基于数字化的TC公司模拟供应管控研究

基于数字化的TC公司模拟供应管控研究

李荣亮

（中车唐山机车车辆有限公司，河北 唐山 063035）

摘要：模拟配送线是采购物流流水线的输出，通过将前端信息流管控和模拟验证，提前暴露存在的问题，并通过对采购方案和供应计划进行完善,以满足模拟生产线料要素验证和项目批量生产的物料供应需求。

通过标准化模拟配送线产前推演业务与信息管控手段相结合，将风险异常管理前移，业务过程可视化、透明化和在线化，形成动态感知、预测预警、自主决策和精准执行能力，提高首列首辆实物早验证、准时交付，减少后续批量更改、提高现场工位节拍生产效率和公司资产运营水平，也为产品批量降本增效提供保障。

关键词：模拟数字化供应链

一、研究背景和意义

高效供应链建设是TC公司运营管理平台的重要建设内容，是以精益管理为基础的产业数字化转型的核心，本研究拟通过信息化、数字化工具提升模拟配送线建设水平，通过数字赋能促进精益管理体系采购与供应链维度覆盖落地，支撑运营协同高效，推动企业实现可持续、高质量发展。

2018年TC公司根据模拟配送线理念以及公司标准化数字化生产线建设总体要求，由物资部门牵头开展采购和供应标准管理线建设，梳理采购管理主线流程、优化采购管理要素、统一标准与流程，建立工位异常分析和响应等措施，形成了模拟配送线基础条件，对公司批量典型项目进行了引导推动。

经过多年的信息化数字化建设，原有采购与供应业务逐步实现由线下向SRM核心平台过渡；随着公司小批量、多品种，客户定制化外部形势要求，采购与供应链业务面临交期、质量巨大挑战，尤其是批量生产交付受到物料不及时和变更影响，保持节拍化连续生产难度增加，为应对挑战迫切需要在业务和信息化基础上发展数字化手段形成计划、采购、质量、技术、供应商高效协同的模式，实现更精准的控制防范采购与供应风险。

二、TC模拟配送线建设现状及不足

1、基于“料”要素管控模式有待提升

公司生产运营的主要矛盾“料”要素，采购潜在风险多，对现场主要体现在批量供应设计工艺变更频繁、采购到货齐套率低、质量前端管控难度大、项目执行薄弱；根本原因在于项目物料产前风险要素多，需要市场项目、设计、工艺、质量、采购、生产、物流、供应商等多方共同参与，交叉协同点多，存在职能壁垒，同心同向协作差，目标和任务回归责任主体效果差，决策效率慢。

2、信息化数字化集中管控手段欠缺

模拟配送线各阶段下的部分业务已经在相关部门进行信息化系统的应用，如产前管控PMP系统、供应商协同平台SRM系统、技术体系平台WINDCHILL系统、SAP系统等。但这些业务数据是以点状的状态分布，业务部门各自为主，模拟配送线集成规划性不强、可视化程度不高，信息传递和共享度不够，产前管控标准化建设较弱。

3、业务规范性、数据完整性和有效性不够

模拟配送线部分业务规范性不够，信息系统中数据不够完整，缺乏有效性，这些问题严重影响模拟配送线管控平台的建设。如重要采购品类不完整，供应商计划回馈不及时等。

三、研究方法及项目应用

模拟配送线数字化建设研究重点为产前管控，通过对采购技术规范下达至物料到货的过程进行模拟仿真验证，提前暴露存在的问题，对采购方案和供应计划进行完善,以满足模拟生产线的需求和项目批量生产的物料需求。一方面对供应商的计划节点兑现进行管控，另外一方面也对公司各业务部门计划进行模拟，分别验证试制和批量生产时采购计划满足情况。   

本研究应用选取TC公司天津X城轨项目作为试点，由物资部门、IT部门、项目、子公司多方参与，结合实际项目业务搭建相应的管控模式。

1、制定标准化的模拟配送线业务控制模型

结合前期模拟配送线建设基础和实际经验，去繁就简，按项目首列首辆分四阶段“采购准备、订单推演、FAI推演、入库推演”，搭建模拟配送线控制业务模型。

2、明确模拟配送线任务协同推进角色

针对四阶段各子任务节点，借助RACI责任分配矩阵方法，分析定义确定各部门在任务执行中角色，包括R执行方－执行某项任务的角色，可以多个执行方共同执行某项任务；A决策方－最终决策并负责的角色，一项任务只能存在一个决策方；C参与方－在执行某项任务时，或者做出最终决策前，被咨询的角色；I知晓方－做出最终决策后或者执行某项任务后，被通知的角色；Q确认方－当任务完成，需系统确认或接受的角色。

3、开发模拟配送线管控驾驶舱平台

在前期SRM、WINDCHILL、SAP、PMP业务平台基础上，按照模拟配送线业务模型，对模拟配送线关键节点的业务数据贯通与集成，完善重要部件清单及关键节点数据准备，搭建天津X项目的模拟配送线驾驶舱管控平台，进行可视化展示与实时监控，对产前进行管控，提前发现异常问题，拉动和组织相关部门对异常问题进行分析并解决。

管控平台分为两部分，一是模拟配送线驾驶舱，对首列首辆模拟配送各个关键节点进度进行集中统一展示，从不同维度，对各关键节点的完成情况与各部门业务完成情况进行分析，并根据业务实际情况设置数据逻辑关系，得出高、中、低三种风险预警；搭建其他特殊风项事项监控，包括“三新”问题监控、历史质量问题监控，业供件监控、通知更改监控。

二是搭建供应计划协同平台驾驶舱，对供应商批量供货计划进行管控，通过项目物料需求计划与供应商供应计划的协同，实现供应商到货时效分析，物料供应风险预警分析与物料批量供应的管控。

四、结论、建议与展望

1、结论

当今企业间的竞争形式已转化为供应链之间的竞争，而作为供应链的重要环节，采购管理的高效与否制约着企业的整体竞争力。如何在供应链管理大背景下建立科学有效的采购与供应链风险管控是当今企业亟待解决的重要课题。本文从数字化模拟配送线角度出发，开展供应链环境下面向“多品种小批量定制生产”模式数字化管控模式研究和实践。

通过TC公司天津X项目的实例验证效果，初步形成基于标准化信息化数字化驾驶舱平台，对采购与供应链业务管理提高信息共享，降低供应风险和提升节拍化水平，提升企业供应链竞争力起到了积极的推动作用。

2、建议与展望

供应链与数字化转型大环境下，企业的供应链管理水平提升无论在理论研究还是实践应用上都有很大的发展前景，通过数字化赋能可以为企业减少隐形损失，形成新的利润源泉，谁先发掘谁就能取得供应链竞争的主动权。只有把握住机遇，把供应链和数字化管理的新思想、新技术、新方法应用到实践中去才能在竞争中立于不败之地。由于笔者才疏学浅，受水平和时间限制，本文中还有很多不足值得深入探讨。今后笔者将在以下方面做进一步研究和深入：

（1）在应用实践中，模拟配送线业务模型主要借鉴以往项目管理基础以及各业务人员经验，业务难点痛点场景仍分析不足，在实际应用过程中，对采购与供应链从业者支撑不够，还需进一步细化完善；模拟配送线中角色是以项目“协同”为出发，与企业自身各职能部门现实职责存在一定冲突，需进一步企业从体制机制以及供应链协同文化建设突破。

（2）供应链数字化转型基础需要长期坚持，数字化转型对于当前传统制造型企业供应链业务主要是赋能工具，不能代替本身业务。当前企业自身业务标准化基础仍然有较大差距，业务从信息化平台产生的数据失真、失效的情况仍然存在，同时依据数据分析和决策模型开发不足，需企业进一步加强数据治理，不断完善业务标准化基础，从场景出发创新数据应用平台和模型不断迭代优化业务。

参考文献：

[1]刘华猛.基于供应链系统优化视角的采购管理研究[D]. 华东理工大学, 2013.

[2]王彬. A轨道车辆公司采购管理问题研究[D]. 西南交通大学, 2015.

[3]郑丹.基于精益思想的南车眉山公司铁路货车模拟线建设的研究[D]. 西南交通大学, 2015.

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