医院职能科室大部制改革模式探索与建议

医院职能科室大部制改革模式探索与建议

杨芝娟  叶艳

（西安市北方医院，陕西西安 710043）

摘要：医院部门之间职能交叉或多头管理，造成协调困难、推诿扯皮、效率不高、执行力不强，通过探索医院职能部门大部制，精简机构，理顺职能，提高提升工作效率、提升服务质量、提升执行力和落实力，降低人工成本，实现院、科两级全员岗位动态评价管理。让想干事、能干事的人员更好的发挥岗位价值。

关键词：推诿扯皮；职能合并；精简高效；全员岗位动态管理

1、前言

医院部门之间职能交叉或多头管理，造成协调困难、推诿扯皮、效率不高、执行力不强等现象。各项审批手续繁琐，影响临床科室业务工作，行政效能和管理威信下降，可见，推行岗位管理、建立现代医院管理制度是实现“病有良医”目标的重要措施。本文通过我医院大部制改革工作推行，谈大部制改革建议和体会。

2、医院大部制改革的目的

对原有职能科室进行职能“合并同类项”，建立大部制，旨在优化组织结构和管理职能，增强协调，避免推诿扯皮；提升服务质量和执行力，提高工作效率；精简人员，压缩管理环节，控制人工成本，提高运营效率；同时，实现院、科两级全员岗位动态评价管理。

3、医院大部制设置原则

3.1合并同类项原则 对工作性质相近、相互可以兼容的，进行职能合并，体现一专多能。

3.2因事设岗、人事相宜原则 根据部门的工作职能、业务及管理流程，不因人设岗。

3.3总量控制、精简高效原则 裁减冗员，提高工作效率。

3.4岗位轮换原则 对重点岗位达到轮换要求的员工，可适当进行岗位调整，但应在保证工作正常运转的情况下实行。

4、医院大部制改革实施路径

4.1成立领导小组、部门整合及设置，对部门职能重新界定

4.1.1

成立领导小组，以院长为总负责人的专项工作组，负责制定大部制改革工作方案及时间推进进度表。负责前期工作的组织开展、政策宣贯、人员思想的引导以及竞聘工作的组织、宣传发动、审查参聘人员资格、组织入选人员考察、任前公示、聘任等竞聘工作。

4.1.2梳理现有部门工作职责，理顺岗位职责

职能界定与部门设置 设置综合管理部、医疗管理部、运营管理部、服务保障部和财务管理部。

4.2定岗 做一次组织盘点，看看部门、岗位是否设置合理

医院职能部门推行日报制，充分了解各岗位、现有人员工作内容与工作强度，对职能相同、相近，有重叠性工作、交叉性工作的相关职能部门进行合并，设置主任、高级专务岗、中级干事岗、初级干事岗。

4.3人才盘点、定编定薪

各部门按照职责分工和岗位说明书以及工作内容及业务范围设置，主任5个、高级专务岗5个、中级干事岗8个、初级干事岗102个。打破机关平均主义，各岗位绩效系数大幅拉开。

4.4大部制定员及人员分流

主任人选经提名、讨论，经相应程序任命。高级专务、中级和初级干事采取个人自愿、自主报名、双向选择或竞争上岗的方式进行岗位定员。实行主任任期制，一届任期三年，干事每年实行岗位动态评价管理。对不能满足岗位需求的人员进行合理分流、安置。具体流程：

4.4.1设定岗位任职资格，各级干事竞聘报名

身体健康，工作态度端正，责任心强，吃苦耐劳，乐于奉献，抗压能力强；具有良好的组织、沟通协调能力，有较强的公文撰写和文字处理能力；熟悉本部门管理业务及流程，能够指导中、初级干事开展工作；坚持党的方针和领导，遵守国家法律法规及医院规章制度，无不良工作记录。

4.4.2 KPI评价要素、临床科室满意度测评、领导班子及职能部门主任对竞聘人员岗位价值贡献评价。根据权重占比，计算综合得分，其中KPI要素主要从学历、职称、院龄、论文、荣誉表彰为主要考核指标；临床科室满意度主要从解决临床科室员工需求的及时性和有效性为主要考量指标；岗位价值贡献主要从所在部门、所在岗位的价值评价。

4.4.3对综合得分进行排名、公示

按照岗位职数确定最终上岗人数，公示无异议，岗位竞聘结果全院下发，岗变薪变，从而实现临床科室和行政后勤人员全员岗位动态管理的良好模式。

5、我院大部制改革的体会和建议

大部制改革因牵涉了现有机构的重新调整，在推行的过程中必然会遇到较大的阻力，经探索和实践，我院认为大部制改革和工作筹备过程精心，实施过程规范、严谨，医院成立工作领导小组及下设办公室，分工明确，统筹安排各项工作，做到大部制改革、干部选拔任用与日常工作两不误;全程贯彻执行方案，严格履行推荐和考察程序，确保程序规范、严谨，是大部制改革方案顺利推行的重要保障。

5.1大部制改革的益处

5.1.1.行政人员占比由4.9％下降至4.3％ 行政后勤人员实行定岗定编绩效总额控制，绩效总数下降10.3％，行政后勤人员人工成本大幅度下降。

5.1.2. 培养年轻干部大部制对人员素质要求高，除本专业所要求掌握外，对部门内其他业务也要了解和掌握，实现“一人多专、一人多能”综合型、复合型应用人才

5.1.3.压缩后勤编制，用工作负荷来驱动人的动能，第一，工资提高了，员工动力也就上去。第二，员工想办法提高办事效率，简化管理。

5.1.4 精简机构，优化行政职能，职责清晰，每个岗位设置都有理有据，不多不少。

5.2 大部制改革的弊端

5.2.1 改革后，职数减少，人员职务晋升通道变窄，部分人员工作积极性下降

5.2.2.  各部人员之间工作兼容性、融合性待改进，高级专务、中级干事对下级人员工作、指导性没发挥到位

5.3 大部制改革建议

5.3.1 流程决定组织结构。流程是有关“怎么做”的问题，那么组织结构就是有关“谁来做”的问题，部门和岗位可以从流程来推导。任何一项工作都有若干个环节组成，它们不能增加也不能减少，更不能颠倒顺序，流程中的每个节点就是一项职责，部门是从主流程推导出来的，岗位是从子流程推导出来的。

5.3.2岗位说明书以岗位职责为中心，说明岗位该做什么，包含基本信息、岗位目的、关系地图、职责描述、评价标准、招聘条件等

5.3.3 总编程控制，按照综合医院工作人员与床位之比为1.6∶1，行政后勤人员占25％，全院后勤行政人员占总人数120人，切忌“一个萝卜一个坑”无储备人才，核心岗位对现任者的依赖度大，核心岗位储备了人才，降低了对个人的依赖度。压缩人员编制并不意味着要开除，把压缩下来的人员充实到缺人的一线岗位，不仅节约从外面招人的成本，实现控制人工成本，还能净化工作氛围。

6、参考文献

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