差或者企业整体发展不够如意时，可以向下进行调整。具体操作时，将高层管理人员的年薪从原来的总占比五成至六成下调一成至两成，销售人员的固定工资由原来的总占比两成再上调两成；中层管理人员的固定工资占薪酬结构的四成到六成，技术人员的固定工资占薪酬结构的四成到五成，行政人员根据其工作特殊性，固定工资占比为九成。

2）职称工资

同一职业不同工作水平及工作能力，二者之间的差异应该直接体现在薪酬上。天津津才烧角集团是一家一线工人占比75%的企业，一线工人之间的水平必然存在差异，但实际上，拥有专业技术职称的员工却不足10人。对于员工来说，有技术但是没有职称，在工段长技术评定时就容易出现不规范的情况。增加职称工资，既可以鼓励员工提升自我学习的能力，也可以规范企业员工管理。

3）工龄工资

前文曾提到天津津才烧角集团员工离职频率很高，增加工龄工资则是为了降低这一数据，增加公司与员工之间的粘性，对长期贡献的忠诚员工给予奖励。具体操作时，对入职满一年的员工实行50元/年的奖励，满两年后，10元/月，随着工龄增长，金额逐年递增，上不封顶。

4）学历工资

设立学历工资的主要目的是鼓励员工自学，提高自身文化素养和知识储备。天津津才烧角集团的项目员工组成分为占地工和当地剩余年轻劳动力，教育层次整体偏低，设立学历工资，能够提高他们的学习兴趣，提高企业整体形象。具体设置时，将学历工资分为四等，第一等是研究生及以上，每月150元；第二等为本科生，每月100元；第三等为大专，每月70元；第四等为高中学历，每月30元。

5）绩效工资

绩效考核的意义无需赘述，这里主要探讨如何在天津津才烧角集团中更好的利用绩效制度，提高人力资源管理水平。公司绩效从时间上分为两类，第一种是月度绩效，第二是年度绩效。每个员工都享有这两类绩效，但金额多少取决于员工自身的工作能力。高层管理人员发放标准参考年度目标任务，中层人员发放标准参考个人绩效和企业效益，技术人员发放标准参考每月计件提成，销售人员发放标准参考个人绩效和企业效益，行政人员发放标准参考企业效益。

6）各项福利

提高企业员工福利待遇的主要目的是满足员工物质和精神上的需求，提高员工对企业的满意度，增加企业与员工之间的粘性。目前天津津才烧角集团的福利制度还不够完善，尽管为员工缴纳了社会保险，但均以最低标准缴纳，没有根据员工实际工作情况提高五险的金额，且无住房公积金。所以在此次薪酬体系设计中，应本着实事求是的原则，根据员工的实际收入申报缴纳，提高员工的社会保障水平，同时还应该补充住房公积金的缴纳。除此之外，每年应为企业员工提供一次县级医院规格以上的体检。根据员工工龄不同，为员工申请相应假期时长的带薪休假。在满足员工基本法定福利之外，企业还可以根据实际情况为员工提供额外的定制福利。物质方面可以提供每月的饭补、车补、加班工作餐、节假日礼品、防暑防寒保温费等，精神方面为员工提供培训机会、定期组织技能学习培训、安全知识讲堂、户外拓展团建等。凡妇女节、儿童节、父亲节、母亲节等与亲属有关的节日，可以组织员工家属进企业，参观员工工作环境，促进员工家庭更加融洽。

4、非经济性报酬设计

员工的综合素养和个人能力是决定企业能够走多远的重要基石，为员工设计一些非经济性报酬结构，主要目的是提高员工的个人能力。实际操作时，可以建立多种制度加以辅助，同时定期开展一些员工之间技术比试的活动，让员工在竞争中成长，提高员工技能水平。对于中高层员工，可以与当地各大高校学府建立合作关系，让他们以讲座的形式在学校内进行行政管理的培训。让所有员工都能够参与到企业的文化建设和日常管理中，听取员工意见，提高员工的主人意识，让员工时刻以企业发展为己任。对有优秀人才进行定向培训，为其提供专业的职业生涯规划，让员工在企业中成长，成长为企业所用，实现真正的共赢局面。

第5章天津津才烧角集团薪酬体系设计的实施与评价

5.1 天津津才烧角集团薪酬体系建立的保障措施

5.1.1 搭建企业沟通渠道

在此次薪酬体系设计中，除了进行必要的科学设计，还需要注意与员工之间的沟通，加强员工对此次薪酬体系设计的认可。企业在设计薪酬结构的时候会综合考虑企业利润和员工成本以及员工需求三者之间的关系，要在企业利润最大化的前提下根据员工的人力价值在最大程度上满足员工的需求

[51]。因此在前期设计时，必须时刻保持与员工之间的联系，打消员工对新的薪酬制度的顾虑，只要这样才能更好的落实推进新薪酬管理体系。在前期设计及后期落实过程中，公司宣传部门要时刻注意员工的动态，加大对新薪酬体系的宣传，及时与员工沟通，让员工意识到此次调整对于他们而言利大于弊。同时要了解员工需求，及时发现薪酬体系中无法满足员工需求的地方并根据实际情况修正。根据公司现有组织架构将公司内部沟通循环圈分为三个圈，一是高层领导之间的沟通圈，二是中层领导之间的沟通圈，三是基层领导与员工之间的沟通圈，三个沟通圈彼此独立、两两相交，实现上级与下级之间、平级之间的信息共享和消息共通。在进行薪酬体系设计时，为了确保所设计的体系能够满足企业内部大部分员工的薪酬需求，企业应该定期组织员工脚力大会，了解员工对现有薪酬体制是否存在不满，再根据员工提出的需求进项体系结构的调整。只有构建一个良好的企业交流环境，才能够及时发现问题，中肯采纳员工意见，快速提高管理水平。待薪酬体系全部建设完毕后，企业高层还需要对员工展开一次动员大会，让员工了解薪酬改革的目的以及其对员工的重要性，提高员工对薪酬体系的认可度，只有这样才能确保新的薪酬体系能够在企业顺利平稳的落实。

5.1.2 加强对员工的关注度

伴随着市场竞争的白热化以及互联网时代的带来，同行业企业之间的竞争已经不再仅仅局限于资源竞争，还包括信息竞争、人才竞争。一个企业若能在在最短的时间内快速招揽优秀人才，让优秀人才与企业产生共鸣、愿意同企业共同成长发展，那么它势必会在市场竞争中占据着非常有利的地位。此次天津津才烧角集团之所以迫切进行薪酬制度改革，并非为了压缩企业营业成本，而是为了给员工提供一个更科学、更全面的薪酬体系，增加员工的企业认同感，激发员工的工作热情，提高员工与公司之间的粘性，使企业能够无后顾之忧的与员工共同成长共同发展。因此在改革中，也要把精神福利放在其中，为员工谋求一个更好的生存晋升共建，让员工认识自身的发展方向与企业发展方向的重合处，提高员工与企业共同发展的思想。

1、考核制度需合理

此次薪酬体系改革后，员工的个人绩效将在其整体薪酬中占据较大比例，甚至可以说员工到手工资多少绝大部分取决于绩效薪酬，因此关于绩效的考核制度必须公开公平，不断完善。绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。在新的薪酬体系投入使用之前，需要对员工进行一次绩效认知讲座和一次专业技能培训，绩效认知讲座是为了帮助员工快速了解什么是绩效以及绩效制度在企业发展中的重要性，专业技能培训则是帮助员工快速掌握技能，提高工作能力，从而获得更多的绩效薪酬。绩效考核标准应该科学、全面、适度。科学指的是绩效考核制度要依托专业知识，不可随意定价；全面指的是绩效应多维度考核，不仅要考核员工的工作业绩，还应综合工作能力和工作态度等；适度则是指绩效标准既不可过高，打击员工积极性，也不可过低，培养员工懒惰的习惯。绩效考核制度应该是公平公正的，任何人都可以对其进行质疑和申诉，并要求在一定时间内获得对其质疑或投诉后的反馈结果。

2、人事调动要规范

薪酬制度在企业发展中的作用除了满足员工的生活需求，还应该具备为员工提供晋升空间的功能，激励员工努力工作。因此要将员工的绩效考核放在其职业生涯规划中，员工在企业贡献的越多，薪酬越高，发展空间越大。员工的人事调动不宜过多，有新的员工进入企业或者企业内部员工调动时，要在其工作了一段时间以后，根据其工作能力对其进行岗位适用性评估，合适该岗位的，根据薪酬标准对其进行薪酬调整；不适合该岗位的调回原岗位或者进行岗位培训，提高其工作能力。当需要进行人事调动时，企业应秉承着“先内后外”的原则，首先从企业内部选择合适的员工，企业领导及人事部门根据该岗位的实际性质以及工作内容，推出相应的应聘信息，员工根据应聘信息决定是否提出应聘申请，多名员工申请同一岗位时，公司需秉承着公平公正的原则根据员工的工作绩效、工作能力进行选举。不同部门，若工作业务范围相似则可以内部相互调动，例如工程部、投标部、质检部等；不同部门，若工作业务范围不相似但有重合则可以内部调动也可以外部聘请，例如机电安装部、装修装饰部等；不同部门，如工业业务范围差异较大，则不建议内部调动，例如财务部、经营部、办公室等。部门与部门之间如果有人员变动，被调动人员需进行岗位培训和技能培训，经考核确定能够满足岗位需求后，才可以同意调动。工作调动晋升并不适用于专业技术人员，建议通过其他考核制度为专业技术人员提供晋升机会。

3、加强员工培训

薪酬体系改革在实际操作中，可能会由于误解而遭到员工的反对，甚至激起员工的不满，因此前期的动员大会和员工培训就显得尤为重要，要让企业员工的观念认知与企业达到统一高度，明白薪酬改革的最终目的，是通过提高绩效考核提高员工的薪酬待遇。正式实施新的薪酬体系之前，要先对企业人力资源部相关负责人进行培训，让他们走在普通员工的前面，提前了解薪酬体系改革的内容，吃透改革后的薪酬体系，并言传身教成为企业普通员工的教员，为其他员工提供咨询平台。同时印刷定制发放人手一本企业薪酬管理体系改革说明书，其中明确写出关于企业的战略发展目标、薪酬管理的目标、薪酬改革目标、薪酬改革依据、薪酬改革措施与方法、薪酬实施方案、薪酬改革评估办法等内容，方便员工更加全面的了解此次改革。在一轮教育培训后，相信员工对于薪酬体系改革一定会有更深的认识，明白薪酬管理对自身、对企业的重要性，打消员工应薪酬改革而担心薪酬会有所降低的顾虑，确保新的薪酬体系能够稳步推进。在培训中还能增强员工与企业之间的沟通交流，。有助企业发现新的薪酬体系中的不足，建立更加完善全面的薪酬体系。

5.1.3 成立薪酬改革实施小组

薪酬体系正式落地时，需要建立一个改革小组，根据天津津才烧角集团的实际情况稳步落实每一项内容，将可能存在的阻碍制度落地的因素一一解除，确保薪酬制度能够成功在企业推广运行。改革小组由组长、副组长、组员构成，董事长为小组组长；总经理、总工程师、总经济师为副组长；组员不同于组长、副组长，组长、副组长需要具备权威性，组员则代表着真实性，所以应从各基层选择，既要包括各部门的主管，也要有员工代表，这样才能确保员工的真实声音能够及时传递到上层。小组成员必须诚实守信，在员工中具备一定威望，能够客观公正的平衡企业利益与员工利益之间的关系，如果还拥有参与薪资改革的经验便最好不过。小组正式成立前，还需要进行一次培训，由人力资源部门牵头，就薪酬体系改革中存在的难题以及可能遇到的阻碍进行全面的讲解，帮助组员更加清醒的认识薪酬改革及其重要性。这样当薪酬体系正式实施后，小组组员便可以以先行者的身份及时为员工解答关于薪酬体系改革中迷惑或者不解的问题，降低薪酬体系实施的难度。

5.1.4 优化绩效考核

在薪酬体系的改革中，薪酬体系改革是员工最能确实感受到的与自己息息相关的改革，因此薪酬体系的改革必须慎重、科学、有理有据，而其中绩效考核制度更是重中之重。绩效考核是大部分员工薪酬制度中占比最大的一部分，如果没有一个高效合理的考核制度，势必会引起员工的不满，打击员工的工作积极性，员工自身的职级调整也会因为不规范的考核制度而变得形式化、难以准确进行③。首先绩效考核制度不应一成不变，而是要在公司发展中不断调整以达到当前最优状态，而如何调整则需要员工在实际工作中根据薪酬问题作出反馈，由人力资源部门对问题加以核实，并最终对问题进行完善，在这个过程中，员工可以发现自己工作中的不足，提高自身的工作能力，企业也可以根据员工的反馈找出制度中的不足，不断完善。所以薪酬管理制度对于公司而言，还起到了调配人力资源的作用。其次要将绩效考核与奖惩措施结合。绩效制度是为了激励员工、奖惩制度也是为了激励员工，二者本质相似，可以放在一起作为公司人力资源管理的工具使用。除基本工资以外，员工会根据实际工作获得相应的绩效报酬。当绩效与奖惩结合在一起时，对于绩效考核优异的员工，除了应得的绩效报酬，还可以获得提薪、外出培训、继续深造、提高年终奖等额外奖励；对于绩效考核较差的员工，可以压低年终奖岗位调换甚至进行下岗培训。通过奖惩与绩效的结合，可以奖勤罚懒，提高员工的工作效率和工作能力。再次可以通过绩效考核制度建立企业文化，通过对考核优异员工的奖励和宣传，使员工了解绩效制度背后的奖惩意义，建立“争创先进、争创优异”的企业工作氛围。最后还应综合考虑岗位差异，设定不同的考核标准，天津津才烧角集团目前旗下涉及的业务较多，涵盖了建筑、医疗、安防、物业、会计、房地产经纪、运输等，不同的行业类型考核内容也应有所改变。

5.1.5 完善薪酬体系监督制度

为了确保天津津才烧角集团的薪酬体系能够公开公平的开展，在新薪酬体系落地实施时，还需对薪酬体系建立一个监督制度，让薪酬体系能够在监督下更加公开透明、合理合法，从而实现企业薪酬体系改革背后的战略目标。在建立监督制度时，可以分为多维度监督：首先是对员工工作强度及工作效率的监督，根据得到的数据，建立一个相对公平能够适用于绝大部分员工的工作标准，并以此标准计算员工绩效薪酬，确保员工之间竞争公平，员工个人多劳多得；其次是建立员工对领导的监督，员工可以定期以匿名的形式对领导进行打分，而打分的依据来自领导平时的工作效率、工作能力以及服务水平；根据员工对领导的打分，来确定领导的奖惩制度，有利于提高领导的工作积极性和工作能力；最后对前文中提到的监督小组，要继续保留，实时监督薪酬改革的内容和进度，确保薪酬体系能够真正的革新、落实，而不是流于表面，同时还要对实施过程中出现的问题进行及时反馈及时解决，确保薪酬体系始终保持最优状态。而建立这些监督制度的前提是，要有一个可以作为判断依据的监督机制，不论是员工对员工、上级对员工、员工对上级，所有的监督制度都在该机制的约束下合理进行，否则监督就有可能沦为个人携带私怨的报复工具，造成企业内斗。

5.2 天津津才烧角集团薪酬体系实施的预期效果

5.2.1 公司目标与员工目标基本契合

本次薪酬体系的改革，既是为了企业日后的发展，也是为了给员工提供更好的薪酬待遇，给予员工晋升空间。因此员工应该放高眼界，以自身发展带动企业发展，以企业发展为自身谋求更好的职场地位。薪酬体系的改革使员工的发展空间得到提升，员工能够通过公司的定期培训提升自己的工作能力和素质修养，从而为企业带来收益，企业在绩效考核时，会对优秀员工进行嘉奖，提高员工的福利待遇和职场地位，二者相辅相成，共同进步，使企业在市场竞争中始终处于优势地位。

5.2.2 员工工作积极性提升

天津津才烧角集团发展势头虽好，但员工消极怠工一直是企业持续发展的不稳定因素，究其根本是原有的固定工资制度导致了员工不工作、少劳动也可以获得不错的薪酬，因此难以激励员工更加投入工作。此次改革后，加入了绩效考核制度，不同部门的绩效和福利待遇侧重点皆有所不同，对于员工来说，能够根据自身的工作目标和工作强度获得相应的的工资和福利，大大提高了员工的工作积极性和创造性。对于不太适用绩效制度的部门，员工的基本薪酬会有所提高，对于适用绩效制度的部门，这种制度能够以更好的薪资待遇激励员工，而不同部门，根据实际工作内容，也可以适当调整绩效薪酬在整体工资中的占比。

5.2.3 员工对企业贡献度提升

此次天津津才烧角集团的薪酬体系改革采取了布朗德薪酬管理体系，增加了绩效制度和各种福利待遇，因此具备很好的长远性、战略性以及科学性。然而在实际操作中，如果员工无法理解此次改革的背后深意，就会觉得改革损害了自身利益，造成员工大量离职的糟糕局面。因此对员工进行培训教育就显得尤为重要，可以大大提高员工对公司的忠诚度。薪酬体系的改革使员工的发展空间得到提升，员工能够通过公司的定期培训提升自己的工作能力和素质修养，从而为企业带来收益，企业在绩效考核时，会对优秀员工进行嘉奖，提高员工的福利待遇和职场地位，员工在企业得到培训、得到重用，体现了自身的价值，对企业便会更加忠心。除此之外，通次此次的改革，还可以加强员工与上级之间的沟通，建立一个良好的沟通机制，员工能够更加积极的参加企业的决策，及时提出自己的需求，自然对企业的满意度就会提高，工作热情也会大增。

5.2.4 薪酬体系日趋完善

本次薪酬体系的改革，对于企业来说也是一次自我完善的过程，企业完成了对薪酬制度的改革，从以往的以岗定薪薪酬工资确定机制变成了如今的工资与绩效挂钩模式，使员工的工资形式更加丰富，企业人力资源部关于薪酬体系的运作也会更加得心应手。尽管公司所有部门都开始实施绩效制度，但针对不同部门不同岗位，绩效制度的内容也会有所不同，这种弹性的管理模式，使员工的薪酬空间有了很大的提升。未来也会逐渐发展出不同岗位不同酬、同岗不同酬、不同员工不同酬等多种薪酬管理体系，能够满足公司未来的发展需求。

5.2.5 企业竞争力提升

未来企业之间的竞争将逐渐从资源竞争转向人才竞争，而如何吸引人才、引进人才、留住人才就成了每家企业都需要考虑的事情。天津津才烧角集团的薪酬体系改革，恰巧将这些问题都囊括在内，通过薪酬体系改革大大满足了员工的需求，使人才因薪酬而被吸引，因薪酬而被留住。以往员工会通过同职位员工之间的薪酬横向对比而考虑自己的工作内容与薪酬是否匹配，进而思考是否有留下来或者走出去的必要，新的薪酬体系让这种比较变得没有意义，弹性的薪酬管理使员工实现了多劳多，只要努力工作就可以得到与工作强度、工作内容相匹配的工资。而企业正是在员工的努力工作中不断发展，不断提升，最终提高行业的竞争力。

第6章 结论

与其说薪酬体系是一种模式，倒不如说它是现代企业发展的必备利器。一个完善的具有战略性导向的薪酬体系，不仅可以满足员工的薪酬需求，还可以作为一种企业文化，时刻与员工拴在一起，提高员工的工作积极性，激发员工的工作热情和工作潜能，使员工与企业齐头并进共同发展。当员工与企业始终保持同一目标，员工就会变成企业发展最具锋芒的队伍，而这样的队伍能够帮助企业寻求生存与发展的空间，在日益激烈的市场竞争中始终占据一席之地。基于此，本文以天津津才烧角集团为例，以布朗德战略导向薪酬理论为指导，把企业发展与薪酬管理进行有机融合，让薪酬管理成为企业发展的助推器，为企业完成既设目标、实现发展战略奠定基础，切实提升企业的凝聚力和核心力，在企业赢利的同时使员工也能实现利益最大化。天津津才烧角集团成立仅有3年，通过本文的研究希望能对初创型企业的薪酬管理提供一些参考和借鉴。

本文研究结论主要有以下几个方面：

1、对布朗德战略导向薪酬理论进行实践。本文以布朗德战略导向薪酬理论为指导，结合天津津才烧角集团的实际情况，确立薪酬体系设计的指导思想和基本原则，而后通过薪酬战略的制定、选择和设计，确定了战略薪酬体系的具体章程。

2、设计天津津才烧角集团战略导向薪酬体系。本文首先对天津津才烧角集团现有薪酬体系进行诊断，探寻其中的症结所在，而后针对性的提出薪酬体系优化改革方案，对集团薪酬工作进行科学、合理、高效的管理。

3、提出促进天津津才烧角集团薪酬体系建立的保障措施。薪酬体系的顺利实施需要一系列措施做保障，本文从搭建沟通渠道、加强关注员工、创立实施小组、优化绩效考核、完善监督制度五个方面提出了相应的保障措施，以期改进后的薪酬体系能够达到有效激励员工、提升企业竞争力的目标。

尽管在论文写作时做了许多准备工作，但本文的研究还有很多可以改进之处，如薪酬体系的覆盖范围有限，未能将薪酬管理的所有内容都包含，薪酬水平设计的数据分析不够充分，保障措施过于局限，未对员工进行优化后薪酬体系进行满意度调查等。以上这些问题要待日后进行补足，这也是笔者日后学习和研究的方向，希望能够早日解决上述问题，同时希望天津津才烧角集团蒸蒸日上、健康发展！

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作者简介：姓名：穆德彬（1989.07--）；性别：男，民族：回，籍贯：天津市南开区人，学历：博士研究生；现有职称：教授级高级经济师；研究方向：工商管理。

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