监理公司项目预算管理问题研究

监理公司项目预算管理问题研究

邢剑超

中国铁路呼和浩特局集团有限公司办公室，内蒙古自治区 呼和浩特 010050  

第一部分目录

第二部分内容摘要.............................3

第三部分案例正文.............................4

1、背景分析................................4

1.1、单位基本情况...........................4

1.2、管理现状分析和主要存在的问题..............6

1.3、相关管理会计工具方法的概述................7

2、总体设计................................8

2.1、总体目标...............................8

2.2、总体设计...............................8

3、应用过程...............................11

3.1、预算组织机构、职责及运作方式.............11

3.2、全面预算管理的具体运用..................14

3.3、存在问题及解决方法......................18

4、应用成效...............................20

4.1、应用结论..............................20

4.2、效果评价..............................20

5、经验总结...............................27

第二部分内容摘要

一、单位背景

内蒙古沁原工程建设监理有限责任公司，是由呼和浩特局集团公司和中国铁路工会内蒙古沁原工程建设监理有限责任公司委员会共同出资组建的有限责任公司，属于集团公司非运输一级企业，主营业务铁路工程监理、房屋建筑工程监理、市政公用工程监理等。属于投资驱动型的服务型企业，经营效益受市场波动影响较大。

二、应用过程

公司本次推动全面预算管理，结合监理公司生产经营实际，采用了弹性预算为基础的财务预算管理方法，通过规范预算编制流程、理顺生产关系，以业务预算为基础合理编制财务预算， 强化预算控制、预算分析、预算考核等环节，实现公司压缩成本、提高管理水平的目的。

三、应用成效

    通过2020年1-6月实际运行情况，结合上年同期实际支出，除工资等因素外的其他项目部可控支出都呈现压缩的态势，取得了预期成效。

第三部分案例正文

一、背景分析

（一）单位基本情况

1.单位性质。内蒙古沁原工程建设监理有限责任公司自2001年3月成立，是由呼和浩特局集团公司和中国铁路工会内蒙古沁原工程建设监理有限责任公司委员会共同出资组建的有限责任公司，注册资本1055万元。公司注册地址：内蒙古呼和浩特市车站西街47号。主营业务：房屋建筑工程监理甲级业务；市政公用工程监理甲级；铁路工程监理甲级。铁路专业的工程咨询（丙级）。单位性质：集团公司一级非运输企业。

2.所处行业和未来预期。工程监理行业属于投资驱动型行业，其发展规模与社会固定资产投资规模息息相关，行业发展受宏观经济波动影响较大。沁原监理公司根植于铁路运输行业，发展规模受全国铁路基础建设投资规模影响较大。

“十三五”期间，内蒙古自治区规划建设集宁至大同高铁和包头至银川高铁，中长期规划建设齐齐哈尔—海拉尔—满洲里高铁、包头至西安高铁包头榆林段、齐齐哈尔—乌兰浩特—通辽高铁。预计到2020年全区高铁里程达到400公里，2030年达到2600公里。沁原监理公司作为集团公司唯一一家拥有铁路工程监理资质的企业，服务高铁工程监理责无旁贷。

3.商业模式。公司是专业从事铁路工程监理、市政公用工程监理、房屋建筑工程监理和铁路专业工程咨询的监理公司。其中，铁路工程监理是公司的主要收入来源，公司监理业务范围涵盖铁路工程的新建、改建、扩建、大修，市政公用工程，房屋建筑等领域。公司拥有房屋建筑工程监理甲级资质；市政公用工程监理甲级资质；铁路工程监理甲级资质；铁路专业的工程咨询（丙级）资质，可承接铁路工程所有专业类别建设工程项目的工程监理业务。公司依靠自身坚实的技术服务水准及广泛的客户口碑来开拓新市场，主要通过招投标方式取得新业务。

4.管控模式。管控模式是集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应。常见管控模式有三类，财务管控型、战略管控型、操作管控型。沁原监理公司采用的管控模式是操作管控型，即上有头脑，下有手脚型管理。公司对所属项目部工程监理项目的选择、配备现场人员、配备检测监理仪器设备、日常运营资金的管理、各项目部管理团队和业务骨干的选拔任用具有绝对控制权，属于操作管控型。

（二）单位管理现状分析和存在的主要问题

监理公司经营项目单一，经营效益受铁路基建投资规模等因素影响较大，随着社会的发展水平的不断提高，在高铁项目比例逐步提升、高素质监理人员配备不断增加的情况下，公司原来只注重市场开拓，不注重成本控制的管理模式渐显粗放，压缩成本，提高成本利润率的需求十分迫切。

（三）相关管理会计工具方法的概述

公司本次推动全面预算管理，结合监理公司生产经营实际，采用了弹性预算为基础的财务预算管理方法，通过对各监理项目部全年的监理工作量、需求量的测算，确定公司业务预算，以此为基础编制财务预算，量化考核指标。由于公司主要以铁路工程建设监理工作为主，受基建投资规模、市场中标水平、工程区位、工程施工淡季旺季等因素影响很大，不同时期、不同监理项目部的成本支出不能简单的以所配置的人员数量计算，全面预算管理需在不断分析不断调整中进行。鉴于所处的多变环境，采取了以弹性预算为基础定性与定量相结合的预算管理方法。一方面由实际工作部门提报业务工作量和需求量要求，另一方面采用财务数据进行必要的论证，客观地分析全面预算管理过程中存在的问题，寻找压缩成本支出项。把握全面预算管理的五大模块，明确各模块在全面预算管理中的内容意义，在控制全面预算管理的动态循环中，最大程度发挥各部门、各监理项目部的主观能动性，按照下达目标、分解目标、编制预算、执行预算、调整预算、分析预算、考核结果，确保实施全面预算管理的预期效果落到实处。

二、总体设计和实施

    1.全面预算管理的方法目标

实施全面预算管理，关键在于根据实际，相对准确测算预估所需必要开支范围。并结合考评体系，激励各项目部发挥主观能动性，最大限度合理缩减不必要支出，确保利润最大化目标。做好各部门的预算工作分工，实现闭环管理，切实执行全面预算，达到增收管控成效。

2.全面预算管理的实施内容

（1）确定公司经营目标。根据当年预计市场行情，以集团公司下达的收支利考核目标为基础，确定年度生产经营总体指标，明确企业全面预算管理编制的方向。

（2）对接各成本主体。以公司各部门分管工作为依据，对接公司各监理项目部不同成本项，确定各监理项目部预计的工作量和需求情况。

（3）编制经营预算。以生产经营部为牵头，对接各监理项目部，明确当年需完成的监理任务和监理合同、需完工的计价量（作为该项目部预计收入完成情况）、债权清理任务等，通过“自上而下” “自下而上”的多轮对接，确定双方认可经营预算指标。以经营开发部对接电子信息设备需求情况、综合部对接交通工具、办公房屋和办公用品需求量。管理部门进行汇总草案，形成公司经营预算。

（4）编制财务预算。由财务部牵头，以经营预算为基础，结合公司平均各年各项支出定额，量化经营预算的各项指标，分主营业务成本和管理费用两大类，确定公司总体财务预算框架，经公司党政联席会审核通过后，正式形成公司年度财务预算。

（5）下达执行预算。预算审批下达后，公司管理部门通过书面的形式将预算层层分解、细化，从纵向和横向两个方面将预算指标落实到内部各预算执行部门，形成全方位的预算执行责任体系。根据量化的财务预算指标和各项目部预计成本支出和收入情况，考虑监理工程施工计价的淡旺季区别，对上上报集团公司本企业的执行预算和保障措施，对下下达各项目部全年有权支出和完成收入指标任务。

（6）定期预算分析。是采用专门的预算方法对全面预算管理活动全过程进行的事前、事中和事后分析。其中，对预算执行的结果分析是重点，公司各项经济活动都要以全面预算为依据，确保全面预算的贯彻执行，形成以全面预算为核心的经济活动分析机制。结合公司日常月报、季度决算数据，定期对各监理项目部预算指标完成情况进行监督分析，及时向公司领导层提出各监理项目部的经营进度报告，预警控制敏感支出项目不超预算范围。

（7）调整预算。是预算在执行过程中的修正，是对现行预算进行修改和完善的过程。根据日常经营中各项目部遇到的新增支出项，以及新开设项目部所需支出的实际情况，提报需求，经公司领导和分管部门审批后，在年度预算总额内对相关项目部支出予以调增。

（8）预算结果考评。是对企业全面预算管理实施过程和实施效果进行的考核和评价，既包括对企业全面预算管理活动实施效果的全面考评，也包括对预算执行部门和预算责任人的考核与业绩评价。以年度决算数据为基础，对各监理项目部的经营成果进行逐项考评，按照公司经营问责考核办法的项目条款进行年度奖惩。预算奖惩是全面预算管理的生命线，是预算激励机制和约束机制的具体体现。

三、应用过程

（一）工作准则

以预算管理为基础，以预算指标为龙头，以整体效益最大化为目标，将与预算有关的项目部、机关各部门全部纳入预算管理体系，落实预算管理责任，强化预算费用分级管理，使预算的制定、下达、执行、分析、调整和考核全过程处于有序可控状态，实现对生产经营的全面规划和全过程控制，提高资源利用率和经营管理水平，确保生产经营目标的实现。

（二）预算管理机构

为保证全面预算管理的有效实施，明确预算职责权限分工和管理控制程序，按照权责对等原则落实预算管理责任，成立公司预算管理委员会。

组      长：总经理、董事长

副  组  长：其他公司班子成员

成      员：各项目部、机关各部门负责人

预算管理委员会下设办公室，办公室设在财务部，负责公司全面预算管理日常工作。

（三）预算管理范围

1.预算项目管理范围。预算管理项目是指主营业务成本有权支出种类，我公司共涉及30个预算管理项目，其中主营业务成本5项、税金及附加7项、管理费用18项，具体项目如下：

主营业务成本：各项目部的工资、工资附加费（含福利费）、折旧、生产劳务工服务费（含项目部日常各项支出项目）、其他营业成本等。

税金及附加：主营业务税金及附加、城市维护建设税、教育费附加、房产税、土地使用税、印花税、其他。

管理费用：公司机关的工资、工资附加费、其他人工、折旧、短途运输、办公费、差旅费、业务招待费、会务费、水电燃料费、工具备品及物料消耗、修理费、劳动保护费、租赁费、保险费、无形资产摊销、取暖费、其他费用等。

2.预算责任成本中心。根据预算管理项目，结合公司生产经营目标，目前公司设27个责任成本中心，具体为：综合部、经营开发部、工程管理部、财务部、党务部、呼房项目部、包房项目部、集房项目部、包满项目部、赤峰项目部、鄂尔多斯项目部、网通改造项目部、呼和地铁项目部、呼铁佳园项目部、呼张项目部、呼准鄂项目部、淮萧项目部、集通项目部、兰渝项目部、鹿原佳园项目部、通辽项目部、乌房额哈项目部、郑济项目部、连徐项目部、潍莱项目部、福厦项目部、工程检测公司。

（四）预算责任体系

1.预算管理机制。为落实全面预算管理各项要求，强化预算控制和责任追究，严格落实预算管理责任。

（1）实行主管领导负责制。按照“谁主管、谁负责”原则，实施分管领导亲自挂帅、预算管理办公室牵头负责、各责任成本中心贯彻执行的系统领导负责制，以落实部门预算执行主体责任为核心，确保实现经营目标。

（2）实行分层次逐级控制。预算管理办公室负责分解下达财务预算，各责任成本中心负责本部门财务预算的总量控制，在保证安全投入优先安排的前提下，坚持预算控制责任与生产经营同步组织、同步落实，并分层建立逐级负责制，公司领导班子成员负责主抓督促落实、预算管理办公室负责推进和全程跟踪监督、责任成本中心全力贯彻执行。

（3）实行一体化联挂考核。为避免出现经营控制力度逐层衰减，采取与工资奖金挂钩的手段，严格节奖超罚，最大限度地调动全员参与的主动性和积极性，确保经营管理责任到位、经营措施落到实处。

2.预算责任分工。全面预算由预算管理办公室具体负责，主要是主营业务成本、主营业务税金及附加和管理费用、财务费用等预算指标，以及财务预算总量控制、执行情况反映与监督。其中部分预算的日常管理由以下部门严格过程监控。

（1）财务部：负责住房公积金和固定资产折旧预算指标情况反映与监督。

（2）人力资源部：负责公司工资总额、职工总量、劳务用工、劳动定额、劳动生产率、疗养计划、基本养老保险、基本医疗保险、补充医疗保险、大病统筹、工伤保险、失业保险、干部培训计划及其经费预算指标控制和预算执行情况反映与监督。

（3）综合部：负责汽车管理、办公费、福利费、业务招待费、通信费、食堂预算指标控制及预算执行情况反映与监督。

（4）经营开发部：负责计算机运用维护预算指标控制及预算执行情况反映与监督。

（5）工程管理部：负责各项目部预算调整申请的审核和报预算管理委员会

（6）工程检测公司：负责实验室设备采购、使用维护费预算指标控制及预算执行情况反映与监督。

（7）各项目部：负责本项目部短途运输、办公费、差旅费、水电燃料、业务招待费、会议费、修理费、租赁费等归属项目部有权支出的预算定额和相应预算支出总量控制。

（五）预算管理流程

1.预算编制下达。根据集团公司预算编制下达要求，按照“总量控制、系统负责、留有余地、归口下达”原则，由工程管理部牵头对各部门预算进行综合平衡，结合公司经营情况进行细化分解，形成公司执行预算方案，报公司党政联席会议审核研究通过后，形成正式执行预算方案，经公司总经理、党委书记同意并上报集团公司备案后下达执行。

2.预算分解落实。各责任成本中心应将预算指标对应的工作量、定额、标准、金额等逐级分解落实，制定方案，落实至对完成预算指标有控制能力的最小责任单位和个人，同时要分析预算执行的重点和难点，制定有针对性的措施办法和量化指标。

（1）编制业务预算。以呼和房建监理部为例，年初由项目部提报全年工作量计划和人员、设备需求，经公司领导、各分管部门与项目部沟通，确认工作量和需求后，确认为业务预算。

（2）编制财务预算。公司财务部门根据各业务部门与项目部负责人对接，以双方都认可的业务预算为基础，结合2019年该项目部实际和预计各项支出定额情况，编制各项目部财务支出预算。同样以呼和房建项目部为例，工资工资附加费按照工资的47%测算；聘用薪酬按项目部2018年聘用人员预计用工人数和聘用人员工资标准，加聘用职工社保公司承担部分，加所付劳务派遣公司服务费80元/月一并考虑；福利费支出主要考虑沿线伙食团160元/人·月（含聘用人员），取暖补贴（只包含在职职工）；办公费考虑上年人均实际支出和今年人数测算；差旅费支出分住宿、城市间交通费、市内交通费和伙食补贴，分别预估项目部预计2018年发生的差旅费次数测算；水电费以项目部当年租房情况预估；通信费分网费、固话费测算；低值易耗品预估1000元；固定资产折旧考虑当年该项目部预计没有变动，比照上年实际测算；汽车费用考虑到车辆情况没有变化，比照上年实际测算；其他支出按1000元暂估。

3.预算监督控制。各责任成本中心负责人要通过定期统计报表、分析材料、内部自查、现场调研等渠道方式及时检查、监督各项预算的执行情况和执行结果，加强对预算完成情况的动态控制，在预算执行过程中发现的问题及时进行预警、报告和纠正。

同样以呼和房建项目部2020年1-6月实际支出情况分析，差旅费、短途运输、通信费、办公费等监理部可控的支出项目，通过强化奖惩机制，都有不同幅度压缩，呈现出压缩成本支出的良好趋势。呼和房建项目部2020年1-6月主要支出相较于2019年同期支出情况对比如下：

呼和房建项目部2020年1-6月实际支出情况表

4.预算跟踪分析。预算执行情况分析实行日常监控和定期分析、临时分析相结合的制度，各责任成本中心应指定专人负责预算执行情况分析，认真搞好经济活动分析工作，提高经济分析质量。针对发现的问题认真研究落实解决措施和责任人，并在后续分析中检查实施效果。相关材料必须于每月8日前按以下要求报书面分析材料给总经理、党委书记、主管部位领导、总会计师及工程管理部。

5.预算调整审批。执行预算一经批准下达，任何部门均无权擅自调整，但在预算执行过程中由于实际经营情况发生变化需要进行调整的，必须按照以下规定的调整程序进行。

各部门向公司申请预算调整事项。对需要调整设备更新、成本支出事项，一律以部门负责人签字的正式预算申请单上报公司预算管理委员会，经总经理批示后，项目部事项转由工程管理部与报告申请部门共同调研核实，公司机关事项转由综合部与报告申请部门共同调研核实。同时需要进行预算调整的，由预算管理办公室下达预算调整。

（六）预算考核问责

　 1.预算经营结果考核。由于公司奖金分配管理办法的变化，今年针对全面预算管理的奖惩条款正在重新修订，仍将坚持增收节支成本控制的激励原则。

2.预算责任追究。除按以上规定进行严格考核，给予相应经济处罚外，同时按照“谁决策，谁承担责任”原则，严格追究预算管理责任，情节严重者追究其行政责任。

（1）无预算发生成本支出，认定发生部门为直接责任。

（2）财务、工程管理、综合、人力资源等审核把关部门，发现越权下达和未落实预算事项予以报销的，认定审核把关部门负联带责任。

（3）擅自调整、变动预算使用要求、范围，严重脱离预算标准，认定主管部门负直接责任，配合部门负联带责任。

（4）越权批准、下达预算的部门，认定越权部门为直接追究对象，配合部门为联挂追究对象。

（5）不按时提报经济活动分析部门，认定责任部门为直接追究对象。

（七）存在的问题及解决方法

1.存在的问题

（1）沁原监理公司作为提供服务型企业，人工费支出占比高，在近年来用工成本快速增长的背景下，成本控制的压力较大。

（2）由于公司总预算指标中某些项目存在预算缺口和不足，所以分劈后，对各项目相应成本控制有更高的要求和约束，需要各项目人员的理解和配合。究其根本的原因在于各公司员工对全面预算管理的认识不深，这其中既包括基层人员，也包括高层中层管理人员。

（3）全面预算管理是一个自上而下，自下而上的闭环式系统工程，需要上下协作，各部门的协同配合才能保质保量完成，从而达到此次全面推行预算管理的成效。目前公司从领导层到生产、经营、管理部门，都认为财务部是全面预算管理的主体部门，在进行预算编制和过程控制考核过程中的参与度、配合度都不高，各职能部门未能将预算具体要求与自身各职能部门管理制度相结合，并及时调整，同时公司各岗位职能不同、职工个人期望值不同，信息不对称下的全面预算管理未能落实到每个职能部门的每一位职工身上，给财务部工作造成很大压力。公司上下对全面预算管理的认识程度不够的直接结果就是预算执行力度不够。

（4）工作方式、方法有待创新，信息化程度不够全面。面对海量的数据上报、审核、分析、考核，全部由EXCEL文件处理，各流程数据缺乏统一的归集和更新，管理部门之间各自为政，数据处理能力跟不上公司对经营情况和各成本支出主体管理的要求。

2.解决方法

全面预算管理是公司在科学预测基础上，利用全面预算对公司内各部门、各监理项目部各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，便于有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成既定经营目标，全面预算管理不是财务或某个特定部门的职责，而是公司全方位、全过程和全员的整合性管理系统，是公司发展战略稳步实施的保障，对公司的各项经营活动具有全面的控制和约束力，公司上下必须正确理解全面预算管理的含义。

预算编制和执行过程中，各部门之间必须加强信息沟通，及时反映工作实际和预算的偏差，在执行过程中对预算进行有效控制，防止预算与实际相脱节的情况，影响决策和考核的准确性。公司应营造一个有利于预算管理的环境，积极动员全员参与到预算的编制和控制中。

对受市场波动影响较大的监理公司来说，采用弹性预算可以有效适应市场变化，及时做出调整，确保全面预算管理刚性约束的前提下，不乏灵活。同时在预算实施中，全面预算管理信息化将是重要的提高手段，能够有效保障预算编制、审批、执行、控制、考核各个环节信息的高效传输和存储。

下一步要推动以人工成本为重点的人力资源预算的编制和控制、特别是聘用人员工资支出，由人力资源部牵头严把支出标准和实际执行关。

四、取得成效

实施全面预算明细管理后，公司在成本控制，特别是对项目部日常报销事项中的审核把控以及项目部自身增收节支的积极性都有了明显提高，由于将预算目标分解下达到了每个成本支出主体，各项目部对成本控制的重视程度得到了加强，以2020年1-6月实际支出情况来看，成本支出得到了有效控制。

（一）营业总支出

上半年营业总支出完成2298万元，较上年同期2326万元减支28万元，减少1.2%。其中：

（1）工资支出541万元，同比增加10万元，增长1.9%。

（2）工资附加费支出304万元，同比增支5万元，增长1.7%。

（3）固资折旧、财务费用、税金及附加合计支出106万元，同比减支4万元，减幅4%。

（4）主营业务成本支出1296万元，同比减支44万元，减幅3%。

（5）管理费用支出56万元，同比减支3万元，减幅5 %。

     从支出项目情况看，由于聘用职工人数增加、工资标准提高等因素的影响，工资及工资附加费同比有一定程度增幅外，主营业务成本和管理费用等有权支出项目都有不同幅度压缩。

五、经验总结

全面预算的核心在于“三全”，即全过程、全方位、全员参与。全过程是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析绩效评级及奖惩均渗透到企业经营的每一个环节。全方位是指预算管理包括业务预算、成本预算、资金预算、人力资源预算等各个方面。全员参与是指全面预算管理涉及的各个部门，需要企业上下全员参与、共同完成，任何环节出现问题都会对公司整体效益造成影响。通过预算在过程前、过程中、过程后的控制，管理层对公司的流程执行和监督力得到了有效提升，是公司管理的总纲，纲举目张，为公司不断发现问题改进工作流程，明确奖惩人员提供了有力的数据支持。

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