新常态下企业全面预算管理问题及对策研究

新常态下企业全面预算管理问题及对策研究

胡亦翔

平顶山学院 467000

摘要：基于民营经济的重要性，全力确保民营企业可持续发展是我国经济社会建设的重要方略。在这其中中小企业受限于规模和技术实力，在经营管理中出现的预算管理问题往往十分突出，甚至会影响其资金链，导致经营管理的全盘崩溃。对此本篇文章着重从我国中小企业的角度出发，探讨其在新常态下全面预算管理中存在的典型问题，并基于此提出一些切实可行的对策。

关键词：新常态；全面预算管理；财务管理

“降本增效”是现阶段我国经济社会建设过程中一个被提及次数较多的词汇，在经济新常态的大背景下，各行各业都进入到一个全新的发展时期，企业的经营管理水平愈发受到重视。企业界和学术界认为我国企业尤其是中小企业应当将经营管理的重心放在持续经营、专门决策和财务决算三个大板块上，即实现对企业的全面预算管理。基于当前不少企业全面预算管理中暴露出的短板，以下就将结合典型问题进行分析，以期填补和完善相关的研究内容，为我国民营经济的持续健康发展提供一些建议。

一、新常态下企业全面预算管理存在的问题

（一）从上至下的思想认识不足

预算管理是企业经营管理的一项重要内容，也是企业长期战略的重要组成部分，全面预算管理自上世纪末引入我国后被普遍认为是现代企业经营管理必须具备的能力。但是在内部资金和预算管理方面我国不少的中小企业从上至下都对此缺乏必要的认识。首先中小企业的核心管理层未意识到什么是正确的全面预算管理，往往将其归类为简单的会计实务[1]。在预算管理方面，领导认为只要编制了年度经营管理计划便是完成了任务，对于概念的误解和曲解不利于整个企业全面预算管理氛围的营造，是当前我国中小企业存在的典型问题。其次，企业的预算管理一般由专人负责，企业内部员工普遍认为全面预算管理应该由财务部门负责，再加上领导也并未正视这一问题，忽视了全面预算管理的全员性，缺乏各个部门之间的配合最终影响领导层的核心决策以及执行。

（二）缺乏完善的管理体系

预算管理，制度先行，完善的制度保障是当前中小企业可持续经营面临的最大难题。一方面中小企业的人才和财力有限，难以组建专门的全面预算管理机构，相关的工作大都由有限的几名财务人员兼职，全面预算管理的公正性和权威性难以得到保障。另一方面，由于缺乏科学完善的体系制度予以约束，在实际管理的过程中并未有效将对除财务指标外的活动指标进行考核，财务预算难以发挥其真正的作用，对于企业的经营和决策未起到指导和启示作用[2]。并且由于缺乏必要的内部控制，全面预算管理的权威性往往会受到部分领导的干扰，预算管理的独立性也就不复存在。

（三）全面预算管理缺乏战略导向性

全面预算管理作为财务战略的重要一环，对于企业战略的制定有着重要的指导作用，因此企业编制的财务预算对于企业后续的投融资管理、资金流管理都会产生重要的影响。但是在很多的中小企业中，全面预算管理的制定并未结合企业的实际情况，未能围绕企业当下乃至长远战略规划，最终会导致编制的预算缺乏借鉴指导作用，沦为空谈。

二、企业全面预算管理优化对策

（一）把握全面预算管理的正确方向

对于很多中小企业来说，提升其战略规划能力的先行条件在于纠正核心管理层的观念和意识。自全面预算管理理念从美国引入我国后，学术界和企业界便围绕这一问题开展了大量的研究，大量案例均证实了高效、可靠的预算管理任务对于现代企业资金使用制度具有重要建设指导意义。对此中小企业应当自上而下在企业内部形成一种良性的全员预算管理氛围，对此核心管理层应当积极主动学习有关的理论知识，强化思想认同，并基于企业的实际情况制定全面预算管理决策，具体的工作和任务由财务部门牵头负责。在此之后，召集企业各部门展开联席会议，阐明全面预算管理对于企业长远发展的重要性，以及改革过程中各部门的任务。企业还应当定期针对基层员工开展成本管理、应收账款管理、预算管理方面的培训，从制度再到培训全面提升公司全员的全面预算管理氛围，以思想来指挥行动，为后续的改革奠定基础[3]。

（二）加快全面预算管理体系建立

健全机构，快速保障组织基础是全面预算管理工作能够顺利开展的硬性条件。虽然中小企业在人才结构、技术实力方面落后于大型企业，但是管理的手段和宗旨都是大同小异，通过相对完善的制度体系用以规范和约束企业财务预算管理工作的开展。在此建议中小企业根据实际情况单独成立专门的全面预算管理机构，在人员组织方面，可以公司总经理担任机构主任，主导和负责全面预算管理。公司财务总监、副总经理等作为副主任负责统筹协同，以及全面预算管理的各项指挥工作。办公室则需要负责各项具体事务，包括对各部门年度预算的审核，总体预算方法的制定及修改等各项实质性工作。为确保企业的全面预算管理不受其他部门和个人干扰，应当保证机构一定的独立性和权威性，由总经理办公室直接领导，并严格按照相关的财经法规进行管理。

（三）以战略引领提升全面预算管理合理性

预算指标的制定既要符合企业客观事实，也要将其转化为科学可行的战略方针。对此全面预算管理工作的开展应当满足一定的方法和路径，一般来说是先由企业核心管理层制定企业战略规划纲要，在此基础上制定企业年度经营计划，要求全面预算管理机构收集并分析各部门提交的年度预算报告，并进行草案的编订和修正，最后按照通过的方案来执行[4]。因此各项工作的开展要紧紧围绕企业的发展战略，以企业的现实情况为依据毫不动摇的为企业的可持续发展而服务，而不能以任何借口进行简化和变通。

（四）严格控制，确保预算执行核算管理规范化

加快信息化建设是现代企业全面预算管理的重要保障条件，将企业预算的编订、修订和执行将电子化财务进行绑定，合理利用“易快报”等信息化管理工具，将认证技术、审批流程、规范报销等与会计核算进行对接，有助于提高预算管理等的整体效率，同时能够提醒其他部门预算执行的情况。如需要增加或修改预算则需要重新提报预算方案，有助于强化其余部门员工的预算管理意识，减少财务人员的审核负担[5]。对此要求中小企业应当将预算管理信息化建设纳入到财务管理信息化建设的整体布局中，确保整体的财务核算高效有序，同时维护全面预算管理的权威性和正规性。

三、结语

关于全面预算管理理念及具体办法的研究在学术界从未停止过，但是基于不同企业的实际情况以及企业主对于全面预算管理的认识存在差异，在现代企业尤其是中小企业中的实施依然存在困难。针对这类问题的处理笔者认为应当从强化中小企业教育开始入手，增强企业主以及核心管理层的认识，鼓励中小企业立足企业实际情况引入先进的预算管理经验。在此基础上加强制度体系建设，高度重视全员参与，促进各部门与财务部门之间的相互配合，确保全面预算管理落实到位，推动企业可持续健康发展。

参考文献

[1]丁晓林.战略管理视角下的集团企业全面预算管理优化策略分析[J].财经界,2022(33):81-83.DOI:10.19887/j.cnki.cn11-4098/f.2022.33.041.

[2]余玉娟.基于平衡计分卡的企业全面预算管理研究[J].中国管理信息化,2022,25(22):65-67.

[3]安欣.议商贸企业全面预算管理现状及改进措施[J].财会学习,2022(32):76-78.

[4]邓二祥.谈企业全面预算管理存在的问题及对策[J].财会学习,2022(32):61-63.

[5]刘涛.推进企业全面预算管理困境重重有何新“出路”？[J].中国商界,2022(11):98-101.