建筑施工企业战略规划探析

建筑施工企业战略规划探析

张建鹏

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摘要：战略规划对于企业的未来发展以及当前总体效益提升具有非常重要的意义。本文聚焦于建筑施工企业的战略规划,论述了建筑施工企业战略规划的目标、流程以及要点,并结合具体案例,对建筑施工企业战略规划的实践进行了进一步的探究,以期能够为建筑施工企业的战略规划提供一些参考。

关键词：建筑施工企业;战略规划;品牌战略

引言：截至2020年底，全国建筑施工端稳健增长叠加交付到期，推动竣工端数据不断好转，为下游装饰需求释放提供了充足支持。从中长期来看，我国建筑施工领域仍然具有较大的发展空间。但多数建筑施工企业还存在持续发展能力弱、多元业务一体化管控灵活度低等问题。因此，立足建筑施工企业“补短板”需求，探究建筑施工企业战略规划具有非常重要的意义。

1 建筑施工企业战略规划目标

1.1 战略目标

根据建筑施工企业战略规划需求，需要在建筑施工企业发展的各个环节贯彻改革创新与转型发展方针，全面提升质量[1]。同时将技术、人才作为引领企业成长的主要动力，进一步完善经营管理结构，借助综合项目信息管理系统，将企业打造为管理精细化、市场区域化、产品多元化的工程施工企业。在此基础上，积极发展绿色环保施工技术，增强成本管理能力，增强企业竞争力。

1.2 发展目标

发展目标包括组织发展目标、营销发展目标、营业收入目标、财务管控目标、资质规划目标、安全管理目标以及人资源目标等。

（1）在组织发展方面，根据企业战略发展思路，结合市场布局，进一步进行组织结构的调整，确保组织结构与市场变化、企业战略全面适应。

（2）在营销发展目标方面，明确新一年新签合同总额以及房建项目、非钢板块营业收入，落实进一步扩大市场份额、力争突破超高层、稳步拓展市场的营销目标。

（3）在营业收入目标方面，依据企业主要经营产品，稳步提升经营规模，在国内或海外目标市场形成国际采购与报价能力，逐渐提升工程业务收入。

（4）在财务管控目标方面，显著推动财务管理水平与资产质量提升，进一步增强成本管理与盈利能力，夯实资产集中管理与融资能力的基础。

2 建筑施工企业战略规划流程

及要点

2.1 规划流程

对于建筑施工企业而言，战略规划包括梳理企业发展的顶层设计思路、导入适用于企业的战略规划理论与实践手段、基于调查研究分析问题并明确总体战略制定方向、分析细分市场发展趋势并制定优势业务战略、构建匹配总体战略与业务战略的职能战略并完成战略举措优化、建立面向组织绩效主体的战略闭环管理体系几个方面。其中，在“基于调查研究分析问题并明确总体战略制定方向”环节，需要对建筑施工企业内部资源、现有能力进行调研，涵盖职能管理现状、业务经营现状，并事先编制调研问卷、访谈提纲，形成完整的内部诊断调研报告。同时需要面向全国或地方分析宏观经济运行环境与建筑市场发展规律，并收集和建设开发、国际业务、国内建筑业、资本运营发展形势、行业内标杆相关的资料，形成完整的宏观经济与行业发展分析报告

2.2 规划要点

业务战略是关于“做什么”的战略，因建筑施工行业具有周期波动性，企业规模可以在行业发展期快速增长，而在行业低谷期则增长缓慢甚至停滞。因此，在业务战略制定过程中，建筑施工企业可以将市场增长率、市场规模、进入壁垒、行业盈利性、政策风险等外部因素以及企业品牌、资质、人才储备、风险管理能力、核心设备、专有技术等内部因素作为分析指标，开展内外部环境分析，根据分析结果选择企业所需培养的业务增长点。确定业务增长点后，制定与上级定位、企业自身能力相符的业务目标，进而依据企业在行业内基础值的差异参考历史数据，进行业务产值、合同额、收益的预先估测，确定最优产品组合，并策划价值链。

3 建筑施工企业战略规划案例

3.1 背景

中华人民共和国国民经济和社会发展第十三个五年（2016～2020年）规划期间，A建筑施工企业积极抓取节能环保市场机会增多、海外市场拓展支持力度加大等机会，经营规模显著提升，合同签约量总额为1 500亿元，营业收入总额为760亿元，利润总额为45亿元。同时股东增资16亿元，所有者权益总额超过60亿元，资产负债率、“两金”（产成品占用资金、应收账款资金）占据比重大幅度下降，重大资金回收风险显著缓解，投资业务持续发展。但是该企业仍然面临装配式建筑业务规模小、工建业务与民建业务发展失衡、业务管控能力偏弱、区域市场持续发展能力提升空间大以及多元业务下一体化管控体系偏于固化等问题。同时该企业面临着转型速度缓慢、优势业务急剧缩小、市场利润空间急剧缩小、不熟悉新进入市场成本要素等威胁。

3.2 规划方案

案例建筑施工企业经历了长时期的积淀，在专业化、核心能力、多元化方面基本具备了独特的市场竞争优势，也初步突破了专业的局限性，但工程施工、资本经营仍然是建筑施工企业价值创造的主要渠道，只有建筑施工企业所得收益超出投入资金的机会成本时，才可以在真正意义上实现价值创造。因此，在战略规划时，建筑施工企业需要协调核心能力提升与资本杠杆，避免因摒弃自主施工而伤害核心能力或过度依赖杠杆。而获取“开发与经营收入、精益建造成本、绩效管理费用、融投资费用”价值链上目标高利润环节的控制力，则是建筑施工企业进入高利润区的主要方式与手段。因此，建筑施工企业可以选择“外延式”增长发展思路，依据有选择的多元化、价值链一体化、资本运作与收购、专业化与标准化原则，进行总体战略规划标准化原则，进行总体战略规划。其中，“有选择的多元化”主要是积极介入基础设施建设业务，在打造强大核心细分业务的同时，结合细分行业周期性趋势，进行多元化拓展；“价值链一体化”主要是掌控投融资、运营、咨询施工等价值链高利润区，以多业务之间协同联动以及资源互补共享的方式，合并施工纵向、横向生命线，实现建筑施工全生命周期服务；“资本运作与收购”主要是利用资本市场运作方式，如兼并收购等，发掘专业潜力，促使业务发展速度有效提升；“专业化与标准化”主要是针对现有差异化业务，组建事业部。结合企业文化、业务特征，整合核心资源要素，精准培养专业运营能力，并借助信息系统将标准化实践经验固化到业务流程内，进而开展区域化布局，推动区域协同效应、规模效应提升营收益、实施阶段的二次经营收益以及结算阶段的三次经营收益，转战大市场，瞄准大项目，强化绩效考核与项目管理改良，复制成功经验，顺利完成业务结构优化。

在财务战略制定时，建筑施工企业可以优化业务结构、获得最大价值为目标，搭建税收筹划平台与资金管理信息平台、信息记录与反馈系统，借助完善的数据分析模型不断增强资金流控制与资金筹划运营。同时定期监控单位预算执行情况，及时通报预警，发挥预算引导作用。

4 结论

战略规划是建筑施工企业在行业变革、转型与创新大潮中保持竞争力的关键因素。

因此，建筑施工企业应在全面认识内外部市场复杂现状、激励竞争环境的基础上客观分析自身情况，制定长远且清晰的发展规划与竞争战略。同时充分分解战略目标，并进行具体行动计划以及战略执行保障措施的制定，促使其可以与人力资源规划、职能结构、业务政策紧密结合，真正落实到企业日常经营管理活动中，以此指引建筑施工企业持续发展

参考文献：

[1]胡亚辉.公路施工企业转型发展探讨[J].工程建设与设计,2021（11）：213-215.

[2]吕涛.路桥施工企业战略规划制定[J].智富时代,2018（9）：152-152.

[3]曹睿.浅谈国有地勘企业转型发展中企业战略管理的现实意义[J].经济师,2021（10）：283-284.