施工总承包项目经营高效管理研究

施工总承包项目经营高效管理研究

胡健潇

中国水利水电第五工程局有限公司  四川成都   610000 

摘要：随着经济全球化和经济贸易的深入发展，建筑业无论是产品内涵还是业态形式，都发生了深刻的变化，由典型的国内传统行业朝国际化、贸易化方向转变，并已经步入计算机辅助技术的引入和普及的时代。计划经济体制下，施工企业粗放的经营管理模式，已经不能适应现有的市场经济体制。建筑施工企业面对激烈的市场竞争，一方面必须加强经营成本精细化管理，另一方面要不断探索科学的高效的管理手段。信息化是提高建筑企业项目经营管理水平的有力手段和有效途径，只有信息化这座桥梁建立牢固，经营管理才能实现高效能降本增效，提升盈利能力，才能提升企业核心竞争力，企业才能可持续健康发展。

关键词：施工总承包项目；经营；高效管理

1总承包模式优势分析

总承包模式是指将工程、采购和建设三个环节整合在一起，由同一个承包商或企业负责整个工程项目的设计、采购和建设等全过程，其优势主要体现在如下几个方面：一是，简化工程管理。在总承包模式下，由同一承包商或企业承担工程项目设计、采购和建设等多个环节，提供一站式服务，这种综合性承包方式大大降低了项目管理难度，减少了业主负担，简化了协调和沟通复杂性，可以显著提升管理效率。二是，协调性和一体化。总承包模式下，可以实现项目设计阶段和建设阶段的无缝衔接，能够更好协调项目各个环节工作，减少设计和施工之间的冲突问题，提高项目整体效率。三是，有助于成本控制。总承包模式下，总承包商负责整个工程项目的设计、采购和建设，因此其对整个工程项目成本和质量负有全面责任，更容易实现成本控制。总承包商可以通过整合供应链、优化资源配置，运用自身经验和专业知识等，实现对项目成本的有效控制，有效地降低成本，避免资源浪费。四是，有助于风险分担。在总承包模式下，风险分担在承包商和业主之间进行，责任明确，承包商在合同范围内承担工程质量、进度和成本方面的风险，业主可以将风险转移给承包商，有助于分担业主风险责任，保护业主利益[1]。

2施工总承包项目经营管理中的问题

2.1投标限价不合理

在总承包项目中,投标限价通常是由建设单位根据投资估算、初步设计概算、建设要求、风险因素等确定的。然而,部分建设单位不具备相关专业知识,它们通常会与第三方咨询服务机构进行合作,以提高投标限价的合理性。如果第三方咨询服务机构编制的投资估算或初步概算的深度、精度不符合总承包项目要求,就会导致建设单位设定的投标限价不合理。加上总承包单位大多采用总价合同,因此,势必会对日后的设计、施工等产生影响，我单位在投标成都轨道交通19号线二期工程施工总承包项目中就在投标报价阶段采用前期施工项目例如挖土方、挖石方等单价报高，后期拆除围挡、拆除临时设施报价降低，以保证前期现金流的充足。

2.2工作权限不明确

在总承包项目总承包模式下,建设单位需要在招标文件中标明拟建项目的建设目标、施工范围、技术标准、施工周期等要求。投标单位依据招标文件和自身条件确定投标报价。然而,在实际工作中,部分建设单位过多地干涉了中标单位的后续设计、采购、施工等工作,导致总承包单位的工作受限且缺乏自主权。

2.3报价虚高

通常,总承包单位要同时具备设计和施工资质,但这类单位在当前的建筑市场较为稀缺。与其他模式相比,在总承包模式下,总承包单位需要承担更高的风险。因此,在竞争不够激烈的情况下,为规避或应对风险,投标单位往往会提高报价[2]。

3施工总承包项目经营管理措施

3.1加强制度保障

总承包项目造价控制各项规章制度是确保各项造价控制工作得以顺利有序实施的重要基础，因此，为了提升总承包项目造价管控水平，确保各项造价管控措施能够落到实处，应该加强造价控制相关制度建设，通过制度明确各方责任，改善造价管控成效。对于总承包项目来说，应该重点完善合同管理制度、财务管理制度、采购管理制度和变更管理制度。一是，完善合同管理制度。合同是总承包项目的基础，通过建立健全的合同管理制度可以明确项目各方权益和义务，划清责任边界，更好促进项目成本控制工作开展。一方面应建立明确的合同审批和签订程序，确保项目各方对合同条款充分了解，另一方面对合同执行过程进行监控管理，及时发现并处理合同变更、索赔等事项，避免不必要成本增加。二是，完善财务管理制度，为项目造价控制提供数据支持和决策依据。建立完善财务报表和财务分析制度，及时了解项目资金流动情况和成本支出情况。对项目成本进行分类分析，区分直接成本和间接成本，实现全面成本管控，并基于已发生成本评估项目未来可能发生的成本，及时采取有效控制措施。此外，还应该建立审计制度，对项目财务进行定期审计，确保财务数据的真实性和准确性。三是，完善采购管理制度，制定详细采购计划和采购流程，对供应商进行严格筛选和评估，建立供应商管理制度，规范采购过程，控制采购成本，并确保物资质量和供应及时性。四是，完善变更管理制度。变更是总承包项目中常见情况，合理变更管理制度可以帮助控制成本，保证项目顺利进行。建立变更申请和审批流程，确保变更的合法性和合理性

[3]。

3.2强化成本控制管理

成本控制管理是项目经营管理的最终目标。对项目成本进行经济情况分析，其目的是观察项目当期实际经营状况，并预测项目未来的经营发展趋势，发现存在的问题，提出改正措施和解决方案，用以指导下一步的经营管理工作。成本控制管理需要按照企业内部管理要求，借助企业ERP系统，定期对项目成本进行读取、汇总梳理、预实对比、偏差分析、制定纠偏措施、检查措施落实效果等。成本控制管理的主要要点包括：（1）项目材料费、机械费、人工费、管理费等当期成本与累计成本实际值与预算值对比；（2）项目已完工未结算的成本，按照权责发生制进行成本挂帐；（3）项目进度与成本进度对比，后续工作成本预测；（4）项目全周期内成本预测，包含原合同成本及变更成本；（5）项目全周期内总收入预测，包含原合同收入与变更收入；（6）其他需要配合经营部门和财务部门完成的基础经济分析报表的填报工作，如费用月报、成本月度滚动预测、季度预测、年度成本预测、现金流预测、资金计划、降本增效计划等待。

3.3项目验收管理

总承包项目通过验收后，项目负责人应收集和整改项目实施过程记录文件。同时，要对项目合作的外协外购供方的产品性能、服务质量、技术水平、商务及合作状况等方面进行评价。项目通过验收后，质量管理部门要进行满意度调查，并将收回的调查表提交项目实施管理部门。项目运维服务管理：项目完成验收后，对于收款合同中有运维服务要求的，项目实施部门运维人员应根据合同约定内容提供相应技术服务，并定期向项目实施管理部门提交项目运维服务报告等文件。项目负责人应在完成收款合同明确的全部任务交付及收款，且无其他合同权利及义务后，业务部门提请项目结项管理，完成结项后标志着项目全执行完毕[4]。

4结语：加强项目经营成本精细化管理与控制，可使项目的有限资源得到更合理的配置，创造出最大的经济效益。项目领导和经营人员应充分认识并高度重视，摒弃过去粗放的经营理念和管理模式，增强全员和全过程成本管控意识，要始终以“降本增效”为中心，提升经营管理精细化水平，使项目成本始终处于受控状态。同时，充分运用科学的信息化管理手段，提高成本管理效率。成本信息化系统应依据不同层面信息使用者的需求，进一步增强统计分析整理归类汇总的功能，充分发挥计算机在数据整理、分析中的优势，在海量数据中提炼经营精华，积累经营经验之数据，为后续经营提供参考和指导。

参考文献：

[1]王龙.工程设计施工总承包项目成本管理问题探讨[J].财会学习,2020,(05):171-172.

[2]王兴煜.基于税负优化的施工总承包项目成水控制研究[D].浙江大学,2019.

[3]张金刚.基于层次分析法的施工总承包项目部绩效考核体系研究[D].北京建筑大学,2018.

[4]康召泽.施工方牵头的设计施工总承包项目实施模式研究[D].中南大学,2014.