国能北电胜利能源有限公司储运中心生产经营“精细6H”系统管理法实践案例

国能北电胜利能源有限公司储运中心生产经营“精细6H”系统管理法实践案例

蒋楠洋

​国能北电胜利能源有限公司

一、单位概述

储运中心是国能北电胜利能源有限公司下设的主要生产单位之一。负责胜利西一号露天煤矿煤炭破碎、运输、选煤、仓储、装车外运和地面生产系统的日常维护保养、检修作业等。设计煤炭生产能力3000万吨/年，2023年计划产量2610万吨。储运中心下辖安全环保监察部、生产技术部、调度室、综合部、经营管理部5个职能部门，破碎筛分部、装车部、检修部、电厂输煤部4个生产区队，生产区队执行四班三运转工作制。现有员工384人，其中合同制员工314人、劳务派遣员工70人。

二、案例背景

（一）生产运行

储运中心地面生产系统为连续生产工艺，主要生产设备包括破碎站、带式输送机、振动筛、风选机、刮板机、智能装车站等，设备总量198台套，带式输送机总长度达31.7公里，总仓储能力25.5万吨。三套生产系统拥有21种生产模式，可生产多种类型热值产品，以满足用户的不同需求。

生产运行管理指标主要包括：系统生产效率，日均仓储量，机电设备出动率、完好率、故障率、实动率等。

（二）经营管理

储运中心生产经营管理主要包括：成本管控、库存物资管理、投资和安全费管理等。

三、“精细6H”系统管理法概述

储运中心生产经营“精细6H”系统管理法是贯彻集团创建具有全球竞争力的世界一流企业号召，以精益化管理为指导，着眼于每一个过程的每一个环节，追求“点点滴滴求合理，细微之处见管理”。将各环节串联式管理，找准重点指标项，向质量要效益、向管理要效能，形成一个环环相扣、稳步推进的系统管理方法。

“精细6H”是目标（Hope）、苛刻（Harsh）、习惯（Habit）、有用（Helpful）、健康（Health）、快乐（Happy）6词首字母，对应生产经营管理目标管理、成本把控、管理习惯、有利条件、设备管理和人员管理。

四、“精细6H”系统管理法主要内容及实践经验

（一）Hope：精细目标管理

目标管理是参与、民主、自我控制管理方法，为实现精细管理、推动各部门全体职工参与，储运中心推行目标管理“3×3”工作制，第一个3代表将生产经营计划按照“年、月、周”三时段划分；第二个3是设定“上级考核基准值、中层领导期望值、基层部门奋斗值”三阶目标值；第三个3指重点关注“产量、故障时长、团队效率”三项主要生产指标。

“3×3”工作制内在逻辑关系体现了“量变引发质变”的内部辩证法。在实践中，储运中心将年度生产经营奋斗目标锚定上级考核基准值，上移5%作为中层领导期望值，即乐观情况下全年生产经营工作能实现的理想结果。月度生产经营目标依据年度目标分解得出，结合实际，基准值上浮3-8%作为基层部门奋斗值，月度中层领导重点关注产量、团队效率两项内因因素，设定考核指标，指导生产部门分解落实责任。各生产部门依据储运中心月度目标，分解制定部门周目标，自行决定是否进行适当调整，生产部门周工作中层领导不做过多干预，但关注故障时间和团队效率两项指标，适时对生产部门进行指导和督促，给予生产部门最大的自由度和发挥空间。

统筹“三×三”工作制，分级紧盯重点指标，分层推进目标高质高效，同时，生产经营智能部门建立目标甘特图和关键指标统计表，在显著位置公示，阶段性目标进程进展一目了然，激发各部门内部竞争活力，鼓舞团队士气，实现生产经营以周保月、以月保年。

（二）Harsh：成本苛刻管理

成本苛刻管理是成本控制的精细管理阶段。成本苛刻并非狭义的缩减一切成本支出，而是在管理思路、管理流程做到苛刻科学、精益求精。结合生产经营实际，首先在控制总量的前提下，抓住库存物资成本大头，提前联络协调供应商，了解物资供给时长，统筹设备大修时间，尽量做到备品备件快入快出，保持库存物资总额持续低于考核指标，不挤占宝贵的仓储资源；其次，在确保安全的前提下，深挖生产效率潜能、提升检修质量，必要时采取运行岗位交接班人员热交接，最大限度减少非停、空转和迫停时间，保障系统效率稳定；最后，要将成本意识灌输到生产班组，发动班组共同研究降本增效方法，执行班组成本、产量与绩效工资双挂钩，充分发挥薪酬控制指挥棒效能，多劳多得、多动脑多得。摒弃一个误区：修旧利废对企业成本影响不大，可以搞但不能让修旧利废占据过多关注力和生产资源。

（三）Helpful：不能忽视所有有用有利的条件

一个具备精细化管理理念的企业，必须充分认识到，管理提升除了强身健体、深挖内因，还应当借助外力、内外兼修，抓住所有对于生产经营管理的有用因素，转化为有利条件，对提质增效事半功倍。

储运中心处于煤炭生产销售的中间环节，系统上游受露天矿开采进度、上煤效率制约综合生产效率，下游受铁路和销售公司影响装车兑现率和日均仓储量，对于上下游相关联方都需要“常走动勤沟通多来往”，建立随时联络通道，互帮互信，共同提升管理效能。企业安全费是不能省也省不下的一笔经营支出，必须详细研究解读政策要求，解决安全生产实际问题，以安全保效益。部分生产辅助维保业务，业务量不大、安全风险不高，但依靠本单位管理资源处理则繁琐耗时、得不偿失，为有效提高管理资源使用率，尽量将这部分业务自有转外委，“我刚好需要，你刚好专业”。作

为基层生产单位，提升生产经营效益，虽然要算的一笔好账，但真正起到决定性作用的还是在生产一线，所以，储运中心的业务职能部门要有明确定位，对生产部门的服务和业务指导职能优先级要高于管理职能，全中心的重点必须放在地面生产系统。

（四）Habit：精益习惯培养

管理习惯和职工良好习惯培养都能够提升生产经营效能。管理方面，储运中心养成现场会习惯，开会最终目的是解决实际问题，促成大家思想统一，将开会地点从会议室移至生产现场，哪里有问题去哪里开会，工作职责分工现场确定，大大提升会议效率的同时，也节省管理资源，解决实际问题。在职工行为养成方面，储运中心深入推行目视化建设，一是办公区域和生活场所内务整顿，以“统一规划、布局合理、窗明几净、愉悦舒适”为目标，实现人造环境、环境育人；二是场院规范化整理整顿，以“安全便捷、美观大方、确保需求、培育素养”为目标，打造井然有序的停车场和仓储区，持续改善厂容厂貌；三是生产区域的标准化和目视化管理，坚持“化乱为序、化繁为简、化难为易、化险为安、化昧为智”五项基本原则，规范生产行为和现场环境，使各生产环节符合有关安全生产法律法规和标准规范的要求，人、机、环、管处于安全有序的最佳状态；四是提升厂区生态文明水平，明确“三点一带一廊、景观点缀辉映”的整体规划，形成连贯南北、纵横东西的绿色储运格局，与周边草原相辅相成、互为映衬，成为锡市北侧靓丽风景线。

（五）Health：设备健康诊断与轮转维修

对于基层生产单位，实现生产经营精细化，关键在于用好生产设备，健康的生产系统才能源源不断的创造价值。储运中心深研设备管理工作，经过长期的探索实践总结，形成“运维一体化”管理模式，设备检查点检执行“三同步”，即智能化在线实时监测、运行岗位人员和胶带机巡检机器人随时巡检、检修专业设备诊断队伍重点点检同步进行，保障设备各类型故障能够第一时间发现并处理，提高设备完好率和出动率；设备维修方面实行“总体大修计划+预防性轮转维修”方式，即依据设备使用维修说明书和实际完好性确定全年设备大修计划，以月为周期制定预防性轮转维修方案，保持重点维修一套系统，用另外两套系统生产，三套系统周期循环轮转，做到运行与检修一体化管理，互不影响、同步推进，最大释放生产运维效能。

（六）Happy：营造快乐的团队氛围

生产经营精细化，根本在人，事实证明，只有保证职工心情愉悦，对团队有归属感和荣誉感，企业才能持续健康发展。储运中心全力为职工营造快乐的工作氛围，在每个工作团队都有意识的安排一名性格幽默、活跃气氛的成员，对于团队氛围和提升凝聚力必不可少。各部门经常性组织开展各类团建活动，如恳谈会、金点子征集，奖励幅度要大。以差异化、区别化管理方法对待不同年龄段职工，如对青年员工鼓励多于训斥，对中年员工多谈责任少谈奉献，对大龄员工多谈家事多请教问题少谈工作少提要求。

五、“精细6H”系统管理法实际意义

储运中心通过推行“精细6H”系统管理法，生产经营各项指标不同程度有所提升，两项主要指标人均工效和OEE分别提升了11%、19%，2022年公司对内部各单位业绩考核评价总得分越至第一，为高质量发展奠定了良好的生产经营基础。

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