关于供应商绩效评价导向作用的思考

关于供应商绩效评价导向作用的思考

姜祥祥

成都飞机工业（集团）有限责任公司 四川成都 610091

摘要：在很多现代化企业中，供应链已经是企业不可或缺的一环，可以说关键的供应能力已经关系着一个企业的生存。而在供应商管理中，供应商绩效评价则是其中的重中之重，它关系到的不应仅是某个供应商的“分数表现”，而应该是一种导向，去引导供应商提升绩效水平，提升其竞争力。本文从供应商绩效评价的多维度去思考，如何发挥供应商绩效评价的导向作用，去提升供应链管理。

关键词：供应商绩效评价，导向作用

在笔者所在单位，笔者曾做过一项公开调查。该项调查是将采购合同履行工作划分为采购订单签订、订单履行跟踪、采购订单到货、采购件到货问题处置、采购件入库、供应商绩效评级等10余项细分工作，让采购流程及采购流程接口相关从业人员选择3项自认为最重要的工作。参与该调查的有中高层领导、采购计划人员、采购合同履行人员、物流管理人员等。经过最终统计，供应商绩效评价并未在最重要的三个选项之一，但当笔者进一步细分统计后，发现在中高层领导的选项中，供应商绩效评价无一落下，当之无愧的成为重中之重。

这项调查结果公布后，曾在采购合同履行人员中爆发过一段热议，最大的争议点是“我们干的工作都不是中高层领导觉得最重要的工作”。这也不禁让笔者引起一段思考，供应商绩效评价到底有何用，怎么能在采购中发挥作用？

一、供应商绩效评价的现状

在绝大部分企业中，都有供应商绩效评价这一项工作模块，这一模块通常也划分为价格（成本）、交付、质量及服务。这不难理解，通常都对准供应链的“优质、准时、低成本”。

但大部分供应商绩效评价仅限于为了评价而评价，因为供应商管理工作需要做这个事而做，因为体系文件需要干这个事，因为员工手册要求这么做。正如笔者的调查那样，很多从业人员都不重视供应商绩效评价，也都没有从根本上去理解供应商评价的作用，而这样做的结果大多是应付了事，给供应商打一个及格或是良好的分数，双方皆大欢喜。殊不知这样的方式下，不仅绩效评价没有起到作用，反而成了工作人员的负担。

二、传统供应商绩效评价的作用

1.  供应商评价是什么

简单来说，评价就是打分。打分这种事我们都不陌生，分数只能从单一维度去了解排名先后。评价后，我们也仅能了解，某供应商分数高，某供应商分数低，传统供应商评价往往就是打分，打分后进行排名。但分数低的供应商一定比分数高的供应商表现差吗？还真不一定。

   供应商评价应该是全方位去了解供应商的综合表现结果，而不单单是一个分数。

2.  供应商评价为什么

大部分企业都将供应商评价划分为，价格（成本）、交付、质量及服务，每一项都有评分标准，每一项根据评分标准都能得到相应的评分。但这些评分往往也是按照理论知识来进行评价，到底好不好，问题出在哪儿，也不清晰。

3.  供应商评价怎么办

   对于绝大部分从业者而言，供应商评价结果的下一步动作就是“淘汰”供应商。“表现差就淘汰，实在不行就换一家”成了简单粗暴的业界规则，采购人员疲于开发新供应商，但往往这么做的结果就是一家不如一家，回头看结果发现最初的那家反而是最好的。

    这一些的根源都在于，供应商评价没有发挥其根本的作用。

三、供应商绩效评价的导向作用

在人力资源领域，有这么一种说法：考核不是目的，目的在于改善。对于供应商评价也是相同的道理，评价不是目的，目的在于改善。    那么该如何改善呢，答案也很简单，引导改善，而且是针对问题、针对战略方向去引导性改善。

1.交付改善-从追求不晚交到追求准时交

传统交付评价中交付准时率大多从字面理解都是准时交付，但实际工作中，大多指挥设置一个交付节点，只要交付不晚于该节点都算作准时交付，尤其是大型制造业，供应链追求的都是“库中有粮，心中不慌”。但这种管控方式下，过早交付可能导致物料实际使用时超质保期，另一方面提前交付的物料也会占用库存增加管理成本。

因此，交付模式的改善应该以前的设置交付节点改变为设置交付窗口（一个时间段，从某时间到某时间）。那么从交付改善的角度考虑供应商评价，就应该对准时交付的定义修改为窗口期内准时交付率。从而引导供应商在窗口期内进行交付。

2.质量改善-从追求合格入库到追求免检

在产品质量方面，绝大多数企业都有产品的入库前检验，但产品本身在供应商端都经过了出厂前检验，因此很多检验工作都产生了重复。那么从供应商绩效评价方面，也可以引导供应商进行质量改善。可增加相关的免检认证，供应商评价方面，可增加加分项，对参与免检认证并达到阶段性成果的供应商进行专项加分；对于通过免检验证的供应商质量得满分；但为了避免免检供应商减低产品质量，一旦免检供应商再次发生质量问题，进行加倍扣分。以此来督促供应商进行产品质量改善。

3.防错改善-从追求不犯错到追求防错

在产品质量防错，也可以通过绩效评价进行改善。可以增加一些产品的防错标识、防错改进等。可根据以往在最终装配过程中发现的容易出错的点，例如装配反向、入出口错误等地方做出明显标识；或是将用户单位检查时容易发现的问题制作成点检表，对问题进行逐项检查，并举一反三逐步实现防错。

4.风险改善-从追求自我利益到风险共担合作共赢

供应商绩效评价是在一定周期内的，具备一定时效性，买方追求优质准时低价，卖方追求稳定回款持续下单，评价结果对未来双方合作发展有一定的局限性。因此，从绩效评价维度，可以考虑增加一些基于双方未来共赢发展的事项，例如参与共同研发、共同开展风险投产等。一方面避免单一方承担过多的风险，另一方面加深双方的战略合作，实现共赢。

5.提升改善-从放弃到改善实现共同提升

在供应链中有这么一类供应商：从技术层面来看不是唯一供应商重新发展供应商成本较高或是体制原因等，从管理层面却变成了唯一供方。如果评价付款等过于严苛，可能导致此类供应商放弃此类业务。因此在供应商评价方面也应该做出一些提升类的改变，可采用同比周期内的提升情况开展评价，让其通过努力能做出一定的改善，从而实现共同提升。

   综上，供应商绩效评价是一把双刃剑，它关系到某个供应商的具体分数，同时也应该是一种导向，去引导供应商提升绩效水平，提升其竞争力。只有想办法提升供应商绩效水平，才能实现共赢。