基于岗位价值评估的国有企业薪酬管理研究

基于岗位价值评估的国有企业薪酬管理研究

刘琦

四川蜀物能源有限公司  四川成都  610000

摘要：国有企业由于其独特性，缺乏竞争力的薪酬水平在一定程度上很难吸引、留住核心人才，制约着企业的进一步发展。本文以岗位价值评估为切入点，匹配薪酬体系，提出国有企业市场化薪酬管理的优化方案，希望对于国有企业员工真正实现收入能上能下，员工能进能出，有一定的参考价值。

关键词：国有企业；薪酬管理；岗位价值评估

1.薪酬相关论述

1.1薪酬的含义

薪酬的含义有广义和狭义之分。广义的薪酬定义相对宽泛，覆盖实物和非实物形式的各种酬劳。狭义的薪酬通常指代货币，或者是可以转化为货币的的股票或基金。本文中的薪酬主要聚焦狭义的货币性收入。科学合理的薪酬管理制度，对于提升企业活力，引进人才，具有重要的意义。

1.2薪酬体系类型

（一）以绩效为基础的薪酬体系

以绩效为基础的薪酬体系是以绩效考核结果作为报酬获取依据。薪酬水平与工作结果及企业利润完成情况直接挂钩，学历和职称等要素对薪酬的影响程度较弱，多适用于国有企业业务岗位。以绩效为基础的薪酬体系有利于营造员工的公平感，激励作用明显。缺点在于不适用商业二类、公益类以及商业一类国有企业中的党政、纪检和财务等职能部门。

（二）以技能为基础的薪酬体系

以技能为基础的薪酬体系是根据员工的专业技能水平确定的薪酬水平，多适用于国有企业技术及操作性较强的岗位。优点在于鼓励员工不断提升自身专业技能水平。缺点在于企业需要制定一套科学合理的技能评价体系，这对于企业员工技能水平鉴定有较高的要求。

（三）以岗位为基础的薪酬体系

以岗位为基础的薪酬体系是根据员工岗位工作内容、岗位职责、技术含量等不同指标，评价岗位的价值高低，从而确定工资的薪酬体系，多适用于国有企业职能管理岗位。优点在于过程操作简单，利于实现同工同酬。缺点在于不利于员工轮岗和交流工作的开展，需要根据人员岗位的变动进行动态调整。

2.岗位价值评估相关论述

2.1岗位价值评估的定义

岗位价值评估是通过一定的方式方法对岗位的价值进行客观量化评价的过程。其中，岗位说明书是确定岗位价值评估的前提。综合评价岗位职责范围、岗位工作特质、岗位责任压力、岗位知识技能要求、岗位健康、生活质量影响和岗位市场人才供给等要素，以确定岗位在企业中相对价值，并据此建立岗位宽带薪酬体系和职位发展体系。

2.2岗位价值评估的原则

（一）对岗原则。岗位评价是衡量岗位的常态相对价值，而不是该岗位在职人员的价值，是该岗位的常态评价，而不是岗位上偶然或异常发生的情况。

（二）一致性与相对性原则。所有岗位用同一套评价要素进行评价，岗位价值评价衡量的是企业内部岗位间的相对价值而非绝对价值。

（三）市场化动态调整原则。岗位工资水平的高低的最主要决定要素是市场工资水平，其内核是人才供给充裕度。岗位评价工具和岗位评价结果，将根据企业发展需要和市场工资水平变化动态调整。

2.3岗位价值评估模型

不同的企业会采用不同的岗位价值评估方案，通常情况，国有企业现有的岗位价值评估多以岗位说明书和任职资格要求为基准，综合评价岗位职责范围、岗位工作特质、岗位责任压力等要素，以确定岗位在企业中的相对价值，并据此建立岗位宽带工资体系和职位发展体系。岗位价值评价工作通常按照岗位价值评价维度与权重，对岗位价值进行打分，最后根据岗位评价得分排名，确定不同岗位在企业内部的价值排序。

3.国有企业薪酬体系存在的问题--以X省属国企为例

3.1薪酬体系公平性较差

X国企采取较为单一的薪酬体系，上级单位多根据员工的层级和数量核定工资总额。机关管理岗位多为岗位工资+绩效工资+工龄工资+各类津补贴的标准模式。上述模式的薪酬体系，由上级国资管理机构核定不同层级的人均工资总额，实际执行过程中，绩效考核量化指标不足，员工工资水平和业绩关联度较弱，不同层级的员工工资浮动范围小，对于优秀员工的激励作用较差。

3.2薪酬体系灵活性较弱

科学合理的薪酬体系需要根据企业的实际情况、发展阶段和战略进行动态调整，X国企薪酬体系多按照国资委和上级集团相关制度执行，不得违反相关管理规定自行调整薪酬体系，薪酬的预算和执行均不得超过工资总额，薪酬体系的条条框框较为明显，灵活性较弱。

3.3薪酬体系激励性不足

X国企绩效考核缺少量化指标，员工考核多为主观分数，考核差异性不足10%，员工主动完成工作的积极性不够；员工晋升通道较为单一，且受到国有企业分类管理制度影响，上升通道受分类制度管控，员工积极性受挫；除此之外，未制定超额利润分享、全员营销、项目拓展等匹配公司发展的中长期激励管理制度，薪酬激励不足。

4.基于岗位价值评估的薪酬体系设计

4.1基本原则

（一）兼顾竞争性与经济性原则。薪酬管理从现状出发，参考行业水平调整工资结构和工资水平，在增强市场竞争力的同时，合理管控公司人工成本。

（二）兼顾激励性与约束性原则。建立岗位绩效工资制，通过岗位价值评估，确定工资水平，以岗定薪，岗变薪变。个人收入与业绩考核结果相关联，业绩升则工资升、业绩降则工资降，提升员工在企业发展中的获得感。

（三）兼顾公平性与侧重性原则。按绩取酬，实现员工收入分配的内部公平性。在岗位职级体系、岗位价值评估和绩效管理基础上，根据岗位的相对价值和任职者胜任能力、绩效表现、所作贡献支付工资。

4.2设计思路

基于岗位价值评估，将企业的岗位划分为管理序列、专家序列、专业序列、技能序列，共计四个岗位序列。管理序列为中层管理岗位，设置M1至M3，共3个薪级；专家序列为专家类岗位，设置E1-E4，共4个薪级；专业序列为一般管理岗位，根据岗位价值岗位分为A、B、C三类，每类岗位根据员工工龄、学历、职称等因素设置P1-P4，共4个薪级；技能序列为技术和操作性人员，综合技能等级、工作经验、学历学位、职称等级的综合评分，设置5个薪级。

4.3薪酬结构

薪酬由岗位工资、工龄工资、津补贴、绩效工资、专项奖励工资构成。岗位工资以岗位所承担的工作责任为导向，以工作难易程度、工作熟练程度为标准，根据岗位价值评估，结合个人能力层级确定；工龄工资每月固定发放，并与员工考勤挂钩；绩效工资与部门业绩和个人绩效完成情况挂钩，效工资月度进行预兑现；专项奖励是针对团队或个人为企业市场拓展、重点工作任务做出额外、突出贡献等方面给予的奖励。

4.4能力层级调整

设计员工积分管理制度，综合积分主要包括绩效等级积分、荣誉积分、学历积分、职称/技能积分等内容。综合积分累计达到一定标准，或者调整周期内考核在一定等级之上，且工作经验、学历或职称达到相应条件的，具备晋级条件，经企业认定后调整。能力层级下降和年度绩效考核结果挂钩，个人年度绩效考核等级较差，达到一定标准后，将对员工岗位胜任情况进行重新评估，如评估结果为无法胜任该岗位的，将对其进行调岗，仍不能胜任，可终止或依法解除劳动合同。

5.结语

每个企业情况都有所不同，国有企业薪酬体系设计不能脱离实际，在政策的范围内，需要结合人员结构层次、企业发展阶段，动态调整薪酬结构。目前，基于岗位价值评估的薪酬体系在国有企业中不断的推行，但此种模式尚未成熟，岗位价值评估的模型及不同层级薪酬管理体系的都有待完善。

参考文献

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