班组管理精益途径提升分析

班组管理精益途径提升分析

胡旻隽

中国石化中原石油化工有限责任公司

摘要：班组建设是一个动态、开放的持续过程，需要各方面主动协调、积极沟通。在班组引入精益化管理的过程中，需要班组全员参与，结合生产现场实际，对精益化管理模式进行深入学习、探索和实践，积极引导班组员工发挥主体作用。只有当精益化管理的思想、理念和方法化为班组中每名员工日常工作中下意识的举动时，才能够达到精益化管理的最高境界——习惯成自然。

关键词：班组管理；精益途径；提升策略

精益生产方式下的班组管理主要是通过班组成员的全员参与、共同改善，从而达到整体生产提质增效、优化工艺、减少浪费的目的。现阶段，我国企业班组精益化管理仍处于发展初期，整体发展还不够成熟，部分企业至今存在着管理粗放的问题。班组是很多企业进行基层管理与生产的重要组织形式，是企业各项工作顺利开展的重要基础与落脚点，班组建设好坏会直接影响到供电企业生产目标的完成情况。下文就针对班组管理精益途径进行分析，为供电企业班组管理水平的提供一定指导。

1精益化生产方式中班组管理现状

1.1实践经验不足

在实际精益化班组管理中，部分班组管理人员并不了解精益生产的根本意义，甚至简单地将精益生产看作看板管理、JIT等技术防范，这就导致其在实践应用中不能灵活采取精益化管理方法，导致多种负面效应的产生。

1.2工业基础薄弱

工业工程是航空工业研究机构精益化班组管理实现的支撑技术体现，其主要依据IE或CIMS等现代管理模式进行管理。而对于我国现阶段工业生产而言，精益化工业工程生产方式基础较薄弱，远远不能满足专业工具精益生产的要求，对具体班组精益化管理模式的推广应用也造成了阻碍。

1.3缺乏整体公司配合

由于精益化生产方式中生产制造部分与其他部门职能有了更加明确的划分，在精益化班组管理中极易出现协作冲突，进而影响整体作业进度。

1.4对软实力不够重视

部分生产企业在精益化生产班组管理中对团队基础成员素质即能力培养不够重视，再加上标准化管理机制的缺失，极易导致精益化管理资源利用不规范，进而挫伤了智能化精益生产环境下职工生产热情[1]。

1.5对长期发展效益不够重视

部分企业在精益化班组管理推广应用过程中，并没有进行专业精益化班组团队的建设，而是简单地聘请专家顾问进行理论方法的导入，简单理论指导引用并没有对实际精益化生产方式中班组长期效益进行综合评估，最终制约了精益化生产方式中班组管理效率的提升。

2推动班组精益化管理的途径

精益管理源于精益生产。针对目前班组建设的现状和存在的问题，集团公司生产调试班组有针对性地提出自己的解决途径，就是通过加强班组建设，引入班组精益化管理。

2.1强化思想，积极推行精益化管理理念

管理精益化，首先要在理念上树立精益化思想。按照集团公司的战略部署，在建立生产、管理“精益体系”之初便不断宣传，教育和引导员工树立精益化生产和管理的理念。生产调试各班组在推行精益化管理中以合理化建议为起点，以QC小组活动为平台，应用PDCA循环方法，建立方法科学、工作规范的管理体系。同时用成功的事例教育员工，把班组员工的利益与班组精益化管理联系起来，激发班组的内在潜力。

2.2班组管理精益化措施

推动精益化管理的措施要求注重实效，可操作性强。集团公司生产调试各班组在日常管理中开展“6S”活动，采用定置管理和目视化管理等现场管理方法，建立巡检与抽检相结合的监督制度，造就一个舒适明亮的工作环境。在推动班组精益化管理的实践中，生产调试各班组以自身产品调试流程改善为目标，力求做到生产调试规范化、标准化、流程化、系统化。

（1）制定各类格式规范化、标准化，具有一定通用性的工作表格。在产品交接过程中制定《产品交接表》，在表中对产品齐套性进行清点，注明产品状态，由上下段工序交接人签字方可完成交接；针对调试过程重新制定《调试记录本》，对每天的调试工作进行详细记录；同时附有《调试流程表》，内含产品调试流程的每个环节，要求每完成一个环节就要在相应的位置打勾，以备产品交验前检查。

（2）完善改进《调试细则》。产品的《调试细则》一般由科研部门编写交由生产人员使用，《细则》的内容有时与实际工作之间有些出入，影响其正常使用。为了发挥《细则》的调试指导作用，积极组织班组员工集思广益，仔细梳理《调试细则》中的调试环节和调试方法，结合生产实际情况不断完善；针对调试方法比较复杂的环节，班组将其分拣出来制成单独的《某某调试卡》，进一步细化分解调试动作，辅以现场图片说明，使得即使没有调试经验的人也可以根据《某某调试卡》所给出的步骤完成单项调试工作。

（3）通过与相关部门合作，划分责任分配矩阵，将所需完成的工作合理分配给每一位员工，明确职责，避免推委扯皮现象的发生，使整个产品的调试工作流程化、系统化。还通过TPM管理与KPI考核等精益管理措施，促使班组管理逐步实现精益化。

2.3全面培养班组长的综合素质、注重班组人员管理

班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者，是生产经营现场的直接管理者。集团公司非常注重班组长的教育培养，经常选派班组长轮流参加各类专业培训、精益理论培训，帮助他们提升业务能力，开阔视野，充分发挥班组长在班组建设和精益化管理中的作用。

生产调试各班组在人员管理中坚持“以人为本”，民主管理，注重沟通。在交流讨论中改变方式，以互动为主，引导班组员工将精益生产与实际工作相结合，积极采纳合理化建议和技术改进成果。支持员工拓展学习专业技能，培养“一专多能”型人才。生产调试各班组努力营造良好的工作氛围，关心员工的个人生活与成长发展，鼓励员工在各类年度评比和劳动竞赛中创先争优，不断强化集体观念，形成合力，激发员工工作热情。

2.4全方位保障支持

为了推进精益生产开展，集团公司专门成立了“精益生产推进办公室”，联合资产、质量、安全和工会等部门，深入基层了解生产一线实际情况，建立精益生产示范区，制定合理化建议奖励办法。通过这些措施有力的促进了生产调试班组建设和班组精益化管理的推行。

综上所述，全员参与、标准化持续建设是精益化生产方式中班组管理的主要管理模式。在实际精益化班组管理方式推广应用过程中，相关企业应明确现阶段班组管理弊端，结合精益化生产要求，从基础管理、管理目标、团队建设等方面逐步完善内部班组管理机制，并结合现阶段企业业务要求逐步创新优化，为精益化生产效益的充分发挥提供保障。

参考文献：

[1]刘思贤,倪馨馨,吴东.班组精益化管理内嵌融合创新[J].中国电力企业管理,2020(35):64-66.

[2]王晴.班组管理精益化理念[J].中国电力企业管理,2010(02):48-49.