医院成本控制探讨

医院成本控制探讨

万小琴

摘要

随着我国经济发展，医疗行业市场竞争日益激烈，医院相关成本不断上升，如想保持稳定的发展，需要对医院成本进行有效的控制。本文选取了S整形美 容医院为研究对象，着重对S整形美容医院三年经营数据进行分析，列举影响医 美医院经营的成本费用问题，提出如何构建医院预算管理、信息化管理、建立项 目标准化成本、如何进行成本分析等方法进行医美医院的成本控制。针对目前医 院成本管控存在的问题，提出了相关的建议措施，意在为整形医院成本费用管理

提供参考意见，提升医院的成本管理能力。

关键词：整形美容医院；成本分析；成本控制

目录

引言..................................................1

1.相关概念及方法........................................1

1.1整形美容医院......................................1

1.2医院成本管控......................................2

2. S整形美容医院成本分析..................................2

2.1医院介绍.........................................2

2.2医院经营现状......................................3

2.3医院成本管控分析...................................5

2.3.1构建预算管理.................................5

2.3.2构建信息系统化...............................5

2.3.3构建项目标准定额成本..........................6

2.3.4构建成本分析.................................6

3.结论及建议...........................................7

3.1医院成本管控存在问题...............................7

3.1.1医院管理层不重视成本管理.......................7

3.1.2无健全的成本管理制度..........................7

3.1.3成本管理无全面预算和绩效管理....................7

3.1.4医院固定成本偏高..............................8

3.2成本管控建议......................................8

3.2.1清晰的医院战略方向和经营模式....................8

3.2.2成本费用的全面预算............................8

3.2.3建立健全成本管理制度..........................9

3.2.4营销费用和人工成本两大费用管控..................9

3.2.5成本管理与绩效管理相结合.......................9

结论.................................................10

参考文献...........................................11

致谢...................................................................................错误！未定义书签。

引言

目前我国正规的整形美容机构约13000家，其中民营医院、诊所约占医美机 构总数的七成。若加上医疗美容连锁机构和中小型医院，民营机构数量在整个医 美市场上占比为92%，成为医美市场的主导力量。2013-2017年，行业高速发展， 大量机构涌现，且受网红文化影响，消费者需求爆发。2018年为行业放缓的转折 点，大量中小机构面临盈利难等问题，市场呈现供需不匹配状态。2020年受疫情 影响，行业发展略受影响，很多整形美容机构出现亏损情况。成本费用的控制尤 为重要，本文以整形美容医院为例，根据业务类型及医院特色，梳理优化流程，建立信息化系统，构建成本费用分析体系，预算管理，营销投入产出比，高价值 耗材管理，药品成本管理，科室盈亏平衡分析，预算与绩效和营销与绩效相结合 的管理，为医院降本增资提供财务支撑，实现精细化成本管理，提升医院运营效

率和效益。

1.相关概念及方法

1.1 整形美容医院

“整形美容”是指“运用手术、药物、医疗器械以及其他具有创伤性或者侵 入性的医学技术方法对人的容貌和人体各部位形态进行的修复与

再塑”，“整形 美容医院”是指“以开展医疗美容诊疗业务为主的医疗机构”。整形美容按医疗 科室归属划分为美容外科、美容牙科、美容皮肤科、美容中医科，其中美容皮肤

科需求最大，发展最为迅猛。按介入手段划分，可分为手术类和非手术类。非手

术类又称轻医美，主要包括注射、皮肤及其他项目等。

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1.2医院成本管控

随着医疗行业的高速发展，医院成本管控是医院持续健康发展的重中之重，体现医院运营能力，也是医院未来盈利的关键控制点。对于医院的成本可固定成 本和变动成本，固定成本包含场地费用、固定资产、装修摊销、固定人工、固定 办公费等成本，对于固定成本是在医院筹建过程进行控制，固定成本越高盈亏平 衡点销售额越高，增加了医院盈利难度和盈利时间。变动成本包含医疗耗材、药 品费、营销费用、水电费、维修维保、营销费用、员工绩效、其他变动行政办公 费用等，对于变动成本是在经营的过程中进行控制，需要进行精细化的成本管理， 从医院业务模式、组织架构、盈利模式、产品定位、运营模式等进行控制管理，当变动成本越低边际贡献越高，用于弥补固定成本越多，当边际贡献能弥补所有 的固定成本，医院就能实现盈亏平衡。对于成本分析可根据趋势分析法、CVP分

析法、指标分析法对医院成本的各项指标进行分析。

2.S整形美容医院成本分析

2.1医院介绍

S医院于2018年7月试营业，是属政府招商引资项目，位于30万平方的医 疗中心一楼，受到市政府的高度重视与关注。是一家合资整形美容医院，按照JCI 国际医院标准规划建设，首期投资约8000万元，打造了国内硬件条件最好的整形 美容医院，集团公司的高标准建设发展理念让医院从开业就引起了行业的高度关

注。

医院建筑面积约2万㎡，是当地区第一个国际化、规模最大的中外合资医美 机构，开设了国际整形外科、国际美容外科、国际美容皮肤科、国际美容牙科、

麻醉科、医学检验科、医学影像科、美容服务等科室。

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医院员工最高峰达到180名，医生技术团队约20人。公司设有职能中心（行

政保障财务）、医疗中心、客户中心、运营中心、营销中心五大部门。

2.2医院经营现状

将从2018-2020年的数据对医院经营现状进行分析（以会计年度为准），开 设的科室为整形外科、美容外科、美容皮肤科。市场打法：在高铁站有广告宣传 露出，无其他媒体宣传，主要以第三方运营公司（市场合作：以四川二级城市为 主，营销合作：以线上线下电商平台宣传为主）为医院提供业绩来源同时作为宣

传的手段，未采用知名医院作为宣传引流。

成本费用项目：医疗耗材药品、医疗耗材、外检、布草等；人工成本含工资、 社保、公积金、员工宿舍、员工餐费等；营销费主要是第三方运营公司费用；行 政费用为医院日常办公用品、招待、交通、通迅、车辆、差旅、律师等费用；场 地费用为租金物业费；维保维修为保洁、绿化、地板维护、洗涤、电梯维保等费

用；其他费用为消毒费、安保费等其他费用。

医院于2018年7月开始试营业，2018年—2022年经营数据如下：

单位:万元

表2-12018年--2020年经营数据

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从医院数据分析，医院经营前三年属于上升期，但从经营成果看业绩上升幅 度很小，成本费用下降幅度很小，成本管控现状并不乐观，其中存在以下问题。 ①公司战略方向和经营模式不清晰，变化太快，内耗严重，导致无效投入，科室、项目、服务、流程跟不上医院经营变化的步伐。②营销成本投入产出比低。主要 是引客方向的调整、市场和营销第三方合作公司的退出，导致前期投入的营销推

广费未带来更高的收益，无杠杆效应。市场合作三方公司主要为二级城市顾客， 顾客主要消费整形项目，基本属于一次性消费顾客，开发转化和复购的频率太低，加上疫情的影响顾客从二级城市到店消费难上加难。营销售第三方合作公司虽搭 建了线上平台，但投入产出比太低或亏损，导致自然来客和平台来客量少，大多 为低价引流的顾客，开发和转化需要网电咨询和现场咨询的销售能力。③人力成 本管控意识不强，人员不够精简，保底工资占比过高，导致医院业绩与个人关联 性低。医院成立初期，按满编配置，在顾客量少的情况，员工工作量不饱和，无 法调动员工的主观能动性。人力成本中医护人员成本占比52%，从占比可以看出  医院重医护人员，侧重点是否用医生IP 自带流量带来顾客量，从实际经营过程中 并未得到体现，加上此时间段整形医生工资相对较高，基本为保底工资。营销人 员成本占比37%，在2018--2019年期间医院与市场合作三方公司合作，2019年开 始筹建医院自己的营销部，开始重视直客营销。④行政费用不够精简节约，低值

易耗品管控不到位，只做到了“管”未做到“控”的层面，影响到了医院成本核

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算效果。⑤医院固定成本较高，需要更多的边际利润弥补固定成本，但此医院的

变动成本率也较高，估实现盈亏平衡销售额过高。

2.3 医院成本管控分析

2.3.1构建预算管理

根据医院业务及战略方向进行预算编制，财务部根据医院业务模式，制定预 算表格，销售目标以顾客来源类型不同编制顾客量、成交率、客单价、科室项目 销售量等指标入手制定销售目标，由市场部、营销部、运营部合作完成；医疗耗 材成本根据科室每个项目销售数量、顾客量、销售目标、损耗量等数据制定医疗 耗材成本；营销费用根据医院发展方向及在市场上的影响程度，由市场部和营销 售部根据医院对品牌定位、渠道投入、线上线下营销投入、销售目标、投入产出 比、顾客量、转化量、点击量等数据进行营销费用预算；行政费用由各部门根据 医院行动指标、销售量占比、实际耗用量等，对日常费用进行预算；人力成本根 据营销预算和标准成本设定人员编制，按照一人多岗提高人效的原则进行人力预 算。设备管理部根据项目销量及顾客量计划，保障提高设备使用率。采购部根据 销售计划、采购周期、多方比价后进行在编制，保证合理的库存量。在预算的过 程中一定要考虑预算指标与考核相结合的思路，不参与的考核的预算等于摆设预

算。

2.3.2构建信息系统化

构建信息系统化，保障医院数据收集及时、准确、完整，数据加工分析更快 捷方便，便于管理层运用数据指导经营。运用信息化ERP系统管理医院顾客登记、 咨询、接待、销售、营销等，更高效的分析诊初和复诊顾客量、成交率、项目普 及率、客单价、项目销售排名、顾客消费频率、顾客消费周期等指标。运用信息 化HIS系统规范医院医疗体系，从顾客就诊到顾客院一系列的医疗服务、医疗文 书的形成，提高了医生、护士、医务部工作效率，监控了医院的医疗风险。运用

信息化系统梳理医院流程，同时可以减少手工核算成本 ，提高了医院服务顾客的

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速度，同时提高了医院运营效率，助力医院创收。

2.3.3构建项目标准定额成本

项目标准定额成本的制定有利于为市场定价、促销活动定价、绩效考核提供决策依据。医美医院诊疗项目属于细分领域项目较多，可以按耗材名字命名，也 可以按病种进行命名。诊疗项目分为光电类、注射类、手术类。 光电类项目标准成本包含仪器耗材、手工费、直接医用耗材；注射类项目标准成本包含药品、手 工费、直接医用耗材、药品损耗等组成；手术类项目标准成本包含药品、麻醉、 检验检查、住院费、输液费、医用耗材费等组成。当项目标准成本用于定价时， 可采取成本加成定价法，设定能够覆盖标准成本并赚取到一定利润的价格。当然 在使用成本加成定价法时需要参考市场供求情况。当项目标准成本用于促销活动 定价时，活动价格可接近于标准成本，用于引流项目，同时再设置升单项目路径 来弥补促销活动成本失去的边际利润。当项目标准成本用于绩效考核时，可以考 核运营部、科室等与成本控制和管理相关的人员。只有医院构建项目标准成本才

能更好的控制总成本。

2.3.4构建成本分析

成本分析总结已经发生的成本，优化和改进即将发生的成本 ，做好成本控制。 对医院发生的成本和费用进行环比、同比分析，医疗耗材成本与标准成本进行对 比，与当月月项目执行工作量进行匹配对比。营销费用由营销部进行线上投入推 广费与获客量、对话量、曝光量等指标进行分析，分析营销费用的投入产出比。 人力成本由人力资源和各部门负责人进行人效分析，工作量不饱和进行调整合并，对工资结构进行调整少保底多与销售和工作量挂勾，进行分析改进。其他费用细 化每一笔费用发生的必要性和可控性。分析完成后开展考核工作，成本费用与每 个人的工资挂钩，做到奖罚分明，激发员工的主动能动性，主动参与到成本管理

中。对成本分析中存在的问题进行开会讨论，并达成

降本增效的改进措施和方案。

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3.结论及建议

3.1 医院成本管控存在问题

3.1.1医院管理层不重视成本管理

医院管理层对成本管理不够重视，直接让财务部进行管控，不让科室和部门负 责人参与，导致的后果是财务部只能事后核算进行成本管理，如财务不深入业务， 不了解业务流程、医疗项目是无法进行有效的成本管控。医院成本管控职责划分 清，直接影响医院成本管理工作有效开展。医院在人才培养方面重视医护人员技 能，轻视管理人员的管理能力培养，使管理人员在成本管理方面缺乏经验。不利

于医院成本管理工作的落实，同时阻碍了医院成本管理工作。

3.1.2无健全的成本管理制度

医院无成本管理制度，全靠人为进行或管理层的主观意识进行管理，导致药品、高值耗材损耗较多，低值耗材浪费较多，存货积压较多。对于医美医院所用 的医疗耗材相对较少，大部份医院无采购管理制度、存货管理制度、资产管理制 度，对成本费用发生无相关的标准和指标对照。导致医院各部门各科室不重视成

本管理，对耗材消耗无计划的使用。

3.1.3成本管理无全面预算和绩效管理

医美医院的快速发展，但相关管理无法跟上快速发展的医美行业。大部份医院每年会制定销售目标，但对耗材成本、人力成本、营销费用等成本费用未做规 划和预算。全面预算是对过去已发生的业务进行归集和总结，分析好的方面和不 足的方面，分析需要改进和保持的方面，同时对下一年进行销售收入、成本、费 用、利润、资金等进行预算，并做出可实现预算的行动路径。预算制定后需要配

套相应的绩效管理来保证预算目标的达成。大部份医院的绩效管理仅限于销售提

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成和工作纪律等方面来设置绩效管理，并未与成本管理相结合进行考核。

3.1.4医院固定成本偏高

固定成本是指不管医院是否有销售收入都需要支付的费用，包括房屋租赁、 物业管理费、固定资产折旧、装修费用摊销、员工固定的保底工资、社会保险费、公积金、员工伙食费、仪器维保费、地板维护费、安保保洁费用等固定不变的费 用。医院从租房、装修、固定资产的购买开始等固定费用的支付就决定了实现医 院盈亏平衡销售额。固定成本越高，盈亏平衡销售额越高，实现盈利的时间越长。很多医院不重视固定成本的支出，导致资金流紧张，盈利难度大，需要更多的边

际贡献弥补固定成本。

3.2 成本管控建议

3.2.1清晰的医院战略方向和经营模式

医院成本费用的发生与医院战略方向和经营模式是密不可分，成本费用是围绕战略方向和经营模式发生的，多变的经营模式带来内耗增加成本费用。医院战 略方向和经营模式确定后，除特殊不可抗力因素外，尽量不要调整，一旦调整会

导致无效成本费用的增加。

3.2.2成本费用的全面预算

对医院成本费用实行全面预算，首先，成本费用管理目标要与销售目标相匹 配，做出与医院整体战略目标一致的成本管理目标预算，其次，在成本管理过程 中，还要结合预算执行效果对成本管理目标进行分析和修正，只有准确的全面预 算管理目标才能为医院成本管理工作实施提供指导。要将成本费用管理目标层层 分解到医院经济活动的各个环节，使医院各部门各科室之间、管理层与员工之间 达成共识，步调一致，相互配合，围绕共同目标而努力，从而推动医院成本费用

管理目标的实现。

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3.2.3建立健全成本管理制度

医院成本管理离开不相应的制度，只有建立健全成本管理制度，才能科学有效的进行管理。由财务部牵头与各科室各部门联合一起梳理业务流程，梳理医院 成本费用控制点，制定高值耗材管理制度，药品管理制度，采购管理制度、存货 管理制度、资产管理制度等成本费用相关的管控制度，在每一个人心中植入成本

管控意识。划分成本管控的职责，让医院每一项成本费用有人管有人问的原则。

3.2.4营销费用和人工成本两大费用管控

对于医美医院来讲，营销费用和人工成本在整个成本费用中占比最重。从医 院经营来讲，提高营销费用的投入产出比，降低人力成本总额是实现医院盈利有 效方法。降低人力并不是裁员和降薪，首先，要分析医院所有岗位职责，员工工 作能务，做到能力与岗位职责相匹配，招综合能力的员工或培养员工的综合能力。未来的一定是一人多岗来降低人工成本。其次，调整人力成本结构，由保底工资 调整为底薪加提成，由基本工资占比高调整为提成占比高，由固定底薪调整为浮 动底薪等措施，从而提高员工的积极性，提成医院的人效。在网络时代下，电商 平台营销和自媒体营销的开放，各大医院大量投入营销费用，但并末得到想要的 投入产出比。对营销部门采取投入产出比的考核方式，线上加线下营销的方式， 从前端露出引客到网电咨询，从顾客到院、现场销售、治疗等环节，需要紧密的

配合，才能提高顾客消费价格，留住顾客，从而提高投入产出。

3.2.5成本管理与绩效管理相结合

确保医院成本管理目标的实现，将成本管理与绩效管理相结合，俗话说在工 作中只要与钱相关的事才是重要的事，如果成本管理不与绩效管理相结合，那么 成本管理制度将形同虚设，不能有效推动成本管理目

标的实现。如何将成本管理 与绩效管理相结合，对提成方案按项目贡献利润设置不一样的提成比例，鼓励员

工销售高利润项目，同时要求开发项目和使用耗材的人员控制项目成本；对科室

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设置耗材成本标准比例，同时配合奖罚方案达到控制成本的目的。对采购人员设

置采购价格增降幅度，同时配合奖罚方案达到控制采购成本的目的。

结论

医院成本管控是医院一项重要的工作，为医院生存发展奠定基础。从成本管理的方向，设立医疗项目标准成本，预算管理，成本核算分析，规范细化成本控 制，建立成本管控制度，成本管控与绩效相结合的方式，将成本管控融入到业务 环节中，降低医院经营成本。在现在经济环境下，对内做好成本费用管控，对外

做好营销工作，内外结合的方式助力医院可持续健康的发展。

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参考文献

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