关于P6软件在海外EPC火电项目应用的探讨

关于P6软件在海外EPC火电项目应用的探讨

潘震

上海电力建设有限责任公司   上海市   200233

【摘要】随着信息技术不断的普及与发展，几乎应用在各个行业领域中，工程建设也不例外。例如Primavera P6项目管理软件（以下简称P6），进入中国并应用在各个工程领域已有近20年的时间。如今广泛应用在中国企业海外大型工程建设类项目中，为中国企业在海外承接更多的工程项目打下更加坚实的基础。P6作为项目管理应用不可缺少的一部分，提升企业在国际上的项目管理水平，也为企业争取更多的海外项目，实现盈利的一种必不可少的技术手段。本文结合海外EPC电站项目对P6在海外工程建设应用展开研究探讨并提出建议，分析总结P6应用经验，并对总承包商在项目控制方面积累良好实践。

【关键词】进度 项目管理软件 项目控制

引言

随着更多的中资企业走出去，承接各种大型工程建设项目，外方对中方的要求也逐步提高。例如，施工技术、管理水平、软件应用能力，因此，中方企业不论是自身发展需要，还是响应业主的要求，都需要具备良好的合同履约能力，分别体现在各个方面，其中也包括P6应用。无论是海外和国内的大型工程建设项目，P6在工程建设项目中都会有不同程度的参与，尤其是项目实施阶段显得尤为重要。我们从以下几个方面对P6在海外EPC火电项目应用的讨论研究。

1. 建立进度控制目标

进度控制是保证项目按照合同要求的工期完成交付物的重要手段。现场项目管理部运用有效的进度控制体系以确保在项目初期制定进度控制计划、过程中记录与风险识别、纠偏与调整项目阶段目标、最终保证项目按期完成并实现经济价值。

合同要求如下：

General.

The Contractor Parties shall consult with Owner and Owner’s planning and scheduling engineer as to the format, content and details required in the Project Schedule.  The Contractor Parties shall thereafter prepare the Project Schedule in accordance with Section 11.2 and deliver the Project Schedule in Primavera Level VI format to Owner within ninety (90) Days following the Unit 1 Notice to Proceed Date.  During this 90-day period, the Contractor Parties shall meet with Owner and Owner’s planning and scheduling engineer at least once monthly to update Owner as to the progress achieved.  The Project Schedule will include all work associated with the design and engineering of the Project as well as procurement of Major Equipment and Materials.  In addition, all predecessors and successors between engineering and procurement as well as predecessor and successor relationships between engineering and procurement and construction shall be properly utilized to detail the multiple relationships between activities.  The Project Schedule will also incorporate all construction, installation, commissioning, start-up and testing activities including the predecessor and successor ties between engineering, procurement and construction activities.  The Project Schedule shall progress to the Functional Tests and after they are completed satisfactorily shall culminate in the Performance Tests.  The Contractor Parties shall employ a Primavera scheduling expert to develop the Project Schedule and Owner expects that the Project Schedule will incorporate a minimum of 10,000 activities. Failure to provide a suitable Project Schedule will be an event of default under this Agreement.  The Contractor Parties shall prosecute the Work in accordance with or in advance of the Project Schedule and shall comply with the Key Dates and Critical Path Activities indicated in Exhibit C using only qualified and competent personnel; provided, however, that any failure of the Contractor Parties to adhere to the Project Schedule shall not limit or otherwise reduce its obligations or liabilities hereunder. If Owner comments on the Project Schedule submitted by Contractor within fifteen (15) Days of Owner's receipt thereof, the Contractor Parties shall effect reasonable changes in response to such comments and resubmit the Project Schedule for Owner's review within fifteen (15) Days of receipt of such comments from Owner. Without prejudice to any party's rights or obligations hereunder, the Parties agree to use reasonable efforts to finalize the Project Schedule within 120 Days after the Unit 1 Notice to Proceed Date. In agreeing to the Project Schedule and to complete the Work within the time required by this Agreement, the Contractor Parties have taken into consideration and made allowance for delays and hindrances incident to such Work which could be reasonably anticipated by experienced professional engineering and construction companies building projects similar to the Facility in areas similar to the Job Site, whether arising from, among others, delays of common carriers, delays in securing Materials or workmen, charges, omissions, alterations or otherwise to the extent included in the Contractor Parties’ obligations under this Agreement (excluding delays for which an extension of time is allowable under Section 14.1).

Project Schedule.

The Project Schedule shall be developed using critical path method (CPM) precedence networking techniques, showing early start, float, late start, early finish and late finish dates for all phases of the Work, including dates for procurement, fabrication, assembly, installation, testing and completion, the shipping and delivery dates for Material and Equipment and each Unit Performance Test Completion Date and shall include such number of activities approved by Owner, with the dates for accomplishing the Critical Path Activities set forth in Exhibit C. CPM schedules with predecessor/successor logic shall be provided to Owner and the Independent Engineer in electronic native file format (Primavera Level VI format, resource loaded with manpower by craft) with hard copies of the monthly reports. Failure by Contractor to deliver the foregoing CPM schedules in Primavera Level VI format within 90 days following the Unit 1 Notice to Proceed Date shall entitle Owner to withhold up to an aggregate of US$500,000 from the Progress Payment Requests submitted by Contractor or Supplier thereafter until such CPM schedules are submitted by Contractor or Supplier and approved by Owner.  If Contractor and Supplier shall not have delivered such CPM schedules within 105 days following the Unit 1 Notice to Proceed Date, then Owner shall be entitled to engage third party provider selected by it to prepare the CPM schedules and apply the withheld amounts to payments to the third party provider; any amounts remaining after paying the third party provider shall be returned to Contractor or Supplier and they shall be relieved from their obligations to provide such CPM schedules. Any additional cost incurred by Owner to complete the CPM schedules shall be charged back to the Contractor.

No alteration to the Project Schedule, or to such arrangements and methods, shall be made without first informing the Owner's Representative and obtaining the approval of the Construction Manager. If the progress of the Work does not conform to the Project Schedule, Owner or the Construction Manager may instruct the Contractor Parties to revise the Project Schedule, showing the modifications necessary to achieve completion within the scheduled time for completion. In any event, no change to the Project Schedule shall (i) change the deadlines for completing the Critical Path Activities or achieving Unit Performance Test Completion, (ii) increase the Contractor Parties’ liability under Section 17.5 in respect of a Critical Path Activity to the extent Provisional Delay LDs have been previously paid, or (iii) modify or reduce the Contractor Parties’ obligations or liabilities hereunder without the execution of a Change Order issued pursuant to Section 10.1.1. The Contractor Parties shall cooperate with Owner in coordinating the Project Schedule with those of Owner's other contractors for the Facility and with the needs of Owner.

Progress Reports.

Monthly progress reports complying with the requirements in Exhibit H and in the form set forth in Exhibit JJ (each a "Progress Verification Report") shall be prepared by Contractor and submitted to Owner, Construction Manager and Independent Engineer for approval by Owner.  The first Progress Verification Report shall cover the period from the Unit 1 Notice to Proceed Date up to the twenty-fifth (25th) day of the calendar month immediately succeeding the month in which the Unit 1 Notice to Proceed is issued, and shall be submitted in accordance with Section 7 of this Agreement.  Progress Verification Reports shall be submitted no more frequently than monthly thereafter, each in accordance with the requirements of Section 7 of this Agreement.  Such reporting shall continue until the Contractor Parties have completed all Work outstanding at the time of Final Completion.  Each Progress Verification Report shall: (i) include a criticality report, (ii) include comparisons of actual and planned progress, with details of any aspects which may jeopardize Initial Synchronization, Unit Performance Test Completion or Final Completion as scheduled in accordance with this Agreement and the measures being (or to be) adopted to overcome such aspects, (iii) include monthly updates to the CPM schedule in hard copy and electronic format, (iv) address all Customer requirements and quality control and inspection requirements, all as set forth in the form of the Progress Verification Report attached hereto as Exhibit JJ, and (v) include Quality Assurance and Quality Control (QA/QC) updates. For the avoidance of doubt, each Progress Verification Report shall include progress curves for engineering activities, procurement activities, and construction activities including civil works and commissioning activities in addition to an overall progress curve for the Project.

2. 确定项目控制使用工具

为适应国际工程执行惯例，实现项目管理目标和合同要求，本项目拟采用PMBOK管理方法，P6+MS Office系列软件作为管理工具：Oracle Primavera P6 R17.7网络版；Oracle XE数据库；数据库连接配置；VPN：GlobalProtect。P6作为项目控制的主要工具，承载着计划编制工作的大部分内容，基线计划、执行计划以及请款材料都将使用格式名为“XER”的文件作为官方正式版文件提交和下发。由P6生成的PDF文件与XER文件具有同等效力。其余由MS OFFICE软件生成的文件均作为过程版或辅助文件使用。

3. 建立项目控制组织架构及要求与职责

由于本项目的履约过程融合了外籍业主和中资企业各自较为鲜明的管理特征，因此控制管理部集中体现了双方合作与协商的特点，成为本项目管理的特色之一。在该EPC火电项目中，控制管理部承载着制定项目进度目标、编制控制计划、跟踪执行状态、识别执行风险、调整执行计划、沟通与请款支撑等覆盖项目全生命周期的重要职责。合理的组织架构是高效推进工作的基本保障。本项目的控制管理部设EPC控制经理一名，现场控制经理一名，现场控制副经理一名，土建施工主管一名，安装施工主管一名，计划工程师若干。组织机构图如下图所示：

4. 确定进度控制流程

本项目的进度控制流程包括自上而下的计划下发流程和自下而上的跟踪汇总流程。按时间节点来说，自合同签订至NTP前，项目部应对项目合同范围进行详细交底，对于需要编入进度计划的内容进行梳理并确定关键里程碑；NTP之日起30天内，项目部应提交初版执行计划；90天内，业主和项目部共同批准终版可执行的计划，并作为项目的基线计划（baseline schedule）进行发布；。需要注意的是，基线计划一旦发布将作为合同附件，与合同具有同等效力；除非业主签发变更令（change order），否则基线计划发布后必须执行，不能更改，不能完成基线计划则有可能面临罚款。

5. 项目里程碑

项目里程碑是指项目在执行过程中要达到的阶段性目标，标志着项目已经完成了某些可用于衡量项目进度指标的可交付物。该项目里程碑，分为一号机里程碑和二号机里程碑，并以合同附件C和附件R进行表示。EPC承包商根据C表内容规划时间里程碑，根据R表内容进行请款。

6. 分阶段控制流程

6.1 设计控制流程Engineering Project Control Process

6.1.1典型的作业流程 Typical FRAGNET

l. Standard Fragnet

6.1.2建立工作分解结构 WBS

WBS的层级按照设计为第一层级，基础设计、Unit1设计、Unit2设计为第二层级，设计院、重点的设备厂家（如上海锅炉厂、GE等）为第三层级，设计院划分的土建、机械、电气和仪控为第四层级。

6.1.3作业代码规则 Activity ID Rule

编码规则示例如下：ENCKKSWS10010

6.1.4日历Calendar

设计作业日历使用5天-8小时工作制，节假日按中国法定节假日休。

施工作业日历使用为每周工作7天，每天工作8小时工作制。

6.1.5作业分类码

作业分类码:

6.2 PO控制流程

下图中：绿色部分是重要节点，即发布标书，PO提交、OE审核和发布PO三个里程碑。 其中红色部分是每项工作的持续时间，作为工期录入；括号中的内容为初始作业代码，代码间隔是为了后续增加作业时有顺序代码分配使用；图中各项工作按逻辑关系录入P6软件，形成PO计划。

设备采购工作，是项目涉及金额最大，相关单位最多的环节，流程中各环节相对独立及时间较短，管理难度大，因此在控制计划时可采用阶段性统计的方法进行监测。由于本项目的PO工作由EPC项目部外的单位执行，因此项目控制部的工作限于组织计划编制、过程监控和信息沟通，其余工作随日常内容进行。

6.3 制造与物流控制流程

从授予分包商P.O.开始，对制造和物流设置若干控制点，如图所示。在执行过程中，控制部定期下发三个月运输计划，和6个月制造计划，收集制造与物流追踪表、四周滚动检验计划和设备监造周报，通过更新P6并计算，分析设备供货对关键路径的影响，并反馈给物资采购部。

6.4 施工控制流程

1>施工进度计划管理流程：

2>进度计划的编制：

为了更好管理项目同时良好履约合同，需编制经济合理的计划，确定项目的进度目标，跟踪和检查项目计划的执行情况，全面地掌握项目进展情况，预测项目进展及完成合同要求的其它任务。

根据合同要求，由项目领导根据合同附件C表和R表内容，确定项目一级进度计划（里程碑计划），业主对工作分解明确要求，制定WBS规则，提供样式；第一层WBS（区域）：根据需要将整个厂区划分为各区域（如码头、输煤区域、主厂区）；第二层WBS（建筑单体）：根据单体建筑物、厂区公用设施和专项工程进行编制（单体建筑物、厂区公用设施、专项工程）；第三层WBS（分专业）：单个建筑物的专业分类，包括土建、机械、电气、热控、单体调试；第四层WBS（专业分区域）：单个建筑物的各个分区域编制；第五层WBS（区域分阶段）：区域分割完成后按照施工工序进行各阶段分类；作业层：对施工的每个阶段按照施工工序进行编制。由项目分管领导根据一级进度计划编制二级进度计划，二级进度计划需满足一级进度计划。

编制进度计划需要充分考虑日历（工作时间、周末、节假日等安排，定义该项目施工日历为365天/年，8小时工作制）、假设条件（例如，雨季影响、当地法律法规影响、资金影响、政治因素及其他不确定性因素。）及软件的权限设定（管理员和普通用户）。

根据施工工序的逻辑关系，编制各项作业的前序、后续作业，作业逻辑关系可以有FS(完成开始)、SS（开始开始）、FF（完成完成）等。作业和里程碑/请款点连接：开始里程碑/请款点用SS逻辑关系连接，完成里程碑/请款点用FF连接关系连接。

7. 进度计划编制

设计计划在一号机计划中编制，创建独立的二号进度计划进行采购、施工、调试等计划的编制；设计WBS分解：设计计划-初设/详设/-设计单位-专业-卷册进行；采购WBS分解：采购计划-主机/批次设备-设备-招标、PO/制造交付进行；施工WBS分解：区域工程-单项工程-专业工程-单位工程-分部工程的思路进行；设计的工作流程应编入计划，如设计提资、图纸设计，专业审核等；设备的采购流程应编入计划，如PO，开工会、预检会、质量检测点，设备运输等；设备的分批供货应详细考虑并编入进度计划。施工作业的分解时可根据施工项的位置、类别、工作面等来考虑。影响任务开展的输入条件应正确考虑并编入进度计划，如施工许可证、场地移交，图纸/设备交付等内容。中英文作业名称(任务名称)应准确描述工程内容，应尽可能使用专业术语。合理安排作业日历。应根据施工安排连接作业逻辑关系，要理解工艺逻辑关系和组织逻辑关系的区别，工艺逻辑关系一般为FS（完成-开始）；组织逻辑关系指为满足管理需要而人为设置的施工顺序。对于不能准确描述施工逻辑的任务应使用合理的限制条件反来映，可使用开始不早于和完成不晚于限制条件，对于其它作业应尽可能少用或者不用限制条件。进度计划的总浮时应控制在合理范围内，不得出现负浮时，尽可能调整大浮时为建议浮时，建议的浮时范围为30-120天。

8. P6软件全局数据设置

考虑设计日历、采购日历、施工日历及中国和菲律宾法定节假日；作业分类码；自定义字段。

9. 计划追踪与数据更新

每期进度计划更新后，记录进度计划调整过程中所涉及的赶工措施，记录下一阶段工作的重点，记录下一阶段将要完工或移交的任务项，将这些信息分类并下发具体跟踪责任人，责任人持续跟踪汇报项目的进展情况，以便管理层能够及时了解信息并做出决策。计划跟踪的重点在于关键任务项的信息收集，要确保信息的准确性，及时性。计划跟踪的措施有以下方法：定期会议、专题会、巡视检查、计划跟踪（日跟踪（每日例会、进度S曲线）、周跟踪（EPC项目周报、项目进度例会、周进度更新会）、月跟踪（向业主汇报的月报（中、英文），向集团公司上报的EPC项目月报）。

10. 计划分析

进度更新后，根据作业实际进展对项目进行进度计算，得出当前项目进展。通过对比分析当前进度计划和基线计划，找出项目存在的问题，分析问题产生的原因并提出改进措施。常用的进度分析有总浮时分析法、S曲线分析法、横道图对比法、前锋线比较法。

总浮时分析法，总浮时指作业在不推迟整个项目的情况下可以向后延期的天数，项目一旦出现负浮时表示整个项目延期。使用逆推法进行浮时路径分析，从最晚完成的作业开始分析，根据逻辑关系和驱控关系向上逐条检查，记录检查过程中可修改的作业项，最后综合考虑确定修改那些作业项，修改完成后进行进度计算，再次进行分析直至浮时在管理范围内。使用总浮时分析时，需注意要进行多浮时路径计算，P6设置操作如下。选择计算选项。

横道图对比法，在P6软件中，可通过目标横道和实际横道进行直观比较，但它仅适用于对单条作业工期、日期的分析，并不能准确分析整个项目的工程进度。

前锋线比较法，在横道图中，可以设置显示进展线。进展线在数据日期左侧时，表示作业进度滞后。进展线在数据日期时，表示作业进度正常。进展线在到数据日期右侧时，表示作业进度提前。使用前锋线，同样需要设置基线计划。

S曲线分析法是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任务量，而绘制出的一条按时间显示累计完成任务量的曲线，就项目过程而言，一般是开始和结尾阶段，单位时间投入的资源量较少，中间阶段单位时间投入的资源量较多，随时间进展的累计完成的任务量则呈S型变化。S曲线可以应用于整个项目或者单条作业，使用S曲线时至少编制两条S曲线，一条为预测S曲线，一条为实际S曲线，通过预测S曲线与实际S曲线的对比可直观的分析出项目或作业的进展。预测S曲线编制输入条件有任务开始日期、任务完成日期、任务工作总量、任务单位时间的工作量。实际S曲线的输入条件为单位实际的实际完成工作量。

进度计划通常用以下两种方法进行逻辑关系的检查：前推法检查（从施工工艺流程的第一道作业开始，依次逐条检查作业的后续作业（所有具有逻辑关联的作业），逻辑关系类型，是否具有延时，直到项目的最后一道作业完毕。）逆推法检查（从项目的最后一道施工作业，按照施工工艺，依次检查作业的紧前作业（紧前作业是后续作业实施的必要条件），逻辑关系、是否具有延时，直到项目的第一道作业完毕。）

计划调整，通过增加资源或加急费用投入来缩短关键路径作业的工期，适用于通过增加资源能够缩短持续时间的任务。P6中的操作有分配加班日历，缩减原定工期或尚需工期。任何压缩工期的调整方法应有相应的赶工措施来支撑。快速跟进，把正常情况下按顺序执行的活动或阶段，调整逻辑关系,通过对各种逻辑关系并行确定来缩短项目周期。P6中的操作有将FS逻辑关系调整为SS或SS延时或FF关系。

11. 报告体系

目前的报告体系包括了项目日报(S-曲线)，周报（S曲线），月报，季报和年报。在日报中，体现每个建筑物的当日工程进展、累计完成和目标完成时间预测，以及当天投入的人力资源统计等；在周报中，应详尽汇报本周完成的主要工作，考核点完成情况，设备到场情况以及未来运输计划，劳动力机具安排情况，下周主要工作安排以及项目出现的问题情况等；在月报中，报告应体现项目整体S曲线，总浮时，整体进度情况说明，各建筑进度分析，项目进度风险分析；季报和年报按照月报格式对相应内容进行扩充。

结束语

从该项目的P6应用可以看到，该进度计划是中资企业与业主首次共享一版进度计划，打破了以往内外两版计划的传统思维，保证项目进展与业主同步，中方人员应用P6软件对进度计划的跟踪、更新和分析能力也都得到业主认可，极大的增加了双方的信任，有利于该项目的履约，提示了中资企业在海外项目管理能力，提高了中资企业在海外的盈利能力，进一步拓展了的海外业务，也为项目所在国和当地带了极大的社会效益和经济效益。