医院预算控制的方法探讨

医院预算控制的方法探讨

龚爱军

龚爱军/航空总医院

【摘要】笔者基于对医院预算管理中的预算控制的实践经验，阐述了目前医院预算控制的方法和手段，分析了医院预算控制中的关键环节与控制点，并对预算控制中存在的问题提出了改进的措施与思路，以期促进医院的发展。

【关键词】医院；预算管理；预算控制

一、医院预算管理的背景与现状

随着新医改政策的不断深入，医院必须寻求市场竞争和宏观政策双层压力下的管理突破，全面预算管理正逐步成为医院管理的重要工具，它是指医院利用“全面预算”手段对各部门、科室的各类资源进行统一筹划、目标分解、执行、控制、考核和评价的过程，能够促成医院在经营管理、成本控制、绩效管理、业绩评价等多层面的目标达成和联动管理。实际中，不少医院的预算管理的薄弱在于“预算的控制”，对预算的成本费用缺乏控制或流于形式，或仅实行事后分析控制，无法实现对费用的事前控制与有效控制，本文借鉴航空总医院（以下简称“我院”）在实施预算控制过程中的经验与方法，从财务管理的角度，分析探讨目前医院预算控制中存在的问题以及改进的措施。

二、医院预算控制的职能管理

预算控制分为事前控制、事中控制和事后控制，预算的控制可以采用多种手段，主要包括财务审核控制、信息系统控制、流程控制、制度控制等。医院财务预算的重点是收支预算，收支预算的关键是增收节支，所以在实践中财务预算需要控制的主要是成本和费用。本文探讨的预算控制主要是针对医院成本费用实施的控制。

我院实行以预算管理办公室、预算责任部门和科室部门预算的三级预算结构，各级预算主体根据其在预算管理中的作用和业务特点承担不同的职责与任务，预算管理办公室（财务部）是医院成本费用控制的核心抓手与主要执行者。

根据医院计划管控的费用（或资金）的业务特点，结合预算责任归口管理部门的情况，医院将需要实施控制的费用(或资金)进行了归类，针对不同的费用（资金）类别特点实施不同的预算控制流程。

三、预算控制的手段与方法

我院需要实施预算控制的费用（或资金）大致可以分为卫生材料与低值易耗品类、人员经费类、报销审核控制类、公用经费类、固定资产采购类等。

（一）卫生材料与低值易耗品

目前医院对卫生材料和低值易耗品的管理主要基于计算机物资管理系统与实物管理相结合，我院对该类物资的领用与管理控制，主要借助HIS系统开发商提供的物流管理系统作为管理工具。医学装备部和总务部分别负责卫生材料和低值易耗品的采购与供应管理，是该类物资预算控制的责任部门，总额预算中该类物资设定了控制上限，财务部通过对科室材料物资的领用与消耗实行计算机跟踪，从系统中导出各科室领用情况，与材料消耗定额指标做比较，对预算完成不好的科室做预警提示，对预算总额实施刚性管理，对于超预算的科室，必须按流程办理预算外申请审批手续。

（二）人员经费类

人员经费的预算控制体现在两个环节，一是预算编制时的事前控制，二是通过绩效考核的手段对奖金实施管理控制。

在预算编制阶段，人力资源部根据去年的人员经费执行情况，结合上级主管部门下达的考核标准，核定医院当年的工资总额，在工资总额确定的前提下，按规定的比例和合理的增幅水平确定其他人员经费的预算指标。人员经费年度预算增幅一般不得超过年度收入预算的增幅，工资总额预算经过审批确定后，实行刚性管理，不得随意调整。

由于科室对人员经费的支出不具有主动控制的能力，而工资又具有相对固定的标准，因而人员经费预算在实施环节中的关键控制点是对科室绩效的控制，因而绩效核算的科学合理是人员经费预算控制的关键环节。

我院绩效核算的原则是“多劳多得”、“优劳优得”、“兼顾公平”，核算过程中，注重考核综合生产力和工作量，通过全面分析医，护，医技的每个工作行为，分析工作行为的劳动强度、技术量、风险性和投入成本（科室可控成本），确立不同档位的核算参数，对“医疗行为“进行核算，由过去简单的收减支方式变为更加合理细化的“行为奖金”考核，通过对工作量和工作行为的考核带动医院收入增长，建立以科室、组别、个人等为核算单元的成本控制与薪酬分配新体系，分别按临床、医技、护理三个系列进行奖金考核。

这种崭新、科学的核算方式，带动了职工和科室的工作热情，不同科室的绩效拉开了层次，在奖金总额增长始终控制在合理范围的情况下，医院的收入有了更大幅度的增长。

（三）报销审核控制类

科室及个人到财务部报销的费用类别一般主要是交通费、差旅费、进修培训费、及专项业务经费。为了做好预算控制，在年初预算指标编制阶段，预算管理办公室就根据既往数据和各科室部门的发展计划，将上述预算指标逐一分解到各科室和部门，经过二上二下阶段的沟通与平衡，明确了各个预算单位的费用指标。

当科室和个人到财务报销时，由专职人员实施预算审核，属于预算内经费的由预算员审核签章，同时核减预算额度，只有经过预算审核的单据才能进入更高级别的审批流程，要做好这类费用的预算控制，必须与医院的资金支付审批流程紧密结合，医院的财务负责人、总会计师、院领导必须严格按照资金支付审批流程规定的权限和内容进行签批，对未经预算审核的单据不予签批。

（四）公用经费类

公用经费主要指由职能部门负责报销的水费、电费、邮电费、租恁费、物业管理费、锅炉运行费等全院性的费用。针对这类费用按归口原则，将预算指标下达至归口管理责任部门，在财务报销时通过预算审核同时核减预算额度。月末由责任部门将该类费用归集整理，按受益科室编制分摊表，通过成本核算进行费用的分摊。

（五）固定资产采购类

我院的固定资产分为医疗设备、信息设备和总务设备三大类，其预算控制的流程基本相同，在年初预算编制阶段，由三个管理部门作为预算编制责任部门，对当年的固定资产采购做预算编制，首先由全院各科室向三个管理部门提交采购申请，医疗设备还需提供可行性论证分析等资料，由管理部门汇总，由采购管理委员会审批，大型医疗设备还需履行相关流程，审批通过后，作为医院全年固定资产采购的总盘子，固定资产采购预算的编制与执行只要按照规定的流程与规范执行，预算的控制是可以实现的，实践中，固定资产采购预算控制的难点在于预算外的随意采购，因此，医院管理者对预算管理的重视程度，以及资产管理部门对年度采购计划的编制的准确率是固定资产采购预算控制的关键控制点。

四、预算控制过程中存在的问题

（一）部门单一

目前不少医院的预算工作都由财务部门唱主角戏或独角戏，预算管理的行为不规范，使得预算控制的作用不能有效发挥，正所谓“名不正则言不顺“，财务部门在预算控制过程中，担当独角戏，使得预算控制的力度和宽带不够，仅仅对预算指标实行金额控制，缺少对预算控制的审计与业绩评价，不能发挥预算管理的全面职能。

（二）专业性不足

由于目前大多数医院，主要由财务部承载着会计核算、预算管理、成本核算、绩效核算等多项经营管理职能，财务部门往往一人多职，做预算的同时做成本核算，或做成本核算的也做绩效核算，导致财务人员深陷数据泥潭，无法站到经营管理和全面管理的高度上，再加上财务人员对于医疗和护理的非专业，在预算控制的过程中，往往不能深入分析超预算的深层次原因，无法把握医院科室发展的专业性和学科性，对科室建设缺乏专业视角，不能充分发挥预算管理对医院持续发展的贡献。

（三）实施预算控制的手法单一

目前各医院的预算控制主要依赖审核报销环节的人工控制，由于报销审核后续流程需要时间，受时间差影响，预算系统的额度控制无法与财务系统关联，预算费用控制与预算项目控制无法同步，导致预算控制的执行分析与财务报表数据无法一致，不利用医院管理者分析运用预算结果。

五、改进措施与方法

（一）完善医院预算管理体系

医院预算管理委员会下作为管理与决策机构，要建立全面预算管理的编制、执行、考核、奖惩管理体系，明确各预算责任部门在预算编制过程中和执行环节的职责，让全院各科室、各行政部门对预算真编制，真执行，改变财务部门单一执行的模式，完善预算管理责任会计核算体系，将预算执行与科室核算有机结合，建立预算执行反馈和考评制度，将预算完成情况与绩效考核挂钩，使预算管理确实成为医院经营管理的利器。

（二）运用信息化平台优化预算管理

医院应开发或引进信息化管理软件，将医院的预算管理、成本核算、实物管理实现软件模块的互通，共用信息平台，实现与HIS系统、PACS系统、LIS系统的数据共享，释放人工劳动，高效运用计算机系统，实现成本控制、绩效管理、业绩评价的联动管理，切实提高医院成本管控水平和营运效率，促进医院经营管理目标的达成。

【参考文献】

［1］杨方其.公立医院全面预算管理应用研究［D］.北京中医药大学2008

［2］王睿.医院全面预算管理问题及对策探讨[J]财会通讯2010(10)

［3］医院全面预算管理系统的设计与应用[J]会计之友2012（1）