论民营大型炼化项目施工管控要点

论民营大型炼化项目施工管控要点

李益锴

中国石油天然气第一建设有限公司河南洛阳471000

摘要：本文主要介绍了民营企业大型炼化项目工程面临的挑战，介绍了工程项目的管理方式，提出了民营大型炼化项目管理的一些特色管理方法。

关键词：承包商；炼化项目；工程；管理

1工程面临几个挑战

（1）对承包商管理能力的挑战

工程项目的特点：工程量大、工期短、成本压力大、现场条件复杂，对承包商来说都是非常大的挑战，各承包商有非常重视的，也有非常不重视的，形成的结果就截然不同，重视的提前策划，调配各种资源给予保证，将争取主动，赢得好的结果；不重视的则施工组织混乱，结果肯定不好。

（2）工期挑战

民营企业注重时间成本，会竭尽全力要求其尽快投产见效。一般工期较短，对承包商的挑战很大。民营企业执行力会得到切实执行，不管能否按期投产，按照投产去努力，工作不会处于被动。这一点承包商要清醒认识，若承包商一开始不朝这个方向去努力，哪结果肯定会很被动和难受。

（3）成本挑战

工程管控成本最好的方式就是缩短工期尽快投产，在这一点上承包商和业主应该说意见一致。若工程能按期投产，相对来说承包商成本压力要小些。另外，承包商管理水平将对成本产生很大影响，这一点是承包商自身原因。

（4）质量安全挑战

工程量大，每个承包商都要有几千人的施工人员，工期紧，这些都是质量安全管理不利因素，一定要采取特殊有效措施，确保质量安全受控。

2组织机构设置

1.机构建立

（1）由各单位成立项目经理部。

（2）项目经理及项目管理人员（项目领导、技术、质量、安全、施工、物资、经营等管理人员）必须为本单位职工，必须报业主主管部门考核合格，并书面批准后上岗。项目管理人员向业主报批时附省社保中心证明。

（3）投标承诺到位管理人员必须到位，否则执行变更程序，未经变更同意进行人员调整的，按照合同进行考核。

（4）核心管理人员必须具有同类装置施工经验。

（5）组织机构人员配置数量必须满足工程需要，否则按照合同条款考核。

（6）项目必须建立完整的质量、HSE、文明施工、应急管理组织机构，并报监理和业主备案。

2.职责明确

（1）承包商必须实实在在做好工作分解和职责分工，避免流于形式，切实做到各岗位职责明确，确保管理到位。

3项目实施规划编制（施工组织设计）

（1）鉴于本工程各标段工作量巨大，给各单位工程项目组织提出严峻挑战，为确保项目实施过程受控，各承包商必须组织核心人员编制项目实施规划，对组织机构设置、人员配置、工作分解、职责分工、管理制度编制、技术管理、质量管理、HSE管理、进度管理、物资管理、文明施工管理、成本控制、风险管理、分包管理、奖惩考核等进行认真分析，编制切实可行的方案，指导项目实施。

（2）项目实施规划要给业主进行汇报。

4技术管理

（1）鉴于本工程工期非常短，工作量巨大，技术和质量风险非常高，非常容易导致重大技术、质量问题，因此，承包商必须配置经验丰富技术员和质检员，总项目技术经理和分项目技术经理等核心技术员必须是参与过同类装置施工人员，否则，项目部和事业部施工部不予审核通过。

（2）承包商必须明确施工技术人员质量管理职责，缺少施工技术人员对质量的检查验收和管控，质量必然会出问题。

5质量管理

（1）承包商要将质量放到首要位置来管理，质量问题给之后生产埋下安全隐患，就等同于严重的安全事故，各承包商要高度重视质量管理，业主将对质量实行零容忍管理。

（2）承包商要建立切实有效的质量管理体系，并确保有效运行。业主将对承包商质量管理进行评定，并进行定级考核，达不到要求承包商将面临严厉考核。

（3）承包商必须对施工人员素质进行严格把关，鉴于本工程人员需求量巨大，极易造成低素质、低技能人员进入工地，给工程施工质量造成严重隐患。业主将对特殊工种实行考试制度，施工人员和承包商工程队实行淘汰制度，不符合要求管理人员和工程队一律清退。

（4）承包商必须进行重大质量风险管理，对重大质量风险进行分析，并建立台账和管理措施，确保重大质量风险始终受控，否则，重大质量风险一旦失控，将造成极其严重后果。项目经理必须亲自参与重大质量风险管理。

6HSE管理

（1）HSE管理现在是大势所趋，国际、国内环境都要求必须高水平HSE管理，并且要满足业主相关管理规定。

（2）HSE管理核心是风险管理，各承包商确保重大安全风险受控，绝不允许出现较严重安全问题。承包商项目经理要亲自参与安全风险管控，采取切实有效的风险管控措施。

（3）事业部对重大风险管控失控情况实行零容忍，对项目核心管理人员不清楚重大安全风险，且漠视重大风险失控情况将进行严厉处罚，视情况通报承包商总部。

（4）承包商必须监理重大安全风险管理台账，项目经理亲自落实削减措施。

7进度管理

（1）承包商对本工程计划投产日期需保持清醒认识，本工程政治意义和经济意义同等重要，从中央到地方都高度重视，实为典型的国家工程，整个项目实施都将采取非常规措施，确保投产目标。若承包商对此认识不清，后果将非常严重。

（2）本工程项目工期短，工作量大，对进度管控提出非常高要求。承包商必须树立高标准进度管理要求思想。

（3）承包商需配置经验丰富、懂进度管理施工经理，配备经验丰富进度工程师，建立进度管控体系，并切实运行。

（4）承包商要对工程进行认真分解，充分掌握工程量、施工难点、重点，分析透关键线路，编织详细且与施工组织工序结合的进度计划。承包商进度计划编制质量项目部和施工部将进行严格审核，低质量、低水平进度计划将退回重编，并进行通报批评，项目经理要亲自抓进度计划。

（5）承包商在充分掌握工程量及难点重点基础上，必须配置足够施工作业人员，同时预留备用人员，否则，将对进度造成严重后果。

（6）事业部将对进度滞后，且整改措施不力承包商，通报公司总部，并要求公司总部领导坐镇指挥。

（7）事业部对承包商进度、质量、安全、文明施工建立等级评定制度，进行排名公示，并进行相应奖励惩处，视情况通报承包商总部。

8物资管理

（1）物资管理将对工程质量产生重大影响。通常容易出现的严重问题包括：焊条用错、材料设备乱堆乱放造成乱用混用、不同材质不锈钢垫片和管件混用、贵重设备无保护、法兰面损坏、贵重设备损坏丢失等，都将给工程质量埋下严重隐患。

（2）承包商必须高度重视物资管理，提前策划好物资库房和物资管理制度，严禁出现严重物资管理问题。

（3）承包商对发放至工程队物资材料要加强管理，通常承包商对发出去物资材料缺少监管，导致混用乱用，造成严重问题。承包商要想办法管好发放出去物资材料。

（4）业主方将定期进行承包商物资管理检查，对出现问题承包商严厉考核。

9文明施工管理

（1）在工期紧、任务重情况下，文明施工通常都很难管理，但本工程含重大政治意义，少不了各级领导视察检查，现场文明施工不可能低标准。为此，各承包商要有思想准备，必须从早从严管理文明施工，养成文明施工习惯。

（2）事业部将建立文明施工等级评定制度，定期排名进行奖励惩罚，视情况通报公司总部。

（3）对文明施工较差承包商，事业部和项目部将实行停工整改措施，为此，承包商将付出很大成本代价，因此，各承包商项目经理需高度重视，保持清醒，亲自抓好文明施工。

10成本控制

（1）本工程成本控制核心是缩短工期，工期短才能确保高效率和低费用支出。目前业主对工期要求很严，一定意义上有利于承包商减少费用支出，有效控制成本，承包商要有清醒认识。

（2）成本控制另一个核心是承包商必须选择好施工队伍，一旦选择差的施工队伍，造成工效低，返工成本高，工期延迟、队伍更换、甚至工人闹工资等一系列问题，将直接增加较大的成本费用，因此，承包商切勿乱抓施工人员。事业部将与承包商沟通后考虑是否实行分包备案制度，各承包商选用分包商前报项目部和事业部施工部备案，同意后允许引进。

（3）成本控制第三个核心是承包商自我管理，好的管理出好的效益，差的管理造成严重窝工、低效、浪费等，将大大增加成本费用。好的管理一是要抓住一批优秀的管理人员，二是要进行提前策划，做好各项工作准备，三是要将工作落到实处，四是要建立好的制度。好的管理将产生巨大的经济效益，甚至能确保承包商扭亏为盈。

（4）成本控制第四个核心是确保质量、安全、文明施工等受控，一旦出问题，直接损失巨大，间接返工、停工等损失更大。承包商项目经理要清醒认识，好的质量、安全、文明施工也是很大的效益，否则，一旦出现问题，追悔莫及。

（5）成本控制第五个核心是做好方案优化，各种方案优化将产生巨大的效益，这一点大家通常容易忽略。项目实施过程中各种方案都有优化空间，这需要承包商做细致工作。

（6）成本控制第六个核心是承包商积极的态度和与项目部全力配合。工程进度好坏，设计出图和材料设备到货影响重大，为争取最快出图和最快到货，承包商最有效的办法就是和项目部全力配合，做好催图和设备材料催交及优化到图到货顺序，为施工赢得更好条件，从而缩短工期，降低成本。

11风险管理

（1）质量、安全、进度、成本等能成体系化管理并切实有效，哪效果肯定好。但做好体系管理前提是先做好重大风险管理，若重大风险都管不住，体系管理效果好那就是自欺欺人。把重大风险管控住就能避免严重的问题和重大损失，是投入小，产出多的工作，承包商项目经理要高度重视。

12分包管理

（1）本工程工程量巨大、工期非常短、施工组织管理复杂，成功的分包管理将决定成功的项目管理。

（2）各承包商掌握的分包资源和分包管理的成熟度不一样，但这么大工作量的工程，对各承包商分包管理都是挑战，只不过大小而已。

（3）分包管理容易出现的问题是找不到施工队伍就乱抓施工单位，导致低素质施工单位进入现场；乱抓分包单位导致层层分包和层层转包，这将给施工组织和质量安全埋下严重隐患，最终问题爆发，现场不可收拾，给承包商造成严重损失，给业主造成严重后果。

（4）承包商必须对分包商进行严格筛选，宁缺毋滥，否则后患无穷。承包商需提前进行分包商考察，储备足够分包商资源，择优选用。

（5）严禁以包代管、层层分包、层层转包，一旦发现将对承包商项目经理进行严厉考核，并通报总部，情节严重的将通报承包商更换项目经理。

（6）分包商必须纳入承包商管理体系，严格管理。承包商必须监理完善的分包商管理制度，并切实运行。

（7）核心工程严禁分包，国家对分包有明文规定，各承包商分包必须符合国家法律法规要求及业主相关管理规定要求。

（8）对分包商资金垫付能力，承包商要认真核实，否则极易造成工人闹工资情况，承包商项目经理要高度重视

参考文献：

[1]韩文波.石油炼化系统建设工程的项目管理与施工技术的探讨[J]，化工管理.2018（26）：161-162.

[2]郭德庆，刘玉东，方玉海，王九生.大型炼化工程EPC总承包项目施工专业包划分及管理[J]，石油化工建设.2017（03）：33-38.