国际公路项目双向属地化管理模式的探索与应用

国际公路项目双向属地化管理模式的探索与应用

白,晓

甘肃交建项目管理有限公司  甘肃兰州 730000

【摘要】本文以国际市场某公路项目双向属地化管理模式的探索过程为基础，分析国际市场公路项目竞争激烈，中籍人工费高，运输成本过高，施工工效和机械设备使用效率低等疑难杂症，探讨中资企业如何成功地“走出去”，并向管理要效益，向创新要价值，得出双向属地化管理是中资建筑施工企业在国际市场发展的必由之路。

【关键词】国际市场 属地化 管理模式 双向

0引言

中资企业“走出去”参与国际市场竞争是人人共知的话题，如何提高市场竞争力，形成良性发展却是一个永远讨论更新的主题，某国际公路项目的成功中标及顺利实施，是双向属地化管理模式在国际现汇市场十多年积累的成效，是该管理模式下结合市场实际、逐步储备资源不断形成和完善起来的成果。

1项目概况

中东地区某现汇公路项目，是典型的线性工程，线路全长22km，包含3座桥梁，40余道涵洞，机电交安，部分景观绿化，及防排水等配套系统。项目合同额约1.2亿美元，合同工期24个月。项目具有“断点多、工期紧、工程量大、迁改难度大”的特点，全线迁改交界面29项，对接产权部门16家，涉及电力、通讯、铁路、军方及国民警卫队NG等。业主为阿美石油公司，是以项目管理系统专业和流程严格而闻名，为中东地区高端优质建设单位。

2项目的实施情况

2.1项目组织体系

结合项目的规模和业主对管理体系及关键岗位人员的要求，以及项目扁平化管理的思路，项目下设“八部一室”，即工程部、商法部、质量部、安监部、设备部、物资部、外协部、财务部、综合办公室，根据项目特点和工程任务，全线划分了为三个工区，作为实施项目的生产组织单元，以生产组织为主责。

2.2属地化建设情况

项目以“双向属地化”即“整合资源和融入市场”为出发点，施工过程中高峰期管理人员共有52人，其中中籍管理人员23人，外籍管理人员29人，属地化率为55%；作业层劳工共有414人，其中中籍劳工47人，外籍劳工367，属地化率为88%；施工作业设备共295台套，其中自有设备50台套，租赁设备122台套，分包自带123台套，属地化率为83%。

2.3项目实施效果

项目在合同工期内完工，并实现了标后预算还有盈余，成功运作了500多万美元的设计变更和商务补偿，获得业主好评和属地化社会效益，评价方面，项目实施团队在组织过程的专业性和履约进度获得了业主的高度认同，并获业主颁发“进度贡献奖状”、“安全杰出贡献奖状”。为区域市场滚动经营奠定了好的基础。

3双向属地化形成

3.1属地化是市场环境的必然

中东市场中标竞争激烈，中籍人工费高、运输成本过高、施工工效和机械设备使用效率低等难题，而双向属地化建设则是破解难题的最佳办法。区域现汇市场竞争激烈，产业链下游属地化资源相对丰富，当地资源具有成本造价低的特点；当地政府为了保证就业，逐年提高本土化比例；业主管理体系要求对分包、材料、设备等需要满足阿美认证，否则不允许投入到项目实施中，政策特点促使承包商提升属地化的程度。

3.2项目实施策划中明确实施思路

在项目实施策划阶段明确以双向属地化建设为依托，全面推进项目的各项管理工作。进入实施阶段，充分利用公司在该区域市场多年积累的属地化资源，在人员、设备、材料、分包等全方位推行属地化建设措施，不断创新管理手段。

3.3整合产业链下游属地化资源

整合属地化资源是提升核心竞争力的重要一环，有效利用当地市场分包、物资、设备、人力等资源，进而打造以“履约、创效”为中心任务的专业化实施团队，服务于项目的各项管理工作。

3.3.1分包资源

⑴ 因专利技术和地方保护的原因，属地化专业分包是中东地区项目履约中的必选项。项目对预应力张拉、拉锚墙、GRC挂板、高压线塔改移等专业进行了细致的询价和比价，本项目专业分包共12项，对接和询价、比价超过150家，通过遴选，共与48家签订属地化专业分包合同。除此之外项目在仪表、通讯、电气系统、设计及第三方实验室等专业领域与20家保持着长期合作关系。

⑵ 劳务分包是确保主线履约的多选项，桥梁等控制性工程采用劳务分包，中籍劳务分包负责桥梁主体墩台施工以保证关键线路上的关键作业，属地化劳务分包负责非关键分项施工，这一举措有效提高了施工效率、降低了施工成本。仅T梁预制和涵洞施工过程中共筛选甄别分包38家，最终选择13家，相比直接降低施工成本超过50万美元。

3.3.2物设资源

⑴ 材料采购一直是阿美项目实施的关键因素，鉴于中东卖方市场特点，项目增设了具有当地特色的本土籍催货员，紧盯厂家生产计划，取得了良好的效果。项目多年来的积累沉淀，编制了详细的阿美业主认证的供应商名录和价格库，确保质优价廉，建立联系的356家厂家涵盖了混凝土、钢筋、地材、型钢、管材、电气等土建全部常见领域，目前签订供货合作协议的达到了132家，做到了市场资源和价格的全覆盖，真正建立了市场动态的实时更新网络。

⑵ 项目租赁设备种类繁多，包括刮平机、推土机、挖掘机、压路机等近20种设备，设备租赁高峰期达一百多台套，参与比价家数85家，建立供应合作的60家，经过筛选最终选定了5家实力雄厚且价格低于市场平均水平的供应商建立了长效的合作伙伴机制，保证了设备的正常供应。

3.3.3人力资源

⑴ 阿美业主对关键岗位人员工作年限、经验等要求非常严格，主管以上岗位面试需要在阿美达曼总部进行。项目非常注重专业人员的内部培养，用感情和事业留人，储备了工作时间超过5年的优秀外籍员工。项目工程师及主管以上工作岗位来自沙特、菲律宾、巴基斯坦、印度、澳大利亚、英国等多个国家，在项目上施工、技术、质量、安全、外协等岗位上起到了至关重要的作用。

⑵ 阿美业主对重型设备操作手、架子工、起重工等必须通过阿美系统的笔试和机试考核合格后持证上岗，获批通过的设备操作手工资一般是市场普通操作手的1.5-3倍。项目启动后通过与业主的多次沟通，赢得了6个月的窗口期，允许持有政府认证的非阿美持证人员作业。项目统计上报业主各类取证申请99人次，积累了21名持证人员，涵盖了全部取证作业范围。

4高度适应属地市场规则和主动融入

4.1主动融入属地市场

项目关键人员对市场和环境的熟悉程度，对项目履约和成本影响巨大。项目有中籍管理人员共23人，其中18人有5年以上的属地工作经验，在个人工作能力和环境融入上表现突出，起到了中外融合的桥梁和纽带作用。项目采用分层级对接业主的措施，专人负责对接业主项目管理团队、安全、质量部门，以专业的工作表现赢得业主信任。在对外许可办理方面，充分利用业主社会关系，加快了办理速度。

4.2把控项目资源投放节奏

项目对资源的投放节奏进行了细致策划，管理人员采用前期多投入，确保业主对接和现场顺利；中期压减，控制数量，保证项目有序推进；后期少投入，根据分项完工情况，及时撤出。根据技术、物资等基础工作具备条件后，有序投放作业设备、人员等资源，项目在NTP后三个月内启动了全部典型施工，以验证施工验收流程和控制施工工效，将施工资源的利用率提高到最大。

5 结束语

该项目双向属地化管理模式是公司扎根中东市场十年以来，立足市场实际、逐步储备资源的过程中不断形成和完善起来的，也是公司长期积累和不断坚守的成果。实践证明，国际工程项目属地化资源的使用程度、属地化比例的高低已经成为承包商抢夺市场份额的核心竞争力之一，推进国际工程项目双向属地化管理模式则成中资企业成功拓展国际市场的新的思路。