探索公司金融“1+N”服务体系发展之路

探索公司金融“1+N”服务体系发展之路

钱慧丽

中国邮政储蓄银行黑龙江省分行

摘要：商业银行公司金融业务需打破以产品为中心的发展理念，真正做到以客户为中心，从满足客户需求角度出发，设计一揽子金融服务产品，并且通过产品组合，形成专属金融服务方案。并且，这背后需要一系列的金融体制、机制改革，才能够及时、准确、高效为客户提供综合金融服务方案，保障方案的有效运行。本文将积极探索公司金融“1+N”经营与服务新体系建设的相关内容，从分层分类、争做主办、提级管理、团组服务等多个方面，提供新体系构建思路以及实践经验，助力商业银行公司金融业务发展。

关键词：公司金融、团组服务、分层分级

为探索公司金融“1+N”服务体系，坚持公司金融业务专业化、精品化发展路线，聚焦“分层分类、争做主办、提级管理、团组服务、持续创新”，探索公司金融“1+N”经营与服务新体系建设，持续提升经营与服务水平，推动公司金融高质量发展。

一、明确培育主办行客户，引领“1+N”新体系建设

明确主办行客户目标客群，重点聚焦中小微企业客户。一是中型客户，聚焦核心目标客户清单、新兴行业营销客户名单等，逐户开展营销走访工作，按照“一企一策”的要求，制定授信方案和综合金融服务方案。二是小型及中型偏小客户，重点聚焦“专精特新”、科创企业，提前进入，陪伴客户共同成长。两条线互补，以培育主办行客户为主线，统筹安排落实客户分层服务、人员配备、考核激励等1+N体系建设工作，集中宝贵资源，做深做透客户，实现与客户价值共生。

二、构建客户分层服务体系，推动客户价值跃升

加快构建体系完备、特点鲜明的立体式客户分层服务体系，对于高价值的重点公司客户，落实提级管理，提升对客户服务水平和快速响应能力；对于中小型重点客户实行分层管理，树立全面、长远的综合服务目标，强化专业化、综合化服务能力，提升客户体验和综合回报。构建完备的客户分层服务体系，需要有一支专业、高效的客户经理队伍，需要加快推进客户经理队伍人才队伍建设，一是强化充实一线营销力量。原则上，每5-20户配备一名对公客户经理，并且按照1:6逐步提升产品经理配备，保障重点客户服务质效，积极推动上级机构产品经理与辖内机构一体化使用。二是支持客户经理与客户层级同频跃升。对客户管户层级提升的，综合考虑客户经理管户的稳定性和资源撬动作用，制定客户经理晋升及奖励机制，激励客户经理与客户共同成长；对于客户价值下降的，可降低管户层级，酌情进行岗位调整。

三、推广团组作业机制，加快服务模式变革

以客户为中心，统筹发挥营销、产品、授信、科技、风险等各领域专家的力量，组建业务精深、协作紧密的服务团组，及时有效响应客户需求，提供一站式的综合化、专业化服务，持续提升客户满意度和综合贡献度。一是给予差异化支撑保障。对于紧密型服务团组，应根据客户服务需求，挑选专业能力突出的支撑专家加入团组，各类产品应明确产品经理，保证团组人员稳定；对灵活型服务团组，由主要产品经理牵头，提供专属服务，视需要配置授信、风险、科技等相关专家，给予差异化的人员配备。二是，强化团组作业流程管控。深挖客户需求，结合客户行业地位、经营周期和发展策略，围绕客户面临的难点和痛点，制定针对性强的综合金融服务方案。明确团组目标，制定实施计划，压实成员责任，应结合团组成员实际表现，能者进、弱者出，激发团组成员服务、支撑积极性和能动性。建立例会等工作机制，分析营销进展，剖析存在问题，总结工作经验，制定发展措施，避免团组作业流于形式。在跟进项目拓展跟进过程中，可结合头脑风暴、跟踪矩阵、鱼骨分析、思维导图、甘特图等方法，实现项目的有序推进。

给予差异化支撑保障+强化团组作业流程管控

四、搭建综合收益计量体系，优化主办行评价模型

全面核验客户综合收益指标。完成会计核算系统向客户营销系统的数据植入，以及业务数据与综合收益数据的交叉验证，实现客户营销系统客户维度收益数据的全面、准确、多维度展现。进一步加强在客户层面、人员考核层面、业务层面运用客户收益数据。一是根据客户收益指标进行标签加注，实现对客户和客群的画像分析。二是接入全量客户收益指标，建立以质效为导向的绩效考核体系，让客户经理“算清账，算对账”，提升队伍产能。三是从综合收益视角，逐步统一各类业务定价策略及标尺，打破条线定价壁垒。

五、完善考核评价体系，激发干事创业热情

统一公司客户经理积分考核模式。建立自上而下、标准统一的以质效为导向的客户经理绩效考核体系，以价值创造为核心指标，重点考察客户经理业务营销的价值贡献。牢固树立“以客户为中心”综合营销、量质并举的发展理念，坚持“标准规范、价值导向、结果

公平、运用强化”原则，推动考评模式变革。以能力为标尺，以业绩论英雄，确保结果公开、公平、公正，运用有据可依、有据必依，激发员工内生动力。同时，优化团组成员考核模式。通过绩效考核强化服务团组的“命运共同体”意识，实现责任共担，收益共享，以绩效手段调动团组积极性，推动客户经理与团组支撑专家双向选择，逐步形成市场化选择机制，提升团组作业效能。团组中的客户经理考核仍以价值创造为核心指标，产品经理及其他岗位，可将服务团组情况纳入其平衡计分卡考核体系，通过团组服务履职评价等方式，考察其在服务团组中的业绩和贡献情况。

六、强化风险引领，助力主办行客户拓展

立足“看未来”，提升风险经营能力。风险部门和前台部门联合开展名单筛选和走访，逐户论证客户拓展潜力，找寻发展前景好、行业地位领先、市场份额高、品牌渗透强烈、有一定“护城河”能力的主办行目标客户。风险部门要逐步从“审贷款”向“审客户”转变，综合研判后选定的目标客户。强化信审人才队伍建设，加强审查审批人员配置，为服务模式变革、风险模式变革提供支撑。

压实经营与风险责任，建立权责利对等的责任机制，压实经营与风险防控责任。一是明确经营主责任人、服务团组负责人、客户经理等不同角色承担责任，落实经营主责任人管理要求。二是强化主动风险管理意识，筑牢一道防线，加强资产质量前瞻性管控，守住风险底线。

七、强化总行支撑赋能，打造总部“N”平台

强化总部平台支持力度，整合打造总部“N”平台，赋能基层“1”。使如，客户画像类，整合行内外数据，完善标签库和指标库，以数字化手段做好客户KYC。智能推荐类，建设企业网银和企业手机银行智能推荐功能，支持对不同客群推送弹窗、产品等营销信息，实现个性化推荐，提升线上营销触达效果。互动触达类，推进企业网络云平台建设，支持客户通过企业手机银行、个人微信与行内营销人员实时沟通交流，在相关系统部署客我合作关键时点短信提醒功能。品牌宣传类，丰富网络平台知识库，提供专业话术材料和规范营销素材，研定设计公司金融营销推介物料、重点业务营销手册。

案例分析：A公司想在银行办理短期融资业务，但是对融资期限的错配、融资利率有较高要求，向银行咨询融资方案。

解决方案：依托公司金融“1+N”服务体系，由管户客户经理牵头，组建由跨部门产品经理、授信审查审批、风险管理专家组成的紧密型服务团组，共同分析A客户行业地位、经营周期和发展策略，围绕客户面临的难点和痛点，制定针对性强的综合金融服务方案，并以客户为中心，延伸供应链及资金链上下游企业等，建立客户生态圈，加强客户资金监管，实现资金闭环。团队成员经过多轮研讨，决定为A企业提供“流动资金贷款+银行承兑汇票+信用证+自营福费廷”的产品组合，并且结合客户商流信息，对资金流进行闭环管理，实现资金监管，既满足了贷后管理的需求，又在公司结算及负债端实现了业务合作，进一步提升了客户黏性，最主要通过产品组合，帮助客户大大降低了综合成本，赢得了客户的信任。

参考文献，邮储银行内部学习资料。

作者简介：钱慧丽 1982.6.8 女 天津 汉 硕士研究生 中国邮政储蓄银行黑龙江省分行 研究方向:公司金融