提高管理站位 聚焦人才培养

提高管理站位 聚焦人才培养

胡欣

中铁五局集团电务城通工程有限责任公司 湖南 长沙 410000

摘要：近年来，电气化分公司积极探索人力资源管理工作，在人才队伍建设方面取得了显著成绩，为公司输送了大量优秀人才，目前公司在建四电类项目主要管理人员基本均有在电气化分公司担任关键岗位的经历。但在探索强化人力资源管理过程中，分公司也暴露一些缺陷和隐患，本文旨在分析分公司人才队伍建设过程中所采取措施的优缺点，推动分公司人才队伍建设与发展。

关键词：人才培养

一、人力资源现状

电气化分公司现有正式员工225人，其中在岗人数为169人，非在岗员工人数为56人。在岗员工中从事管理岗位人员60人、从事技能人员109人。

1.管理人员结构。从事管理岗位员工60人。按在岗专业分类，工程技术类36人，占比21%；安质3人，占比2%；物机5人，占比3%；经济类5人，占比3%；会计金融类6人，占比4%；政工类1人，占比1%；行政管理类4人，占比2%。

2.技能人员结构。在岗技能工人109人。其中，接触网工57人，占比34%；机械工30人，占比18%；变电工12人，占比7%；电力工4人，占比2%；其他工种6人，占比4%。特级技师3人，高级技师15人，技师27人，高级及以下38人，占比76%，34%的技能人员无技能等级认证。

3.职称结构。高级职称8人，占比5%；中级职称30人，占比18%；初级职称35人，占比21%；无职称96人，占比57%。

4.学历结构。全日制本科32人，占比19%；非全日制本科18人，占比11%；大专32人，占比19%；中专技校及以下87人，占比52%。

5.年龄结构。在岗职工25岁以下16人，占比9%；25岁（含）-30岁11人，占比7%；30岁（含）-35岁18人，占比11%；35岁（含）-40岁20人，占比12%；40岁（含）以上104人，占比62%。

二、人力资源工作亮点

1.见习生培养敢于创新。自2023年起，实行“手牵手”的新入职员工人才培养模式，即分公司根据每一位新入职员工制定针对性的培养措施，见习计划细分至每周，定期开展业务工作考核，及时开展谈心谈话，由经验丰富的优秀员工点对点跟踪、帮带新员工，为新入职高校毕业生的发展成材保驾护航。

2.校企合作联系紧密。与河北衡水铁路电气化学校、四川建筑职业技术学院、湖南高速铁路职业技术学院等常年保持着紧密的联系。近年来，电气化分公司开展过多次校企合作交流研讨会，接收过上百余人次的学生进入电气化分公司项目实习，持续为公司技能岗位注入新鲜血液。

3.重视技能人才培养。建立了技能人才培养集训基地，开展了两期技能人才引进集中培养，先后培训接触网工、轨道车司机、变电工等工种共计2600多人次。近五年来，电气化分公司共有15名技能人才通过优秀劳务人员转录成为公司正式职工，为公司技能人才队伍建设做出了较为突出的贡献。

三、人力资源存在的问题

（一）人才培养交流渠道不畅通。与公司直管项目在人才培养交流方面渠道不畅，项目向分公司要人相对容易，分公司向项目要人难，导致在思想深处有一定的人才输送抵触情绪，不利于人才的交流成长。加之分公司自有项目规模普遍较小，难以形成有规模、成体系、帮带水平高的人才培养环境，导师带徒水平逐年下降，人才培养上限不高。

（二）人才培养机制不健全。当前已经出现的多系统后备梯队断层的问题，特别是安质、商务等人员极度匮乏的情况，没有在现有人力资源的基础上实现资源利用最大化，没有对出现的问题制定专项人才培养方案，没有对断层现象选定重点培养对象，没有对有潜力的员工进行订单式培养。

（三）技能人才存量与企业发展不匹配。电气化专业细分专业更多，技能人才需求更大，施工风险更高。但现有的技能人才平均到各个专业，基数仍然难以满足现场施工生产需要。特别是电力工、变电工的储备已然对专业的生存发展带来了极大的考验，目前已在在建项目得到验证。

（四）人才成长速度较慢。一是人才使用不够大胆。受专业和施工特点的约束，分公司注重专业沉淀和经验积累，不敢大力提拔使用年轻干部。二是学历提升不够重视。作业队伍人员大部分是由大专或中专、技校引进，学历偏低，而部分人员对学历提升不够重视，导致因学历问题影响职称评定和职务晋升。

四、人力资源改进对策及探索

(一)压紧压实责任，确保组织领导作用发挥有力。一是严格落实“党管人才”原则。充分发挥分公司党支部总览全局、协调各方的领导核心作用，加强党对人才工作的统一领导，从思想根源上、行动自觉上筑牢分公司人才培养工作就是由党支部管宏观、管政策、管协调、管服务，夯实责任，树立明确的人才培养和人才管理主线；二是一把手要亲自抓第一资源。党政负责人要主动转变思维观念，既要借公司当前加强人才队伍建设的东风，也要有明知不可为而为之的锐气，带头研究重大思路、亲自过问重大问题、亲自协调重要环节、亲自督办重大任务。对于重大事项要及时跟公司主要领导进行汇报，跟干部管理部门进行对接，加大书面推先推优力度

。

(二) 健全工作机制，确保各项措施作用发挥有力。一是要创新项目管理模式。分公司应严格按照“一切工作到项目部”的管理思路，积极探索项目群管理模式。如零小项目相对集中的西安片区，可探索片区项目集中管理，扩大项目管理规模，集中优势力量加大人才培养力度；二是加强与公司直管项目的沟通交流力度。分公司与公司直管项目人力资源对接不畅对公司当前电气化专业人员的培养造成了很大影响。分公司应当继续传承和发扬好的传统做法，带头树立“大格局”“大思维”“大情怀”，当好“老大哥”的角色。要多邀请分公司输送的“成功人士”常回家看看，多畅聊分公司和电气化专业当前的发展现状和未来的发展方向，促进相互融合和理解，主动寻求破冰，增进互信；三是要健全完善导师带徒机制。电气化专业人员属于“越老越香”。针对分公司当前各系统人才断层严重，但同时又有后备力量储备的现状，要充分发挥好老一辈职工的作用，有计划的将年轻干部委派到老同志身边进行以年度为周期的跟班作业，签订导师带徒协议，制定相关的制度保障措施，切实强化技能水平和技术水平；四是要加大优秀年轻干部使用力度。优秀年轻干部能不能使用好是关乎到分公司未来长远发展的关键所在。目前分公司30岁以下的管理干部总共只有27人，盘子不大，可选择性不多，要敢于打破常规，将该部分人员提前放到关键核心岗位进行锻炼，加快成长。对暂时不具备条件，但发展潜力较大的年轻干部，可大胆探索顶岗作业，成熟一个提拔一个，通过给压力、给位置压担子，压责任。同时，要针对30-40岁员工制定专项人才培养计划，挑选一批精干力量进行定向培养，加快培育一支结构更加优化的中坚力量；五是建立人才结构优化机制。对现有人力资源进行全面盘点，重点针对执业资格持证、学历、职称等明确重点人选，进行点名获取，鼓励非重点人选进行取证。特别是分公司目前大部分关键岗位人员都是“无证上岗”，分公司班子成员要带头取证。

(三)加大投入力度，确保技能人才队伍发展后劲。一是要聚焦“难点”。分公司有较大一部分现场作业人员具备良好的培养潜质，要重点加大该部分人员的盘点工作，明确发展方向。对适合往现场副经理及现场部门负责人等管理岗位发展的，要未雨绸缪，提前帮扶解决好满足职业发展的学历、职称等一些硬件问题；对适合往现场技能人才岗位发展的，要注重培养专业技能水平，加大技能等级认证和推先推优力度，扩大技能人才队伍规模；二是要聚焦“堵点”。要有计划的加大技能等级认定力度，重点选取一批年轻技能人才进行取证工作，积极为技能人员进行等级认定创造条件，力争明年将技能人才等级认证比率提高20个百分点。按照四年一个周期，选取六名固定技能人才进行集中培养，在满足施工生产的基础上，积极参与各类技能大赛，为四年一届的股份公司接触网技能大赛做好充分准备。

(四)做好职业规划，确保后备梯队人才稳岗就业。一是要高度重视人员流失问题。加强新时代职工思想工作的研究力度，创新方法手段。严格执行公司当前的休息休假制度，对因施工生产需要不能及时休假的，应在工休期间进行补休，将给予职工更多的个人时间作为努力的方向，以便职工在高强度的工作环境下进行自我调整，做到劳逸结合；二是要高标准抓好培训教育工作。要打破分公司直管项目较小，容易造成职工思维格局不高的困境，积极向公司推荐优秀人员参加公司组织开展的中高端培训。在具备条件的情况下，可以由公司牵头投入，分公司组织承办强相关类中高端培训班，给职工充电蓄能，补充养分；三是要敢于探索新的工作方法方式。感情留人、待遇留人、事业留人，是留住人才的主线，但随着时代的不同，干部职工的需求也在发生不同的改变。分公司在一些工作方法方式上，传统思维多，实践创新少，一定要解放思想，敢于突破自我，多探索留人的具体举措，多给自身一些试错的空间。

人力资源是企业发展的第一资源，人才问题目前是制约电气化分公司部乃至全公司发展最为关键的问题。针对电气化分公司人才队伍建设中的痛点难点，为问题的解决提供了有力的基础支撑，我们要切实转变工作作风，提高工作效能，擦亮“五局电务”这块牌子，为跨越型工程公司建设提供坚强有力的人力资源支撑。

1