EPC总承包模式下的工程项目管理研究

EPC总承包模式下的工程项目管理研究

陈军匀

安徽建工建材科技集团有限公司 安徽省合肥市243000

摘要：当前，以往传统的工程项目管理方式存在着管理效率和质量不高，无法实现工程项目的最优管理目标等问题。本文对 EPC总承包工程项目在实际执行过程中，所面临的一系列不确定风险进行了分析，并认为工程总承包企业要适应时代发展的要求，与我国国情和行业现状相结合，积极规划项目风险管理的进程，推动 EPC总承包模式继续朝着规范化、健康的方向发展。

关键词：EPC；项目；工程；总承包模式；管理

1.EPC工程总承包的涵义

EPC总承包指的是业主方将工程项目发包给总承包单位，由总承包单位对工程项目建设全面负责。这种模式充分发挥设计在整个建设过程中的主导作用，同时解决各个工程阶段之间相互制约和相互脱节的矛盾，并且工程质量、工程进度的责任主体明确。合同签订的形式相对简单，明确的划分各方的责任、义务[1]。

2.EPC工程总承包的特点

2.1固定总价合同有利于控制总投资

在签订合同时，基本上采用固定总报价的方式，有利于控制总投资。EPC项目采取总价控制下的据实结算方式，即在设计标准预算总额和分项工程金额范围内据实结算。计价方式体现在两个方面：一是以总价作为控制整个项目支付的最高限额，以分项金额作为控制分项工程支付的最高限额；二是在总价和分项金额最高限额内，采用据实结算支付，即按照实际完成的工程量和价格支付。

2.2有利于工程管理，责任主体清晰

EPC总承包模式下的设计工作几乎贯穿工程施工过程的始终，设计变更在项目施工过程中是不可避免的。设计应及时基于现场情况变化进行必要、合理的修改变更，从而控制好工程造价及工程质量。处理好设计图纸的修改及变更，对整个工程的质量、造价都有着积极的影响。施工作为联合体成员，承担了施工的全部责任。对于业主方来说，只需要管理好设计、施工单位，大大的降低了自身的风险[2]。

2.3有效的确保工程建设质量

与传统的模式不同，总承包单位遵守合同要求的基础上，保证工程的质量安全、工期与成本等，最大程度上保证工程进度与质量。设计方作为总承包牵头方，设计、采购、施工交叉进行，设计既要满足总承包合同中约定的技术性能和质量标准，还要满足工程的可施工性、可操作性及可维修性，实现业主方降成本、缩工期、保质量的目标。

3.EPC总承包工程项目的风险分析

3.1缺乏工程背景认识风险

项目承包前需要进行现场调研，现场调研包括当地的工程条件、环境条件、成本条件、设计水平、当地施工水平、天气条件等情况，此外还必须考虑工程所在地及所在国的政治、文化、经济、自然环境，深入了解工程的背景信息，避免盲人摸象，要结合自身实力，投标工作有的放矢，精准出击。EPC总承包项目风险主要由承包商承担，所以只要时间和成本允许，承包商必须提前采取措施，降低风险。

3.2投标报价风险

由于建设周期长，业主和总承包商往往签订总价合同，如果没有全面收集业主方的项目需求和积累足够资料，对场地走马观花，总承包商未能深入理解招标要求，测算的工程量和实际存在较大差距，投标文件的编制和报价容易出现较大偏差，或者为了拿标过度压低报价，还有涉及境外的项目没有很好的结合安全考量和汇率变动趋势，都会导致后期出现极大的风险。项目的招标阶段，招标文件的技术标准，功能要求等还有不确定性，特别是设计深度尚浅，因为合同总价无法改变，EPC总承包商承担了工程量风险。承包方在应标时需要充分考虑这些因素，在价格和风险中找平衡点[3]。

3.3工程建设风险

设备采购、材料采购、施工工艺、分包单位等都会给施工阶段带来施工成本上升的风险。对施工成本的进行管控就非常必要，常见的施工管理风险如缺乏项目的造价成本管理或者流于形式，对施工质量产生严重影响；缺少项目的全过程管理，各阶段的施工不能很好的衔接，不能整体上把控成本造价；工程造价核算不完善，无法合理测算分析实际的造价成本。

4.EPC总承包模式下工程项目的管理措施

4.1打造项目管理团队

EPC总承包工程想要得到有序推进，一个高水平的团队是基础保障，更关乎EPC总承包项目最终能否实现良好的盈利。通过内部培养和外部引进高素质人才，规范项目作业标准，使团队都有足够实力和资质来确保EPC总承包项目的建设质量，有限降低项目风险。EPC总承包项目经理是项目管理中最重要的角色，他需要有丰富的项目管理经验、优秀的对外协调能力，围绕工程项目建设目标，及时和外界相关政府部门、金融部门等沟通联络工作，协调各方资源和利益。

4.2升级项目管理模式

项目管理需要贯穿项目的整个生命周期，对项目关系人维持不断地沟通，解决他们之间的问题，以目标达成为导向，加强项目管理过程工作，实施全过程绩效管理，保障项目各岗位人员工作界面清晰、责任明确。

4.3加强造价工程师管理

在招投标阶段组建专业的造价工程师团队，仔细研读招标文件，可行性研究报告，了解招标文件的技术标准、规范、功能等技术要求。尽可能的获取项目相关资料并考虑可能遇到的风险，使投标报价尽可能的合理、准确。在设计阶段，专业的造价工程师可以参与进来，协助设计院进行多方案的下优化选择，并提供数据支持。可以将项目各分部分项的各成本、利润直接明确化。根据项目的设计图纸实时进行工程量测算，从而能够及时对项目进行整体把控。对于变动的成本清单，造价工程师可利用BIM模型自动生成，随时调整，加快了变更后的决策时间，提高了变更成本的准确性。

4.4提升合同管理

深化合同管理风险认知，优化风险管理系统。从客户需求的角度出发，认真开展市场调查，精心设计。在业主的需求下，高度重视设计工作，采取适当措施激励设计人员联合施工技术人员共同深入优化设计方案，减少后续的不必要成本。按照《民法典》《建筑法》等法律的指导要求，仔细研究合同内容，科学分析成本、质量、工期。严格执行合同规定，全面监督具体的施工操作。合同的约定需清晰明确。明确施工范围、明确施工内容、技术方案、施工时间，以及发包方和承包方的权责利，让合同履行过程中可能发生的各种纠纷都可以有据可循。运用指标化、流程化的方式去完善合同管理。为控制合同项目风险，越来越多的单位建立了合同评审制度。项目过程包含项目立项、项目可行性分析、项目合同评审、项目合同签订、项目实施、项目的竣工决算。通过项目建议书和可行性研究报告估算项目工程造价。合同评审制度是由项目部、运营合规部、法务、财务等多部门共同参与把控合同风险，重点关注项目利润、工程进度支付、竣工决算、违约责任等，确保在项目可承受范围内，合理控制和降低合同风险。项目管理全程还应该对业主的财务能力进行评估，仔细核实业主的财务状态是否良好、是否由拖欠工程款的记录、合同的付款条件是否能满足承包商的要求。业主的财务风险高，则慎重参与EPC总承包的竞标。

5.结束语

在当前EPC总承包模式下，建筑工程项目建设过程中的合理管理至关重要，对提高承包工程质量、减少建设费用、保证施工安全、缩短建设进度具有直接影响，这就要求建筑企业要充分了解EPC模式的优势和缺点，并不断进行优化控制，从而进一步提升建筑企业的管理水平。

6.参考文献

[1]霍建军.EPC工程总承包项目管理相关问题分析[J].中国住宅设施，2021（5）：39-41.

[2]井帅，张红申，赵德春.EPC总承包项目的设计和施工管理研究[J].城市建设理论研究，2018（25）：38.

[3]李晓明.EPC工程总承包模式下的现场施工管理难点与改善措施[J].中国公路，2020（8）：116-117.