关于电力设计院以机构机制改革为手段加强工程公司建设能力培育的思考

关于电力设计院以机构机制改革为手段加强工程公司建设能力培育的思考

董智峰

中国电建集团河北省电力勘测设计研究院有限公司石家庄050031

摘要面临经济形势和市场环境的变化，电力设计院作为工程设计咨询企业，不论从宏观环境变化的角度，服务对象需求变化的角度，还是自身发展瓶颈突破的角度，由设计院向工程公司转型升级都迫在眉睫。必须通过工程公司的创建，培育工程公司的建设能力，促使公司通过一系列的变革与创新，切实提升内在能力，降低由于所处行业的竞争能力降低和竞争优势的衰退对公司产生的冲击，并且需要主动地实现战略变革和产业转移，寻求新的经济增长点，在新的业态下获得新的生机。

关键词：环境变化瓶颈突破转型升级战略变革

0引言

随着我国电力建设快速发展，电力工程设计咨询企业规模快速扩张，全国从事电力设计咨询的各个企业人员急速提升，除原有的中央企业和省属设计咨询企业的保留和扩大外，众多的民营设计咨询企业不断新生，已在业务市场中占据了一席之地。而电力市场逐年萎缩，设计咨询企业规模和数量不断扩大，致使电力设计咨询能力逐步过剩。新的市场环境下设计行业逐渐失去优势，面临的问题是综合性的问题，需要着眼于提升整体发展能力，着眼于全要素生产率的提升，才能谋求生存和持续发展。传统的设计业务从业务形态上已远远不能满足市场的需求，设计咨询的原有分工已不具备参与分配剩余的资本，创建工程公司是公司战略发展的必然选择。国际型工程咨询公司目标的实现需要阶段和过程，需要先实现从设计院到工程公司的升级和转变，通过工程公司的创建转变理念、升级能力、重塑核心、积累经验，这是一段必由之路，没有捷径可选。

1以机构机制改革为基础培育工程公司能力建设的意义

基于工程公司创建的愿望和设计院当前的实际状况，必须针对能力的建设提升，以培育工程公司建设能力为出发点，进行公司机构机制的改革创新，以机构机制改革作为工程公司能力建设的主要途径，实现组织到位、职责到位、机制到位，全面强化工程公司能力建设，促推创建工程公司目标的实现。

（一）通过机构机制改革增强经营模式与市场业态的匹配性和适应性。

当前不少设计院经营力量下沉，重点项目不能聚焦全院智慧和能力，重点项目营销力度薄弱，市场开发中规划咨询和专业技术的特长没有充分突出。需要通过机构机制改革，增强市场经营的统筹力度，提升市场经营的实力彰显，在市场上树立与企业能力相匹配的品牌效应。

（二）通过机构机制改革建立起成型的项目管理体系

当前设计院项目管理的策划、分工、流程、风险管控等方面缺乏系统、全面组织，项目管理关键程序和管控能力较为薄弱，项目管理各流程环节存在职责交叉和混乱问题，项目经理负责制组织形式，无实质性推进，制约限制着总承包业务的发展[1]。需要通过机构机制改革，建立起成型的项目管理体系，为工程项目的开展建立有利的基础。

（三）通过机构机制改革树立项目在企业中的核心地位

项目部是企业创利的基础和基本单元，只有项目部的活力激发出来，企业效益才有可能、才有保证。需要通过机构机制改革，围绕项目部配置资源、倾斜政策，坐实项目部、搞活项目部，实现在全院配置项目人力资源，充分利用项目的平台作用，为业务人员发挥聪明才智提供充分空间，健全项目经理负责制，明确责权利，强化项目的创效、创利主体定位[2]。

（四）通过机构机制改革夯实技术兴企的基础

技术能力是设计院的核心竞争力，是生存和发展的基础[3]。现有机制弱化了专业技术的管理和提升，需要通过机构机制改革建立有利于内外部交流的氛围和平台，提升专业技术对行业、业务的穿透力，提高专业人员的专业综合素质，夯实技术兴企的基础。

（五）通过机构机制改革改变管理理念建立协同高效的运营体系

当前各责任主体目标多维、协同性差，难成合力；劳动效率低，运营效率差，项目的整体利益难以保证和优化；职能管理部门对业务建设的支撑作用不足，未能为业务建设提供有效的支撑帮助。需要通过机构机制改革，实现职能管理部门从管理向支撑的职能转变，明确分工、协同合作、高质高效的运营体系。

2机构机制改革的主体思路

（一）机构机制改革的指导思想

以培育工程公司建设能力为出发点，以业务体系建设为核心，以能力建设提升为主线，立足发展、着眼效率、稳中求进，通过变革组织管控模式和内部权责关系，提高设计院的可持续发展能力。

（二）机构机制改革的基本原则

业务体系是企业的核心，选择与自身资源禀赋相吻合的业务管理模式，事关企业的生存和发展，机构机制改革需要以业务体系改革为核心开展。以公司发展战略为导向，围绕工程公司建设目标，聚焦于工程公司能力建设的培育，着力于总承包业务管理模式的构建，打造工程公司建设平台，聚焦总承包业务建设进行机构的调整和责权的匹配[4]。市场是订单的主要来源，必须紧紧围绕市场进行变革，以市场优先为导向，进行不同业务的差异化管理模式设置。以能力提升为导向，围绕市场开发、项目管理、专业建设，充分体现和发挥自身特长与优势，不断提升核心竞争能力。在机构机制调整的过程中，按照预期目标和计划，兼顾企业实际情况，按程序、按步骤稳步推进，在当前设计院差异鲜明的业务构成下，降低机构机制改革对业务发展的冲击。

（三）机构机制改革的主要内容

以业务体系改革为核心，从体系化、系统化角度，在机构机制上考量建立体现市场规律、项目规律和自身特色的市场营销体系、项目管理体系、专业建设体系，市场开发+项目管理+专业技术三位一体统筹兼顾，稳住市场开发前端和专业建设后端，适度搞活中间，按市场及业务形态来建立组织、按组织汇聚资源、按资源确立责任，按责任匹配利益。

机构上一是坐实项目部的核心地位，以项目为核心，坐实项目部强化项目部主体责任，明确工程项目部的责任主体定位，项目部是项目的责任主体，是被考核的主体，同时也是利益主体、权利主体[5]。二是强化一个平台，以完善总承包业务管理体系实现总承包业务的集成管理，明确总承包项目的管控主体，统筹总承包业务体系建设，打造总承包项目信息化管理平台，建立统一的管理体系、统一的管理平台、统一的管理流程[6]，实现对项目的从策划计划到项目组织和到项目评价的统筹管控。三是强化支撑促推职能部门角色转变，明确相关业务及职能部门的监督支撑主体定位，强化协同保障，发挥各自业务职能，成为工程项目的支撑主体。

机制上一是设计团队融入总承包工程项目团队，促推设计与总包的融合，设计团队接受总承包项目的管控；同时设计团队需要逐步向工程团队进行转变，设计师要向工程师升级，设计总工程师以及主专业的主要设计人进一步融入项目[7]，在项目中承担起诸如项目副经理、控制经理等相应的岗位和职责，在薪酬等方面接受项目的直接管理，同时项目也要对后方具体的卷册设计人进行适度激励。二是工程项目部作为工程项目的责任主体，承担项目的实施过程中设计、采购、施工管理等过程环节的主体职责，对项目实施大PD管理[8]。

以职能体系改革为辅助，根据战略目标及管控需求，遵循精干高效的原则，对部分职能部门进行职能整合和调整，建立协同高效的运营体系。工程项目管理（尤其总承包项目）是一项系统工程，市场环节上由开发跟踪、投标组织到合同签订，生产环节上由设计到采购、施工、调试、试运行到竣工验收，要素管控上涉及到进度、质量、费用、安全、风险。要想实现总承包项目的全过程、全要素都能得到支撑和管理，只有形成一切围绕项目开展工作，才能切实提升总承包项目的效益和质量，才能真正搭建好向工程公司升级的平台。

3配套举措

（一）理念先行，坚定信心谨防走进为了转型而转型的误区。理念是行动的先导，理念先进，公司现代，理念出新，改革出彩。要创建技术引领型的工程公司，实现公司转型的成功，唯有思想观念转变，才会有工作重心转换、运行机制转轨、领导方式转改，才能迈向工程公司的新征程。

（二）强化协作，工程公司建设能力的培育是全局性的任务。为加快公司向工程公司转型升级步伐，加强工程公司建设能力的培育是一个全局性的问题和一项长期性的任务，这就需要企业内部各部门之间在各司其职、各负其责的前提下，加强沟通与协作，达成共识，形成合力来发挥集体的潜能，提高工作效率，把企业各项事业推向前进[9]。

（三）机制到位，机构设置的有效性取决于机制的到位程度。机构机制改革对于培育工程公司能力建设具有重大意义，但其有效性的发挥还取决于相关机制的到位程度。编制针对各体系更系统性、更专业性的配套机制，才能进一步理顺各部门之间的细致分工、工作衔接、流程设置，才能确保体系运行的高效和顺畅。

（四）重塑文化，工程公司能力建设的培育需要利生的土壤。公司企业文化是公司发展极为重要的灵魂，是推动公司发展不竭动力。因此加强工程公司能力建设的培育就要重塑企业文化。在重塑过程中，重点解决组织体系、制度标准、流程机制的系统保证问题，不断强化注入新的文化基金和人性要素，建立与体系相配套的文化支撑，创造尽可能发挥员工能力的空间，形成一个管理氛围、改革氛围和文化氛围，实现由环境而机制，由机制进而渗透为文化力的演变[10]。

4结论

通过工程公司的创建有助于从多个方面促进企业发展进步。要创建工程公司必须在战略发展上实现机会型发展向战略型发展转变；必须在技术质量上进行技术升级和产品质量的提升；必须以价值创造为中心进行文化的重塑；必须增进组织管理绩效，使其渐具适应性、持续性、系统性；必须健全各项管理机制，提升企业的整体竞争力；必须将决策不科学、管理粗放化等现象逐一杜绝，不能做到这些必须，全要素生产率就不会提升，工程公司就不可能真正创建。

工程公司的创建既是宏观形势下的必然选择，也是行业发展的大势所趋，既是设计企业战略发展的必由之路，也是实现全要素能力提升的重要途径。必须坚定创建工程公司的决心，加强工程公司建设能力的培育，紧跟大势，认清规律，顺势而为。

参考文献

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[2]成大华.SC设计院项目管理体制改革初探[D].西南财经大学，2005.

[3]张海粟.大庆油田设计院员工培训体系优化研究[D].哈尔滨工程大学，2014.

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[5]王敏.预防与控制高校权力异化问题研究[J].社会科学研究，2013（05）：67-71.

[6]纵芙蓉，王忠堂，杨葭侃.国际化工程公司管控一体化信息平台的研发与实际应用[J].建材世界，2017，38（01）：87-91.

[7]王黎黎.某军工企业型号研制项目进度计划研究[D].电子科技大学，2017.

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[9]伏林宽.HH公司高效团队建设研究[D].云南财经大学，2015.

[10]崔拥军.构建与本企业相适应的企业文化[J].冶金企业文化，2014（05）：27-28.