商业银行的数字化转型：目标、挑战与转型关键

商业银行的数字化转型：目标、挑战与转型关键

余培祥

浙商银行杭州分行，浙江杭州  310000

摘要：近年来，数字化转型已成为商业银行的核心战略，是驱动银行业发展的新引擎。商业银行需要以数据要素、数字化技术为驱动，加速业务模式、管理模式的创新与重塑，实现转型升级和创新发展。在转型过程中，商业银行仍然面临诸多挑战，需要解决数据治理、组织架构、人才缺口、数字化风险等方面的问题。基于商业银行的内生需求，本文从战略认知、组织架构、人才队伍、产品业务、技术载体和风险管理六个方面提出了当前形势下数字化转型路径中的关键节点。同时，本文提出要构建有助于商业银行数字化发展的外部环境，从数据壁垒、分类施策和监管政策等方面进一步赋能商业银行数字化转型。

关键词：商业银行、数字化转型、数据治理、内生发展、外部环境

一、商业银行数字化转型背景

随着全球信息科技和产业变革的快速融合发展，社会经济各领域的运行模式在数字化驱动下处于不断优化、重构和再造的动态过程中。银行业作为国民经济的命脉、国之重器，在数字化发展的道路上一直走在前沿。近年来，大数据、云计算、人工智能、区块链等技术与商业银行业务日益深入融合，正重塑商业银行的业务拓展模式和客户服务模式，成为驱动商业银行发展的新引擎。同时，深化数字化发展，是银行业支持“数字中国”建设，助力构建现代金融体系，更好服务实体经济的必然要求。作为数字化发展的先行者，银行业在推动数字经济与实体经济融合发展，服务宏观经济治理和微观市场主体，协同推进普惠、绿色发展，助力实现共同富裕等方面负有重要使命。因此，数字化转型既是银行业顺应数字经济快速发展的内生需求，也是进一步深化金融供给侧改革、助力实体经济高质量发展的必然要求。

二、新发展阶段下商业银行数字化转型的目标

数字化转型这一提法对银行业并不是一个新命题，但其内涵始终随着时代的进步而不断更新迭代。新一轮科技革命和产业变革不断加快，数字经济伴随着信息技术的高速演进而蓬勃发展，也为商业银行的数字化转型注入了澎湃动力。由于自身天然的大数据基因和外部性的服务特征，银行业对数字技术发展的反应十分敏锐，不断推动基于数字化技术的服务模式保持跨越式迭代升级，在数字化建设中，银行业尤其是大中型银行的数字化整体上已走过电子化、信息化阶段，进入了智能化、开放化的新阶段。今天，商业银行数字化的目标已经从借助数字化推动业务发展转变为以数字化手段重构业务和组织，实现数字金融和智慧银行的变革。

相较于以往的数字化转型，当前时期的数字化转型工作具有清晰的战略规划和系统部署。我国“十四五”规划明确要求“加快数字化发展，建设数字中国”，重点建设发展云计算、大数据、区块链等数字化产业及相关应用场景，推进金融机构稳妥发展金融科技，加快数字化转型。“二十大”报告也指出要加快发展数字经济，促进数字经济与实体经济深度融合。同时，中国人民银行和银保监会分别发布《金融科技发展规划（2022—2025年）》和《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》，要求银行机构以数字化转型推动银行业高质量发展，构建适应现代经济发展的数字金融新格局，不断提高金融服务实体经济的能力和水平，有效防范化解金融风险。在顶层设计的要求下，商业银行数字化转型要以数据为生产要素，以数字化技术为生产力驱动，加速业务模式、管理模式等生产关系的创新和重塑，有效提高价值创造能力，实现银行业的转型升级和创新发展。

三、当前商业银行数字化转型中存在的不足与挑战

商业银行数字化转型是一个螺旋上升的长期过程，在此过程中既存在一些关于数据治理、技术壁垒、人才缺口等普遍性的不足，又存在一些关于风险控制、资源约束等结构性的挑战，明确当前发展阶段存在的不足和挑战是走好银行业数字化转型路径的必要条件。

数据治理体系仍需改善，“数出多门”现象和“数据孤岛”问题有待破局。一方面，商业银行的数据资源分布在多个系统中，线上线下、行内行外各个系统之间通常存在标准不统一、口径不一致的问题。尽管一些银行已经开展了数据治理工作，建立了相应的数据标准体系，但“边治理、边污染”现象往往也会因为重视程度不够、落实不到位等原因而长期存在。同时，商业银行内部的各个系统间经常出现封闭孤立的情况。系统开发人员和业务需求人员对业务、系统、数据了解相对片面，缺乏科学规划，导致系统之间是竖井式的并列关系，而流程之间又是串联关系，使得各类数据之间天然存在隔离，难以满足数字化时代的效率要求。

传统组织架构的制约亟需突破。我国传统银行特征是“科层制、多级分行制”，组织结构呈金字塔型。在这种模式下，信息传导是逐级上传，流程设计是环环相扣的串联模式，相比敏捷行动、并发决策、快速响应的组织模式存在劣势。传统银行的部门之间缺乏协同，每个部门业务相对割裂，科技部门又与产品部门相互独立，导致众多个性化的客户需求受到忽视，产品服务与市场需求存在错位。

数字化转型所需的高水平技术和管理人才严重缺乏。数字化转型，打造客户满意的产品、服务和系统，需要银行业务、数据和信息技术等多个方面参与，需要大量一专多能的复合型人才。传统商业银行的人才结构普遍是金融经济专业人才，数字化相关专业人才占比较小，且相当数量的人员主要负责进行系统维护等基础性工作，投入系统研发、数据分析的人员难以满足转型要求。同时，金融科技人才的培养是一个缓慢过程，面对市场快速变化，许多商业银行往往跟不上节奏，从而错失了市场机会。

数字化转型面临着更严峻的安全和风险挑战。数字化转型风险是持续进化的，永远蕴含着未知风险。数字化转型过程中，科技风险、数据风险、欺诈风险、模型风险、网络安全等各类新型风险已经不容忽视，各类风险交叉传染方式更加多样、快速和隐蔽，不同风险间的叠加共振更加明显，可能造成巨大而深远的影响。同时数字化转型风险又是多类风险的交叉组合，需要跨学科、跨部门的专业化知识应对。与信用、市场等传统风险类别诱因和表现相对明确的特点相比，数字化转型风险通常是多类风险的交叉组合，虽然都脱胎于传统风险，但风险界定更加模糊，复杂程度远高于传统风险。此外，数字化风险对商业银行的影响面更广，冲击更大。在全面数字化背景下，一旦发生系统故障可能导致业务大面积停滞，甚至造成银行整体停业。

大量中小银行在数字化转型中面临多重困境。从行业内部结构来看，与大型商业银行动辄百亿的投入、多则上万的科技人员配备相比，中小银行在数字化转型中面临更多约束，既缺乏合理的顶层设计，又缺少必要的人力、财力和物力支持。从机构内部的发展规划看，一些中小银行受基础条件制约，数字化转型的发展目标和落地计划不够清晰，存在为了转型而转型的浮躁，脱离了以客户为中心、服务实体经济的定位，将数字化转型当作异地展业的手段，与数字化转型初衷背道而驰。同时，中小银行普遍规模小、资本实力弱、盈利能力不足，难以持续负担人才的培养、资金的投入和技术的研发，无法形成动态、稳健的客户准入模型、授信模型、定价模型、风控模型、贷后管理模型，导致核心业务系统难以有效满足信贷管理、风险预警等经营需求。

四、推动商业银行数字化转型的内生发展

对于商业银行而言，谋求数字化转型需要实现从理念认知到业务实践的全方面转变。在此过程中，既要从以人为本的第一性原理出发，实现战略认知、组织架构和人才队伍的转型；又要基于构建数字生态的理念出发，实现业务体系、技术载体和风险管理的转型。基于商业银行的内生需求，本文从战略认知、组织架构、人才队伍、业务体系、技术载体和风险管理六个方面提出了当前形势下数字化转型路径中的关键节点。

第一，要做好战略认知的转型。数字化转型是战略性和系统性的工程，商业银行必须深刻理解生产要素、生产力和生产关系这三个方面的变革，基于适应性、敏捷型的原则，重新定义商业银行核心资产、运行动力和组织形态。数据是数字化转型过程中的新型核心生产要素，必须要寻找能与之匹配的新技术，建立与之相适应的组织、制度和文化。在战略设计层面，需要围绕自身经营特点，充分开展调研，理清客户关切，明确差距，寻找转型的同盟和资源，对数据驱动能力、驱动机制、组织形式、实施步骤、保障措施作出统筹的安排。在战略实施层面，可以选好突破点，建立试验田，先行先试，以“小步快跑”的方式不断迭代进化。同时在更高层次、更深层面做好规划协调，重视对全员理念的宣贯以及对股东的说明，以便在转型过程中形成合力。

第二，要做好组织架构的转型。在数字化转型中，必须要坚持组织架构转型，完善敏捷性组织架构，强化“总分联动、部门协同”，形成总分支高效协同的格局。首先应由各层级机构主要负责人牵头金融科技创新、数字化转型工作，统筹全行资源，加快推动金融科技“基因”的传递和传承。其次，需要搭建敏捷组织架构，建立业务和科技相融合的敏捷小组，加强跨领域、跨部门、跨职能横向协作和扁平化管理，提升组织架构的敏捷弹性和适应能力。最后，需要建立业务层面的敏捷机制，按照快速迭代、不断试错的理念，赋能前端精准营销，提升客户体检；打通条线与业务壁垒，打造互联互通共享的工作流程，推动业务全流程高效运转。

第三，要做好人才队伍的转型。数字化人才是数字化转型的关键。商业银行首先要制定数字化人才培养方案，推进数字人才培训体系建设；加快复合型人才、应用型人才、创新型人才的选用留育；围绕规划与管理类、分析与决策类和操作和应用类等不同层次的需求构建多层次数字化人才梯队。其次，要组建常态化的数据分析师队伍，以问题为导向，通过整合行内外各类数据，对经营管理中的各类问题进行深入挖掘和分析，为经营管理提供智力支撑。最后，要持续完善数字人才激励机制，鼓励员工大胆尝试、不断突破，在项目实践中培养金融科技人才，不断打造和完善数字化团队。

第四，要做好技术载体的转型。数字化技术是商业银行数字化转型的核心生产力,而高质量的数据要素是生产力发挥作用的重要前提。在转型过程中，一方面，要加强数据治理能力。作为数字化转型的关键技术保障，商业银行需要综合长期与短期目标，推动数据标准化，搭建数据治理平台，完成数据采集、清洗、处理和应用等环节的闭环管理，实现数据层面的“书同文、车同轨”，形成统一的数字底座。另一方面，要提升技术支撑能力，做好数据应用层面的规划。将数据治理与前、中、后台各部门的业务相结合，分阶段、有计划地对业务部门提供数据支撑，逐步建立覆盖全产品、全业务体系、全机构的数据信息管理平台，强化部门之间数据共享的能力，增强数字化技术的自主能力。

第五，要做好业务体系的转型。数字化转型最终要在业务体系层面落地应用，建立基于数字化的新型营销体系和业务流程是将先进生产力转化为商业价值的主要方式。在营销体系方面，可以建立新媒体运营团队，与网上银行、手机银行共同组成数字化银行渠道建设与运营的核心；可通过微信、抖音、哔哩哔哩等SNS渠道，结合社会化营销策略，加强商业银行与用户、客户之间的快速互动，实现营销信息有效传递、情感深化、品牌渗透等效果。在业务流程方面，可以加大对线上渠道的建设力度，通过不断优化、重构，缩短决策流程，提升用户服务体验。同时，在网上银行、手机银行的界面设计、功能设置等方面，向优秀互联网公司学习，不断改善用户体验。

第六，要做好风险管理的转型。数字化转型使风险的展现方式变得更为隐蔽和复杂，这对商业银行如何构建数字化时代的风险管理体系提出了更高要求。为提升商业银行数字化转型风险管理质效，一是要深入研究数字化转型风险的内涵和特点，明确管理范围。商业银行应加强对数字化转型风险的研究，包括界定风险范围、分析已有案例、预研新技术应用等，以此建立健全风险评估、试错、容错机制，确保数字化转型安全合规。二是要根据不同类型的风险特点和管理成熟度进行分类管理，加快风险管理基础设施建设，保持对未知风险的敬畏和警醒，加强预研和预案管理。三是要有效应对数字化转型风险带来的非预期损失，将数字化转型风险纳入内部资本充足评估程序，为风险损失预备安全垫，结合宏观环境和银行自身业务规划建立情景设置，持续跟踪、分析和识别转型过程中的风险特征，做好前瞻性资本准备。

五、构建有利于商业银行数字化转型的外部环境

金融是国之重器，而商业银行又是我国金融行业的重要支柱，除了商业银行自身要积极修炼数字化内功外，营造良好的外部环境也会对商业银行实现数字化转型产生积极影响。目前商业银行数字化在数据壁垒、分类施策和监管政策等方面均有进一步赋能的需求。

打破数据壁垒可以有效降低商业银行获取数据资源的成本。在确保数据安全、保障用户隐私的前提下，建立健全数据共享协调机制，可由政府部门牵头协调有关单位，推动中小银行接入工商、社保、公积金、房产、车辆管理等系统数据，打通部门间信息壁垒，提升多维度的信息资源整合效率。同时，鼓励大型银行与中小银行在数据信息共享、风险管理等方面进一步开展合作。2023年3月，国家数据局的组建方案在十四届全国人大一次会议上表决通过，这将有助于自上而下全面统筹数字经济，完善数字社会顶层规划、布局和建设，形成全国统一的数字要素市场，为商业银行实现与公共数据、企业数据、个人数据的互联互通提供了现实基础。

坚持分类施策可以有效加快银行业整体的数字化转型步伐。除大型商业银行外，对资本实力较强的中型商业银行，可支持其设立金融科技子公司、金融科技委员会或与优质第三方科技公司合作，发挥专业优势；对资本实力较弱的农村商业银行，可由省联社统筹推进全系统金融科技人才、技术、平台等建设，加强信息科技基础能力提升，突破单一银行资产规模小、科技投入有限等短板；对村镇银行，主要依托于发起行提供科技支撑。有关部门应当重点加强对中小银行的数字化转型指导和监督，防止出现数字化转型过程中的“马太效应”。

加快健全与数字化转型相适应的监管规则体系可以有效防范商业银行数字化转型过程中的系统性风险。要坚持促进发展和监管规范并重，在金融活动依法依规纳入监管的原则下，在大力加强数字化、智能化监管水平的基础上，建立健全全方位、多层次、立体化监管体系，防范以“数字化转型”之名模糊业务边界、层层包装产品，确保金融科技创新始终服务于实体经济的健康发展。

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