运用平衡计分卡评价企业并购绩效——以苏宁易购并购家乐福中国为例

运用平衡计分卡评价企业并购绩效——以苏宁易购并购家乐福中国为例

张晏

 湖北经济学院会计学院   湖北 武汉 430205

摘要：电商步入成熟期后，线上市场也渐渐趋向饱和，消费改革给零售业带来一种新模式。本文基于企业并购协同效应和平衡计分卡的理论，构建四个维度的指标体系，评价苏宁易购并购家乐福中国的绩效。经分析后得出苏宁易购并购家乐福中国短期内财务绩效方面没有显著的提升效果，非财务绩效方面存在会员数量增多和品牌价值提高的结论。根据并购绩效评价对企业提出相关建议，希望能够帮助企业精准定位合适的目标公司，从而增强自身核心竞争力，进而提升在行业内的实力。

关键词：企业并购；平衡计分卡；绩效评价；苏宁易购

一、引言

新零售是基于互联网大数据平台，用信息科技精准定位客户，依据客户制定合理的产品生产、物流以及销售方式，深度融合线上和线下的新模式。并购作为一个企业能够增强自身核心竞争力的有效途径，多数企业选择用其来实现自身的战略目标、可持续性发展。然而，并不是每一个并购都能够使企业完全达到它最初的期望，与机遇相伴的还有风险。在零售行业“并购潮流”中，本文通过深入研究苏宁对家乐福中国的并购绩效，并使用并购绩效评价工具——平衡计分卡，分析本次并购是否会给苏宁易购带来效益，为同行业采取线上线下融合战略的其他零售企业提供建设性意见，以及为其他企业并购提供实用性参考。

二、理论基础

（一）企业并购的协同效应

并购协同效应本质上就是企业执行并购后，它是否如预期所计划那样，获得协同作用和收益。经营协同效应指的是并购方在并购后，其产品的产、流、销的变化和效率提高所带来的收益，核心在于企业的经营得到了改善。财务协同效应指的是企业并购后在财务方面体现的协同效应，通常可以从现金流量、资本和税收三方面看出。并购方可以扩大总体资产，减少财务风险，还可以享受税收优惠。管理协同效应指的是经过并购后企业在管理和效率提升方面带来的收益，可以优化企业的管理策略，增强企业的经营能力，提升并购方的创新力，能够降低一定的管理费用。

（二）平衡计分卡

平衡计分卡可以从多维度对企业并购绩效评价提供理论依据，对并购企业的经营状况进行综合性评价，能够为企业今后如何发展提出更好的指导意见。企业的并购协同效应和平衡计分卡之间能够有效地结合，从平衡计分卡四个维度，多个指标中可以看出经营、财务、管理协同效应是否得以实现。

三、苏宁易购并购家乐福中国的案例简介

（一）苏宁易购和家乐福中国基本介绍

本文中的主并公司是苏宁易购集团股份有限公司。苏宁易购于1990年成立，主营电器销售、智能3C、生活家具和大快消品类，多年发展后成为龙头企业。然而苏宁在快消品的专业性并不高，缺少一定的运营优势。本次收购家乐福中国，苏宁会向被并购方股东提供资金，家乐福中国的组织框架及员工得以保留，使其能进行正常且独立的运作。同时，苏宁的零售业态将会进一步丰富。

本文中的目标公司是家乐福中国，其是全球领先的零售集团，于1959年成立，连续多年位于我国快消品销售前十，给国内连锁超市行业带来较大的影响。然而好景不长，在2007年，由于公司内部管理出现问题，次年火炬事件带来的负面影响，其企业形象一落千丈。再加上，近年我国步入互联网新时代，导致传统的零售业受到极大的冲击，电商得到快速发展，家乐福中国在此背景下连续七年发生亏损。因此，与苏宁易购的结合是一个很好的机遇。

（二）并购过程

苏宁易购的全资子公司——苏宁国际，于2019年6月22日和家乐福中国在股权收购事宜上达成一致。家乐福中国签署《股权购买协议》，苏宁易购使用全额现金48亿元，收购家乐福中国80%的股份。次日，苏宁易购发出公告。四日后，苏宁易购完成并购的股权交割手续。

四、运用平衡计分卡对苏宁易购并购家乐福中国进行绩效评价

（一）财务维度

1.偿债能力分析

企业并购能够提升企业的偿债能力。2017年至2020年苏宁易购的流动比率依次是1.4、1.4、1.0、0.9；速动比率依次是0.9、1.0、0.5、0.6；资产负债率依次46.8%、55.8%、63.2%、66.8%；产权比率依次是0.9、1.3、1.7、1.8。前两年流动比率跟速动比率都是在上升，而并购后两年，这两者都在呈现下降趋势，这说明并购后企业的短期偿债能力下降。同时，可以发现资产负债率和产权比率都呈现上升的趋势，这表明长期偿债能力同短期的一样，有下降趋势，这与苏宁易购在同年并购万达百货和家乐福有关。并购势必会带来资金需求的增加，这与企业最初的期望相反。

2.盈利能力分析

盈利能力是最能体现企业赚取利润的效率。并购前后四年苏宁易购的总资产报酬率依次是2.8%、8.0%、7.1%、-2.4%；净资产报酬率依次是10.1%、20.1%、17.2%、2.0%。苏宁并购前，总资产报酬率和净资产报酬率呈上升趋势，这说明在苏宁当下的战略目标下，企业的盈利能力有着良好的发展态势。并购后，苏宁两年内这两个指标都在下降，其中2020年总资产报酬率甚至跌到了-2.4%，且后两年的数值远不如并购前的数值。这说明，此次并购活动短期内并未让苏宁的盈利能力得以加强，这也提醒了企业要尽快进行整合工作。

3.营运能力分析

并购前后四年，苏宁的应收账款周转率依次是107.6%、62.8%、42.7%、33.9%，存在明显的下降趋势，这需要引起企业管理层的注意，可见并购催生了大量的应收账款，其管理需要进一步加强。企业的存货周转率依次是9.8%、10.2%、9.4%、8.8%；总资产周转率依次是1.3%、1.4%、1.2%、1.1%。两个指标的变化趋势一致，先升后降，这个趋势提醒企业要尽快进行营运层面的整合。

4.发展能力分析

发展能力关乎到企业的核心竞争力是否具备可持续性。苏宁易购并购前后四年总资产增长率依次是14.7%、26.8%、18.7%、-10.6%；营业利润增长率依次是26.5%、30.4%、9.9%、-146.8%。可以发现，两个项指标在并购前都是呈良好态势的，经过并购家乐福中国后，总资产增长率变缓慢，资产的利用率降低。营业利润增长率在并购前还是呈正向增长，2019年6月并购后，两个指标都出现负增长，且营业利润增长率变化更大。除了同行业的竞争力，疫情是最大的影响因素。企业急需对发展层面进行整合，减少并购带来的短期影响。

（二）客户维度

1.品牌价值分析

品牌管理要素中最核心的部分就是品牌价值，其更是企业用于竞争的综合体现。苏宁易购并购前后各两年的品牌价值依次是1932.8、2306.3、2692.0、2968.2，呈现上升的趋势。并购前提升的原因在于苏宁易购的线下商超主要针对的是一二级消费市场，在这一层面，消费者需求丰富，极为看重自身体验感。而苏宁近年推行的全场景零售，旨在线上线下相融合，这使得用户体验拉满，恰好符合消费者的喜好。并购家乐福中国后，企业在快消品的短板被补足。

2.会员数量分析

观察一个企业客户层面的工作有所改进，可以从会员的数量来看。苏宁易购2018到2019年，会员数量从4.1亿大幅增加到5.6亿，除去并购过程中家乐福中国原有的会员三千万，并购后，苏宁易购的客户规模仍然在增大。原因在于苏宁易购不断的投入对新客户的信息挖掘，使得对客户需求更加的精准。与家乐福中国的深度融合，使得快消品的消费者群体增强了用户粘度，其全场景零售战略得到进一步的推进。

（三）内部流程维度

内部业务流程维度中，费用的有效性使用可以降低企业一定的成本，能更真实的体现出企业在内部流程层面的整合工作是否到位。苏宁并购前后4年间销售费用率依次是11.2%、10.8%、12.7%、10.5%；管理费用率依次是2.0%、2.2%、1.8%、1.9%。可以发现企业的销售费用率是先降后升，并购期间企业在大范围的投放广告，产生了大量的销售费用。2020年企业的销售费用率大幅下降，说明企业意识到了销售费用利用率不高的问题。相反的是，管理费用率是先升后降，苏宁对家乐福投入大量技术支持，提高了管理费用的投入产出。综合来看，管理费用率始终稳定在2%左右，销售费用率在10%-13%区间浮动。这说明企业在加快线上线下融合、并购整合的过程中，有重视费用利用率，在内部流程层面取得了一定的成效。

（四）学习与成长维度

1.人员构成

从企业的员工构成，可以判断其未来的发展潜力，专业的员工决定着企业的研发水平和专业程度。苏宁易购这四年间变化最大的是终端作业人员，在并购后，这一体系人员从13901增加到19956人，说明苏宁易购在全场景零售战略下，加大了在互联网上的投入，在并购后，对被并购方也给予技术支持。IT体系人员始终保持在七千人以上，说明企业十分注重新技术开发，在大数据和云计算层面大量投入，给公司运营提供保障。零售体系并购前后增加了两万多员工，大部分原因是家乐福中国原有员工保留，同时，企业当下的规模发展也需要这么多的人员需求。

2.研发费用投入

相关利益者根据企业的研发费用投入比例，可以看出其对研发能力的重视程度，有利于企业吸引融资，促进企业发展。苏宁易购四年间的研发费用依次是125.1、226.2、326.8、226.4万元，并购前呈现上升趋势，并购后下降。根据年报可知，前期是由于企业战略指导苏宁在云计算和大数据方面加大投入，因此产生大量的研发费用，此期间为企业并购做了技术支撑。2020年受疫情影响，企业的成本费用增多，因而相应减少研发方面的投入，之前的投入所产生的的作用还是依旧存在的。由于家乐福中国的加入，学习与成长层面整合过程中还是带来一定的成效的。

五、结论与建议

1.结论

本文运用平衡计分卡，发现苏宁易购并购家乐福中国这一行为中，在客户、内部流程、学习与成长三个维度上的评价还是比较可观的，短期内达到这样的效果，说明企业的整合工作是值得肯定的。但是在财务维度上，四个方面的能力都不太理想，短期内没有做到的，有望长期进一步加强优化。本次研究为平衡计分卡在零售行业中的应用提供了新的参考，弥补了其在零售业并购绩效评价中的不足。

2.建议

企业产生并购行为后，最关键的一步就是资源整合。对苏宁易购而言，短板快消品类方面的经验不足可以由家乐福中国的管理经验补足，但不要完全照搬，要依据实情，有选择性的使用。双方互补的同时，难免会遇到管理模式、企业文化等方面的碰撞，只要及时沟通与交流，制定整改策略，就能使得资源整合发挥更大的作用。苏宁易购要记得扩大规模的同时，注重整合过程中费用的使用率，明确自身战略目标。值得一提的是企业并购风险。苏宁易购对家乐福中国的并购是全额现金支付，此举对苏宁短期内正常经营势必会带来一定的影响。双方企业都是零售业的翘楚，各自占有一定的领域，各方面的融合引起的摩擦要及时解决，建议制定相关规定来减少不必要的矛盾。

参考文献：

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[4]朱秀芬．基于平衡计分卡的互联网企业并购绩效评价研究——以阿里巴巴并购恒生电子为例[J]．财会通讯，2018(02)．