天津津才烧角集团股份有限公司组织分析

天津津才烧角集团股份有限公司组织分析

穆德彬

蒙古国citi大学 蒙古国乌兰巴托市999197

摘  要

企业组织机构是按照一定的原则设置的，是企业内部各组织职能分配的一种体现。组织机构的设计方法是:以组织目标为出发点，以活动分析划分为依据。最高权力机构-股东大会.股东是公司财产的所有者，虽然他们不直接参与公司企业的经营管理，但对公司的经营管理，每个股东都有表达其意见的权利。股东大会就是由公司全体股东所组成的，对公司一系由于股份公司是所有权与经营权相分离的法人组织，其经营决策权集中在董事会成员手中，日常事务管理权更集中在受聘于董事会的总经理一人身上，因此，公司股东为防止其委任者滥用职权，违反法令和公司章程、损害股东的利益，客观上就要求对委任者的活动及其经营管理的公司业务进行监察和督促。但是，由于为数众多而又十分分散的股东受知识能力的限制(行使监督职能需要有专门的知识技能)、管理公司时间上的限制(股东大会1年的召集次数总是有限的)和空间是的限制(股东分散于全国各地，多数股东有其自己的职业很难脱身)，所以就由股东大会授权公司的监督机构--监事会，代表股东大会以监督公司业务执行为其主要权限，并对股东大会负责。

一、组织简介

1、企业简介

天津津才烧角集团股份有限公司成立于2016年6月，其前身为天津津才烧角股份有限公司，公司下设各行业子公司70余家，总资产20多亿，作为一家中大型企业，津才烧角集团以其密集的网络和优秀的团队，服务于全球的客户并为其量身定制专业的解决方案，2020年的销售额为3亿元人民币。同时津才烧角集团也尊从儒家的守信文化，我们的使命是：不求做到最大，但求做到最好，提高客户满意度，让他们变得更有竞争力！

2、本人职责简介

我目前担任津才烧角集团的总经理，公司组织结构图如下：

我的主要工作职责包括：

1）认真贯彻执行党和国家的各项路线、方针和政策；主持建筑（装饰）

2）   公司全面工作；负责处理建筑（装饰）公司的日常行政、人事、安全、

3）   生产管理等事务，直接对集团公司总裁负责。

4）2）严格执行国家政府职能部门制定的、对建筑行业有关建筑（装饰）施

5） 工工程作业方面的各项法规、决议和决定；

6）3）加强对员工的安全、服务意识教育，牢固树立安全和文明生产观念。

7）4）严格执行集团公司的各种通用规章制度和管理办法；负责组织制定和

8）   审批公司各项管理制度、管理办法和各项作业流程，健全和完善公司

9）   各部门岗位职责。

10）5）负责组织制订建筑（装饰）公司的发展规划、编报公司年度工作计划

11）   和工作总结，指挥、督促并检查公司下属各部门完成各项工作。

12）6）负责确定建筑（装饰）公司部门的设置、定编、定员、定岗；对集团

13）   公司重大的机构变动、人事安排等有建议权。

14）7）对本公司的人员招聘和人事安排，经总裁授权后有决定权; 对本公司

15）   各部门主管级（含）以上管理人员有任免权，并进行绩效考核，有权

16）   对考核结果进行处理；对下属公司级领导有任免建议权。

17）8）负责组织、领导本公司所有员工的业务、技能培训工作，提高员工的

18）   专业素质和工作绩效。

19）9）负责贯彻实施质量管理体系文件内容，按要求做好相关工作的落实与

20）   检查工作。

21）10)负责审核公司资金使用、费用开支、财务预算方案。

22）11)负责对公司各种生产、生活物资采购计划审核。

23）12)负责组织、参与项目竟标工作；负责与各项目经理签订相关经济责任

24）   合同，并督促检查合同执行情况和施工完成情况。

25）13)了解和掌握国家对建筑业有关的新政策、新举措和行业动态，注重科

26）   学管理，抓好质量安全工作，实行“经理负责制”，不断提高公司的

27）   经济效益和社会效益，扩大公司的知名度。

28）14)定期组织召开公司部门负责人工作例会，总结、研究公司现阶段生产、

29）   经营及管理情况，积极向集团公司总裁汇报工作、反馈信息；对重大

30）   问题或重要事项提出行之有效的方案或意见，供领导决策。

31）15)负责协调公司与集团公司各部门、公司与各子公司的关系，加强工作

32）   联系和思想交流。

33）16)完成集团公司领导交办的其它工作和任务。

我所在的津才烧角集团由四个部门及十二家子公司组成，共有正式员工1000余人，，整个部门是由一群相当年轻热情的80后和90后组成，在我接管的近两年时间中，我一直努力将其打造成为一支有动力，高效率，合作性强的队伍，为此本报告中将探讨的组织是指我所在的津才烧角集团。

1、理论准备

除了BSN提供的讲义及辅导教程外，我还准备阅读以下书籍来更好地完成我的组织分析报告：《留住好员工》 《 管理的真相》

另外，通过工商管理学精要课的学习，我准备主要从以下两方面来完成组织分析报告：

1）组织结构 –津才烧角集团现有的结构安排是否合理，是否每个人都摆对了岗位，能力发  挥到了最大，员工对自己现在的工作满意度如何，包括对公司，对部门，对领导，  对自己是否满意？

2）组织文化 – 正如课堂上所讨论的，组织文化对于战略的制定与执行是否起着决定性的作用，或者说老板本身就代表了组织的文化？津才烧角集团的组织文化沿袭了加拿大人快乐工作，快乐生活的精神，只是随着此种文化的慢慢沉淀，我发现部门中有些员工开始有了惰性，觉得一切都是理所应当，失去了前进的目标，只享受在当下，所以我希望能够通过某些方法来改变他们，因为我知道很难去改变一个组织的现有文化，况且还是一个让员工感觉非常安逸的文化。

2、调查对象

我会在津才烧角集团开展调查研究，了解部门员工需要什么，还有什么我可以支持的，同时我也会从其他单位那里，从侧面了解津才烧角集团或津才烧角集团同事的情况。

3、调查形式

1）一手资料收集

我采用访问法，对本公司职员进行调查。

调研对象：这次走访调查，共走访客户20名，在职职工 20人，离职员工50人。

调查工具：走访调查

调查方式：面谈/电话；

谈话提纲的内容大致可以是：

（1）您认为本公司部门组织机构的设置和运行存在的主要问题是那些？造成这些问题的原因是什么？如何改进？

（2）您认为本企业的组织文化是什么类型的？是否适合本企业的发展？有哪些需要改进的地方？

2）二手资料收集

（1）企业内部来源

系统地收集现成的资料。系统地反映企业组织机构现行状况的资料，主要有：

职位说明书：它包含企业各种管理职位的名称、职能性质、各项职权和责任、薪金级别以及该职位同其他有关职位的关系等。

组织系统图：用图形来描述企业的各个管理层次、部门或企业某一部门的管理职位，以及它们之间的相互关系。一般都用金字塔式的系统图。每一管理部门或管理职位用一个长方形（或图形）来表示。在长方形格子中填写部门或职位的名称、人员姓名、级别。格子之间用实线联结的一般表示直线领导关系，用虚线联结的表示职能与参谋的关系。有时也可用不同颜色来显示不同的职能系统及其相互关系。

组织手册：通常是职位说明书与组织系统图的综合。职位说明书侧重说明每一职位拥有的职责和权力，而组织系统图则侧重说明各个职位之间的相互关系（垂直的和水平的），并概要地表明企业组织结构的全貌。把这两者结合起来，能较好地反映组织机构的现状。有的组织手册还包含对本企业经营目标、经营方针以及企业共同价值观的说明。

管理业务流程图：这是用图解方法来表示某一管理子系统的业务工作流程，例如，物资供应管理流程、劳动工资管理流程、设备管理流程、生产管理流程等。它的内容一般包含：1、程序。即某一项业务从开始发生到最后结束所须的标准化程序；2、岗位。即根据程序及分工协作的要求，设置若干岗位，并确定它们之间的联系关系；3、信息传递。即岗位之间信息传递的载体形式（申请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等）、手续、传递路线等；4、岗位责任制。各岗位的责任、权限及工作要求等。

管理工作标准：各管理部门、职位的工作内容及其应达到的工作标准。通常还包含具体的考核条件（时间要求、质量要求、协作配合要求等）及考核计算公式和方法等。我国企业通常把这项工作标准，归属企业标准之内。

管理工作的定员和人员配备：各科室、岗位的定员数，以及实际的人员配备情况，包含实际的人员数、性别、年龄、文化程度、工作年限、业务水平考核记录等。

部门、科室人员的考核和奖惩制度。

（2）企业外部来源：

因特网，图书馆，有关统计资料，行业组织，新闻媒体，各级政府部门，及其统计机构，信息经营单位

二、组织结构

通过学习BSN组织结构方面的辅导材料，我认为以下理论内容和观点对组织的实际分析最有适用价值：

1、效力和效率 – 这是两种不同但又相互关联的业绩指标。 效力就是系统进行正确的活动，也就是产出；而效率是组织投入和产出之间的关系，也就是生产。

目前公司的情况是：我们希望能为客户提供更多的产品，更好的服务，更低的价格，更高的可靠性，然而我们太过于专注效率，反而让事情走了样。集团管理工作的工作性质决定了我们上班必定是非常忙碌的，不得不承认电子邮件是一件非常有效率的业务沟通工具，可是我们每天花大把的时间在电子邮件的阅读和回复上，几乎停止了思考，效率之高，可是效力在哪里？我们需要创新，创新需要一点点杂乱，一切太过干净利落，就没有了实验的空间，成本控制得滴水不漏，就没有可用的资金去尝试新事物新方法，日程排得满满的，便很难找到思考的时间，因此只有在效力的基础上才有效率，所以组织结构应该设计得既有效又高效，而这也是管理的一个主要任务。

2、 明茨伯格的组织结构理论 – 在明茨伯格看来，所谓组织结构不仅是“将工作拆分成若干不同的任务，而且还是必须再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和”。他把组织结构归为五类，或者依照他的说法五个布局，也就是简单式结构，机械式科层结构，专业式科层结构，子公司形式和灵活组织结构，而这五个布局按照组织协调工作的基本方法，又分别对应为直接监督，生产过程标准化，员工技能专业化，公司形式标准化和相互调节。 所以明茨伯格的组织结构既考虑了分工，也考虑了协调， 这两个基本且相互对立的要求就像组织结构中的"阴”和“阳”，阴阳调和，才是健康的身体。

3、 明茨伯格的设计参数 – 明茨伯格称，组织设计者设计时会特意使用所谓的“设参数”，而这些设计参数被看作是“影响劳动分工和协调机制的枢纽，从而影响组织的运作”，所以通过使用这些设计参数，我可以对部门中个人定位，小组设立，部门连接及决策机制的确定方式产生影响，当然要设计出一个有效的组织结构，必须还要把所有的偶然因素也考虑在内。

4、业务流程再造 – 哈默认为，人们进行的大部分工作是没有给客户带来价值的，而这部分工作是要被去除，而并不是通过自动化来提速的，同时，公司应该重新审视他们的流程，从而使客户价值最大化，所消耗的资源最小化，所以管理者通过对组织原来经营过程的各个方面，每个环节进行全面的调查研究和细致分析后，可以重新设计出更为科学合理，客户满意度也更高的业务流程。

5、打破“惯例” － 来自伦敦商学院的“弗里克.韦穆伦（Freek Vermeulen）教授在“管理的真相”一书中引用了“猴子的故事”来告诉我们这些年来经常见到的组织工作形态，也就是在商业世界中充斥着各种各样的惯例（显然也充斥着无数只猴子），人们对这些惯例奉若神明，从来也不会对它们提出质疑。 另外，弗里克.韦穆伦（Freek Vermeulen）教授也提到了“集体惰性”现象，行业中人人坚持一套通行的做法，可是没有人记得他们为什么会这样做，如果你能够第一个发现行业传统中的荒谬性，并且大胆地采取不随大流的做法，你将有机会获取丰厚的回报，这些确实值得我在设计和重新审视海运部组织结构时思考。

三、组织文化

通过学习BSN组织文化方面的辅导材料，我认为以下理论内容和观点对组织的实际分析最有适用价值：

1、企业文化理论

1）企业文化的概念

是指企业在建设和发展中形成的物质文明和精神文明的总和。包括组织管理中硬件和软件，外显文化和内隐文化两部分。

组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。

2）企业文化的要点

创新，协作，严谨，忠诚，诚信，温情　

3）企业文化的结构层次

物质层，优秀的组织文化是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和组织生产环境、生活环境、文化设施等物质现象来体现的。

行为层，包括组织经营活动、公共关系活动、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。同时是组织精神、核心价值观的折射

制度层，主要是指对组织和成员的行为产生规范性、约束性影响的部分，是具有组织特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。

精神层，是组织在长期实践中所形成的员工群体心理定势和价值取向。

2、企业文化一般类型

1）学院型

学院型组织是为那些思想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有：IBM公司，可口可乐公司、宝洁公司等。

2）俱乐部型

俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组强的例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。

3）棒球队型

棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对工作出色的员工给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。

4）堡垒型

棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有一定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。

四、调研与分析

一、调研与分析

1、对调查阶段收集的信息的分析

对企业的组织问题应用访谈的形式进行了一手资料的调查，在对调查信息进行分析、汇总的基础上得出了本企业组织问题意见和建议。

在受访者中有90%的认为本公司的组织结构设置存在一定的问题，如团队意识淡薄，沟通协调能力较弱，整体的组织任务完成能力不强，消弱了公司整体的研发能力，导致了公司核心竞争力的下降。85%的受访者认为公司员工的学习力不足，应完善公司的培训制度。93%的受访者认为公司的企业文化培养的很好，适合公司的发展需要。

2、本企业组织问题分析

1）本企业组织结构设置存在的问题

天津津才烧角集团股份有限公司主要有建筑、市政、人力资源、企业孵化、食品、运输六个子项目。在组织结构上，将项目研发分为了六个不同的部门，各部门各自为政，配合协调的团队意识不强，工作缺乏积极性。伟世通高层管理人员任务艰巨，组织面临着不易沟通管理的问题。

分析与解决方案：采用模拟分权制模拟事业部相对独立经营，独立核算的功能，以改善经营管理的目的。分为六个组织单元，使其拥有较大的自主权，有自己的管理机构，最高层管理人员在可能的范围内把权利分配给各“事业部”，减少自己的行政工作，集中精力于战略性问题上的研究。采用模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。

2）本企业组织组织单元沟通、协调存在的问题

由于公司四个职能单位各自为政，公司各部门之间横向联系较差，对公司总体的发展缺乏协调。另外，由于职能部门与事业部门较多，企业的开支较大。

分析与解决方案：采用矩阵组织结构，组成专门的项目小组从事产品开发，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。

采用矩阵组织结构可以将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。 

3）本企业组织的培训与技能专业化发展问题

由于企业组织划分为四个职能部门，其科研领域严格区分，缺乏必要的协调沟通，使其工作分工过于专业化，对与整体科研任务的有效完成缺乏相互的支持力度，整个组织成员的学习力不足；学习范畴狭窄，不利于组织的成长。

分析与解决方案：构建学习型组织。一定要能激发员工的学习力，全方位涉猎研发工作范畴内的各个领域。学习型组织理论提醒人们:昨天的人才不能保证今天还是人才，今天的人才不能保证明天还是人才，必须重视学习力的问题，必须看到人才后面学习力的竞争。学习型组织是让员工体会到工作中生命意义的组织。这样他们才能充分发挥他们的能力，企业才能辉煌。学习型组织是通过学习创造自我、扩大未来能量的组织。

3、本企业组织文化问题分析

通过访谈，85%的受访者认为，我公司组织文化类型属于： 棒球队型和平衡型。比较适合公司的发展需要。

1）公司是属于棒球队型组织文化

公司鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。对工作出色的员工给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。公司采取这种组织文化由汽车零部件行业的竞争激烈程度与组织的对外开放程度决定的。

2）公司是属于平衡型组织文化

在公司中，员工们表现出强烈的团队意识和成员意识。尽管在工作任务的分配上常常会有意设计一些适度的挑战。 但是，作为团队主管，要掌握个人与组织间平衡发展的关系，不仅需要全面的视野，也需要积极、冷静的心态；不仅要深切地关心每一位团队成员，而且要帮助他们制定行之有效的行动计划―这刚好就是完美型的性格优势，也只有完美型，才会为这种理想状态的组织结构的日臻完美而苦心经营。

五、提高核心能力

1、管理及领导力

我的领导风格会随着环境的变化而有所调整，但我始终坚持这样的原则：领导者必须帮助每一个员工明确目标，带领他们进行工作，而且要不时地停下来回顾，总结哪些方面做得好，哪些方面还需要改进。具体来讲，第一，领导者要让下属明白你对他的期望，给他们适当的压力，让他们知道如何做才能达成目标。第二，领导者要帮助下属明白不同工作的重要性以及各自的目标，将合适的人安排在合适的岗位上，然后让他们按照自己的方式完成工作。第三，领导者要根据不同情况采取不同的领导方式，我鼓励所有人去尝试不同的领导风格。

当公司的运营处在一个变化着的、多元文化的背景下，对管理者来说，首先，要具有一定的适应能力，灵活地应对环境的变化；其次，要学会倾听，不是简单地听到信息，而是要真正理解这些信息背后的含义；最后，要做到信赖你的团队，互相学习，分享经验。有时候我会充当教练的角色，帮助他们进行一些工作上的指导，有时候我也会向他们学习很多新的东西。

2、决策及创造性

1）使用激励机制调动员工积极性与创造性，使其参与到企业的决策中。这种激励包括物质激励、精神激励与工作激励。通过发放工资、奖金、津贴、福利等奖励员工参与企业活动中。

2）在管理中，使用“以人为本”的态度，，以人的能力、特长、兴趣、心理状态等综合情况来科学地按排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑员工的成长和价值，使用科学的管理方式，通过全面的人能资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥其积极性、主动性与创造性。

3）先指出公司整体或部门和工作目标，让每位员工拿出自己的工作计划和工作目标，拿出者都要给予奖励。赋予员工在自己的工作范围内较大的决策权，充分调动员工的能动性，勇于承担相应的工作责任的员工工作能力得到较大的锻炼。综合能力高、创造能力强的员工会脱颖而出，成为独当一面的业务骨干。我通过与员工一起讨论员工计划和工作目标，认真听取员工的工作看法，积极采纳员工提出的合理化建议。员工参与管理会使工作计划的目标更加趋于合理，并且增加了员工工作的积极性，提高了工作效率。在进行决策时，我尽可能多地征求部下意见。

3、人际关系技巧

1）尝每个人都有“尊严”和“自尊”，无论在什么岗位或负责什么工作。我们应该明白，公司里有某些工作是属于“厌恶性”的，虽然如此，此类工作亦需要有人负责，我们要明白此项工作乃非常重要的任务，从整体的角度看，他们是应该受到称赞的，所以我们首先要尊重所有的员工。

2）人际关系的另一个开始是诚意及使人信服。人们很快就会发现你是否有诚意。没有诚意的管理者很难使属下人员心服，而其后果是，工作人员在很多情况下会认为被人利用，以后的交往也会变成徒劳。所以对待员工、同事要有诚意

3）执行一项纪律行动时，作为管理者必须站在管理阶层的位置去决定，站在员工的立场，他们一定不会喜欢没有原则的管理者和领导，身为管理者，处理此类问题时一定要公平合理。

4）尽量让每个人感觉到他们在组织内是重要的。如果员工感觉自己是重要的，就会更加尽力地工作并且把自己看成是组织的一分子，主动地承担责任。

5）在工作上要互相谅解。管理者要尽量了解并满足工作人员的需求并激励他们。

6）在人与人之间的交往中，要排除“成见”。在处事过程中，经常会遇到新的问题，在任何情况下，最重要的是要针对事，切忌针对人。此外，一些事情在你的眼中是琐碎小事，但对某些人来说可能很有意义，如果你处理不善，他们可能因此对你有意见，他们的这种态度可能会在工作上反映出来。

7）需作表扬时，表达诚意的表扬。一般人是喜欢被人赞赏的。除了觉得自己有了成就外，另一种作用是他们会觉得自己是被留意及重视的。

8）批评个别员工切一定不会在公众场合进行。

9）在下属有病痛时，加以关心及体谅。

10）在可能的范围见内，包括不违反法律及工作原则，可尽量满足员工的期限。

4、自我完善规划

1）继续组织结构理论、组织文化理论深入学习，并运用理论知识分析企业实际状况，养成理论与实践结合的态度与习惯。

2）在与员工、同事、朋友接触中，培养良好的人际关系。

六、致   谢

本文是在导师的精心指导和关怀下完成的。导师开阔的学术视野，独特的思想风格，严谨的治学态度，渊博的专业知识，严谨的敬业精神，都给我留下了深刻的印象，使我倍受教益。从论文的选题、材料收集、写作、修改直至定稿无不倾注了导师大量的心血，在此谨向导师表示深深的敬意和衷心的感谢!同时，还应感谢我的同事们，在论文研究的过程中，他们提供了许多宝贵的意见和翔实的资料。千言万语也不能表达我内心的谢意，在此，对所有帮助过和关心过我的各位老师、同学、同事和家人致以最衷心的感谢!

七、参考文献

[1] 刁爱华.企业组织结构设计影响因素分析.商业时代2009年21期

[2] 高树军.《管理学》.第十讲组织结构.河北大学3.03.1

[3] 王玲.企业组织结构的探索与创新.安徽财经大学.决策2009年2期

[4] 卢凤娟，韩向宏.企业组织结构与内部会计控制的关系.商业经济2004年11期

[5] 朱春华,杨宏玲.企业组织结构类型及实证研究.管理观察2009年21期

[6] 《BSN 荷兰商学院高级管理者工商管理课程辅导讲义》

[7] 《管理的真相》 作者：[英] 弗里克·韦穆伦（Freek Vermeulen）

译者: 孙忠 中国财经经济出版社 2012-10-01

[8] 《留住好员工》 作者：[美] 贝弗利·凯, [美] 沙伦·乔丹-埃文斯.译者：陈颖 中信出版社 2010-2

1