补连塔煤矿员工绩效考核管理方法研究

补连塔煤矿员工绩效考核管理方法研究

陈,军

国能神东煤炭集团补连塔煤矿经营办

内蒙古鄂尔多斯市  017209

摘要：企业的经营战略需要一系列的管理措施来实现，需要各级员工共同努力，而绩效管理是连接员工个人目标与企业战略的重要工具之一，绩效管理是企业管理层需要具备的核心管理能力之一，科学的绩效管理体系能够起到重要的资源配置作用，引导内外部优质资源向优质业务流动，促进企业提质增效，防止平均主义带来的体制僵化。但受国有企业的体制、历史沿革等因素影响，国有企业在绩效管理方面的发展水平参差不齐，在竞争力、创新力方面不具备优势。鉴于此，本文对补连塔煤矿的员工绩效管理存在的问题进行分析，并提出具体对策，以期为相关企业提供参考。

关键词：国有企业；绩效评价；考核管理

1绩效管理概述

1.1绩效内涵及影响因素

所谓绩效是指个人通过自身行为，包括技术、能力以及知识要素，为团队或组织完成计划所做的贡献，充分反映个人在团队中的工作行为及结果，展现出个人的专业能力、职业素养以及内在潜能。绩效的高低通常由主观和客观两方面因素决定，既受到外部环境影响，也受到工作因素制约。通常情况下，影响绩效的主要因素在于员工自身、单位或企业内外环境的激励。

1.2绩效管理含义及特点

绩效管理作为人力资源管理的核心，更具系统性和完整性，是管理人员与员工为了提升目标完成度，建立的持续、开放的沟通平台，有利于激发员工工作热情，使员工以单位发展目标为指导开展工作，积极实现单位目标，获取高质量效能的实践手段。绩效管理是不断循环的过程，各环节紧密联系，具有一定的战略、管理及开发意义，能够帮助员工了解自身在工作中的状态。

绩效管理隶属于人力资源管理，为员工薪酬发放、人员调配、筛选等工作提供依据。另外，通过绩效管理还能对新入职的员工进行考察，判断实际培训效果。优质的绩效管理主要表现出以下几点：(1) 有利于帮助企业判断员工工作效率；(2) 有利于平衡不同考核者对员工的客观评价，保证考核结果真实有效；(3) 优质的绩效管理更适合单位或组织应用，实效性更强；(4) 有效避免人力、物力以及财力的浪费。

2补连塔煤矿考核情况

   4月份员工绩效考核依托简道云系统运行，经过3月份的运行，系统的稳定性有所提高，根据系统运行、考核过程及数据结果来看，4月份员工绩效考核分析如下：

2.1考核人数及评比情况

4月份系统中共有人员1490人，科队数量36个，完成1490人考核评级。其中评优人数212人，占总考核人数的14.2%；称职人数为1134人，占总考核人数的76.1%；基本称职人数为144人，占总考核人数的9.7%。

2.2考核结果分析

（1）从整体扣分累计情况来看，全矿4月份科队自主考核分累计扣分5233.8分，人均扣分3.59分；劳动纪律扣分累计1590分；矿加减分累计2999.5分；负面清单570分。矿加减分项分值占到自主考核的57.3%，科队自主考核力度偏轻；劳动纪律17家单位没有录入数据，机关和区队各占一半，劳动纪律考核项执行的还是不够严格；负面清单方面矿内对考勤迟到早退3次以上人员及出勤不足规定天数的都进行了录入，负面清单剔除经营办有10家单位录入，其中主要对副职、技术员及三四级师进行了考核才触发。

（2）从区队自主考核扣分来看，执行较好的科队分别是综采一队、掘锚二队、机电一队、综合一队、机修厂和生产办，自主考核打分决定了队内员工评级等次人均扣分区间为6-15分；较差的科队有井口办、治安保卫组、材料组、井下水处理厂，人均扣分区间为0.2-08分，决定其内部等级的主要分数源自于矿加减分考核项。

2.3考核标准及执行过程分析

从考核标准应用上来看，执行较好的科队是生产办、通风办、机电信息中心、安监办，能够和日常考核、定额量化指标有效结合，考核结果融入到工资分配当中；较差的科队有井下水处理厂、治安保卫组、井口组、材料组、运转二队、机电一队，从日常考核录入来看，执行较好的科队有通风队、机电二队、机修厂，日常考核落实到班组，频率相对较高，其他科队基本上都是集中性的录入，未能达到日考核的要求。

3补连塔煤矿的员工绩效管理基本原则

3.1坚持总体设计、统筹兼顾

按照全面定额量化管理改革的总体要求，统筹谋划“双量化”员工绩效管理的实施路径和制度体系。既聚焦短期业绩考评，又着眼长期人才培养；既关注关键业绩指标的量化管理，又关注能力和态度的评价识别；既关注绩效压力的层层分解下达，又兼顾与战略目标的高度一致；既关注物质激励的重要杠杆作用，又关注非物质激励的潜在作用和无形影响力。

3.2坚持目标导向、正向激励

目标管理和科学管理为主要思想方法，权重指标的设置体现少而精，重点关注具有重大影响的关键驱动因素，日常考评以正向激励为主，灵活使用非权重指标，明确重大负面影响因素，辅以重点扣罚相约束，合理体现激励与约束相互兼顾，互为补充。绩效管理的关键在于沟通、反馈、辅导，既复盘过去，及时总结经验，发现不足，更重要的在于面向未来，明目标、补短板、强弱项、提措施，构建事前、事中、事后绩效管理的闭环。坚持问题导向，聚焦关键影响要素，实现有效驱动。

3.3坚持分层分类、程序规范透明

建立分层分类的考核关系，压实压细各级管理者主体责任，完成对所属员工绩效管理的具体实施、沟通辅导、改进提升等工作，各级员工有共同参与、积极配合的义务和责任，同时保有正当申诉的权利。抓紧建立科学规范的管理制度，健全绩效目标制定、绩效监控、绩效评价、结果应用等管理流程，完善业绩绩效与能力态度绩效指标框架体系，保证绩效指标科学完备，绩效考核程序规范，绩效管理方法合理，绩效考评结果可信，结果运用富有成效。

4补连塔煤矿考核内容、权重及评分标准

4.1员工绩效管理考核分矿级、科队日常考核

科队按照岗位类型分为非操作岗位员工（管理岗位、专业技术岗位）和操作岗位员工两类。引导员工由低价值、低技能向高价值、高技能岗位努力，主动承担苦、脏、累、险工作，鼓励员工主动学习、不断提升劳动技能，激发员工努力工作主动性，不断推动区队、车间、矿处的组织绩效目标的顺利达成。

4.2考核内容及权重

操作岗位主要涉及区队操作人员，非操作岗位主要涉及科队管理人员、科员、材料员及专业技术人员。考核得分采用百分制，考核项为日常考核项、加减分项和负面清单，其中科队负责人考核由绩效领导考核小组办公室根据矿组织绩效考核、其他考核指标、加减分项和负面清单进行考核；科队副职、技术员由科队负责人进行考核，考核指标为日常考核、矿组织绩效考核结果、加减分项和负面清单；员工日常考核指标权重设置为安全管理、劳动及组织纪律、科队自主考核管理。一方面，对于非操作岗位，以关键业绩指标及工作能力和态度为考评框架，在实际操作中以岗位职责为基准，结合否决项、奖励项和负面清单指标进行综合考评，采取不同的考核指标设置思路，因岗制宜；另一方面，对于操作岗位，以工作能力，任务完成情况等为考评框架，结合各区队不同情况，不断完善薪酬分配机制，引导员工向高价值、高技能岗位靠拢。

4.3各层级考核重点及得分计算

    矿领导依据公司对矿组织绩效考核结果、矿长考核其他矿领导履职履责、公司日常通报进行考核，并月度考核兑现。科队负责人考核由绩效领导考核小组办公室根据公司组织绩效考核结果（占40%，采掘队挂钩公司饱和度考核），矿组织绩效考核结果（占40%），其他考核指标（占20%），加减分项和负面清单进行考核。其他指标主要涉及不安全行为及指标完成情况，责任追究考核，参加班前会次数和入井次数。公司组织绩效挂钩以矿井（6个单位）小组第二名为奋斗目标，基准为98分，较奋斗目标每增减1名，基准分±2分，上限100分，下限90分。具体考核方式如下：

（1）采掘队考核分为六档，第一档满分100分，最后一档满

分90分，按下表进行考核。没有考核指标的区队，取矿井小组整体排名得分。

区队负责人与公司组织绩效考核挂钩明细表

（2）有业务考核指标的机关部门按照业务指标公司名次取对应排名得分，有两项及以上考核指标的机关业务科室取平均值；没有考核指标的，取矿井小组整体排名得分。

月度绩效管理考核得分=公司组织绩效考核结果（40%）+本组绩效考核结果（40%）＋其他考核指标（20%）＋加减分项＋负面清单。

年度绩效管理考核得分=∑月度绩效考核得分×0.9＋加减分项＋负面清单+360度考核评价×0.1

（三）科队副职、技术员（含三、四级师）

科队副职、技术员（含三、四级师）由科队负责人进行考核，考核指标为日常考核（占70%），矿组织绩效考核结果（占30%），加减分项和负面清单。年度引入360度考核评价占整体的10%，其中直接上级考核得分占40%，直接下级考核得分占30%，同级人员互评考核得分占30%。

月度绩效管理考核得分=日常考核得分（70%）+矿组织绩效考核得分（30%）＋加减分项＋负面清单

年度绩效管理考核得分=∑月度绩效管理考核得分×0.9＋加减分项＋负面清单+360度考核评价×0.1

（四）员工

员工考核由科队负责人及其他管理人员共同完成考核，日常

考核指标权重安全管理占40%，劳动组织纪律10%，科队自主考核管理占50%。

月度员工绩效考核=日常考核得分＋加减分项＋负面清单

年度员工绩效管理考核得分=∑月度绩效考核得分＋加减分项＋负面清单

5绩效考核管理问题分析

5.1 绩效考核目标不明确

绩效考核所发挥的作用主要是通过科学合理的绩效考核标准，让员工感受到自身付出劳动所应得的尊重，进一步激发员工的工作热情提升工作效率，就当前现代企业位的人力资源绩效考核中存在着诸多问题。由于缺乏既定目标，导致每个人对达成目标的理解存在偏差。

5.2 考核内容不科学

目前，企业内部制定的考核管理细则，并没有长远的进行规划，对员工的成长帮助性的东西有所欠缺，员工主动参与度较低，制约了绩效考核在企业管理中作用的发挥。由于长期的不重视以及相关人才的匮乏使得绩效考核内容与企业的实际情况存在差距，有一定的不合理性。

5.3缺少有效的绩效管理工具

国有企业缺少先进的绩效管理工具，依赖各种考核台账、交叉评分进行管理，导致考核指标数据不能实现系统性关联，绩效的全过程管理过程难以有效的追踪，考核体系中主观评价的权重过高，考核办法的落实情况差等一系列问题。

5.4对绩效考核结果缺乏反馈应用

在绩效体系落实的过程中，往往缺乏系统性的绩效反馈体系，对实施、改进两个关键环节的关注不足。一是上级对下级的绩效反馈往往是一张绩效考核打分表，很少将绩效考核中的每项指标影响因素及具体考核原因、长期影响与下属进行详尽的沟通反馈，不利于下属系统性改进业绩，员工对考核结果的反馈往往不被重视；二是考核形式单一，以物质奖惩为主，不利于形成正向激励的企业文化。

6 绩效考核管理创新策略

6.1及时更新数据库信息

企业就应当与时俱进，更新数据库信息，最大程度地实现对于数据的开发利用，人力资源管理应当对于企业的运出了具有全面的了解并实时做好记录，为后续绩效考核制度的制定提供科学的数据支持。此外，在人力资源管理过程中老员工离职以及新员工的加入都要实时关注，做好记录。人员基本数据主要指的是被考核人员的性别、数量、学历、年龄以及工作经验等核心数据，通过大数据时代下的数据库及时更新此类基本信息，加深对员工的全面了解，还应当重视对于员工出勤率和对企业满意程度等的调查，根据调查结果及时加以调整，不断激发员工的工作热情。

6.2完善绩效考核体系

企业人力资源管理绩效考核的另一优化措施是完善绩效考核的体系。绩效考核体系是否完善直接决定着企业人力资源管理的工作效果，同时也影响到绩效考核在实际工作中的落实。因此，企业想要提升人力资源管理的整体水平，就应当重视完善绩效考核体系，还应当将员工的工作态度、个人能力以及岗位匹配度全员纳入绩效考核体系中，绩效考核重点应当侧重在员工的工作能力和工作成果中，让员工在工作岗位中获得极大的满足感和成就感。

6.3重视企业文化提升员工认同感

在大数据时代企业还可以通过加强企业文化的宣传力度，将绩效考核价值发挥到最大化，需要构建企业文化并落实到员工工作的细节中。通过企业文化的宣传能够让员工树立主人翁意识，更加深刻地体会到绩效考核的内容，对于员工工作岗位以及职业规划作出相关调整，同时重视员工的专业技能培训，实现员工优势的最大发挥。企业管理层在进行企业文化的宣导工作时，应当凸显“以人为本”的发展理念，充分尊重员工的个人工作需求根据企业内部发展现状，对绩效考核体系不断进行优化完善，为员工营造出积极向上充满正能量的工作氛围，不断挖掘员工的潜力，进一步提升工作效率。

6.4设置合理的绩效考核指标体系

要建立科学合理的绩效考核指标体系，落实先进的管理策略，需要根据国有企业职工工作的绩效标准展开考核体系的完善，首先要设置工作绩效考核指标，要结合国有企业的发展和个人情况进行协调，发挥考核绩效体系对员工工作热情的激发和对员工潜力技能的开发。国有企业要思考绩效指标体系是否实现平等和完善，针对国有企业的员工日常工作表现进行综合性评价，结合相关岗位的具体要求来开展评分。要将国有企业的战略性目标作为指标设计导向，利用绩效指标体现员工的工作水平，最终目标需要实现对各个员工的工作激励，衡量的工作岗位也与单位长期发展的战略目标有关，不能只看重国有企业的经济收益，也要适当考虑当前的发展状态，国有企业从业者需要具备一定工作能力，能够分析客户内心深处的需求，以客观冷静的眼光看待时间。在开展内部指标管理时也要考虑作者工作意愿和工作能力的整体情况，要综合思考考核标准和指标体系是否合情、合理、合规。

6.5根据公司当前发展阶段设计绩效体系

管理层需要对企业的情况有全面的认识，要特别关注企业的发展阶段，对于初创阶段的企业，考核体系应向研发、创新、市场开发、产品开发的部门倾斜，确保上述部门在取得成绩时能够得到充分的激励，对发展过程中存在的问题，要有一定的容错机制，总体以鼓励创新，激发活力为导向。对于竞争激励的成熟阶段，考核体系应当体现成本控制优先，对研发和创新也要有一定的投入，促进企业形成或保持成本领先的同时、形成差异化优势，巩固长板业务，补齐短板业务，保证在激烈的市场竞争中保持优势地位。对于陷入经营困境的企业，需要针对不同的业务板块、不同的区域制定不同的考核方案，对于亏损的业务板块要坚决执行考核办法，坚决杜绝平均主义。

6.6针对不同的部门职责制定相应的考核办法

对经营部门的考核应当聚焦在发展与效益两个方面，有收入更要有利润，有利润还要有现金流。对管理部门的考核应当安排一定的权重或金额与公司业绩绑定，这样能够将管理部门与经营部门连接起来，共同为实现企业的战略目标努力，保证管理部门能够保持一定的独立性，确保企业各项管理制度落实到位，对研发部门的绩效考核，除了对研发课题的完成情况进行考核外，还需要关注研发成果转化率、研发费控制等各方面工作。绩效考核实质是引导企业的资源配置向相应的部门、业务单元流动，在设计绩效管理体系时，企业管理者应当考虑各部门对资源配置的诉求和驱动因素，让被考核者可以通过绩效管理体系获取所需要的资源。

6.7针对员工情况制定相应的考核办法

绩效应当与员工的贡献挂钩，比如获取重要订单、客户，包括间接贡献，比如研发课题突破、成本控制效果，包括短期贡献，比如某个会计年度的业绩提升，包括长期贡献，比如在一个产品生命周期或技术周期内实现的经济效益等。绩效管理体系也需要考虑员工的工作环境，上述需要考虑的内容可以设计为一系列参数，形成员工的绩效综合评价系数，即员工绩效=绩效基数×增长系数×绩效综合评价系数。考核办法中应当体现员工在企业的服务时间，也就是工作年限，

但权重占比不应过大，以避免形成论资排辈的情况，对企业的新员工应当安排绩效追赶机制，在确保公平的前提下，让优秀的新员工在能力和业绩方面脱颖而出的同时，能够得到绩效的直接反馈。

6.8建立全过程的绩效沟通机制

国有企业各级管理者应当科学系统地开展绩效反馈。在员工入职、承接重点任务、年度经营任务分解时，应当说明绩效管理机制，让员工知道达成目标能够得到何种激励，绩效政策应当保持一定的稳定性，执行过程中可以进行说明和优化，事前沟通与事中执行政策不统一会使绩效考核制度失去权威性、严肃性。管理者在员工任务执行过程中需要定期反馈，管理者需要定期定阶段在检查点与员工沟通目标完成情况，对照绩效考核办法进行预考核，促进任务目标达成。管理者在绩效考核阶段，应当注重与员工分析绩效完成情况中的亮点与不足，总结经验并推广，分析缺陷并修复，也应当认真听取员工对绩效考核体系、任务目标等方面的意见，对问题进行分类汇总，对合理部分应当及时改进。

6.9完善企业奖惩机制，企业诚信

企业对员工的激励和惩罚一定要兼顾公平。一是要丰富绩效考核办法，兼顾工作积极性、工作态度、工作沟通协调能力等进行综合评定。二要是完善薪酬结构，结合绩效考核，让员工的辛苦付出在薪资中能得以肯定。三是从生理、安全、社交、尊重和自我实现五个需求角度，结合员工的表现和员工不同的需求和需求层次制定有针对性的激励方案。四是有奖也要有罚，要认真研究和执行惩罚制度，对所有员工一视同仁进行监管，要及时予以纠正，严格按照规章制度予以批评和责罚。五是企业要讲诚信，许给员工的承诺要兑现，不可卸磨杀驴。

结束语

绩效管理一项复杂的系统性工程，企业管理者需要从顶层设计出发，组织专业化的管理团队，采用科学的方法推进绩效体系落地。国有企业应当把绩效管理作为国有企业改革的核心内容，各级管理人员要积极主动开展绩效过程管理、做好绩效双向反馈，实际绩效持续改进，充分发挥绩效考核的指挥棒作用，将国家发展规划、企业战略、员工个人发展统一起来。

参考文献：

[1]吴晓芳.国有企业绩效考核与企业激励机制方法分析[J].中国商论,2020(06):138-139.

[2]魏想明,曾宇阳.大数据背景下企业绩效管理创新的路径分析[J].企业改革与管理,2020(24):113-115.