浅析采购战略转型过程的主要策略

浅析采购战略转型过程的主要策略

王树文  ,曹殊诚 

中车永济电机有限企业  山西永济  044502

摘要：随着企业内部管控模式变革的深入开展，采购管理的升级优化是必然的选择。综合分析企业的发展战略和物资采购发展战略，结合先进的采购供应链管理理念，企业采购供应链管理优化的总体思路应是：以支撑企业发展战略为目标，以降低运营总成本、提高采购效率和效益为核心，以发挥企业整体资源和市场的规模优势为依托，以集中采购为抓手，逐步构建较为完善的采购供应链管理体制和运行模式，引入科学的品类规划方法，清晰的品类管理图，推动物资采购管理从粗放式管理向精细化管理转变，从集中采购向战略采购转变，打造精细化、专业化、国际化的物资采购管理体系，整合所处行业采购供应链上的优秀资源，全面构建高效、可持续的、具有竞争力和企业特色的采购供应链。具体的策略有以下几个方面。

关键词：供应链；存货管理

一、定规章、优流程、促阳光

（一）构建以“业务开展为基本活动、以职能服务为支持活动”的采购供应链管理体系建设

按照企业“放管服”职能定位要求，通过定规章、优流程、促阳光等策略，全面梳理机构变革中的采购供应链体系。一是注重协同服务，组织梳理总部与各产业单元业务边界和职责，建立供应链管理组织、采购组织、仓储物流组织，确定采购组、采购员、仓储地点、管库员等一一对应关系及各级管控节点，确保业务平稳过渡，保证业务顺利开展。二是注重系统组织，建立供应链管理、供应商管理、采购管理、物流管理等总部协同服务架构，完成招标中心、集采中心、物流中心搭建，推动相关业务平台化运作。三是注重标准贯通，从内外部供应链管理两个方面，基于流程高效、程序公平，梳理完善制度体系、流程体系、指标体系，理顺职能关系，确保过程中各个环节之间的信息透明和畅通。四是注重协作管控，通过总部与产业单元各专业人员构建的联合工作机制，在采购供应链体系平台建设的策略、方向及规划，采购供应链整体工作的合规性管理及风险防控，督导服务、绩效评价工作等方面发挥功能。

（二）构建“五位一体的”的采购供应链绩效评价体系

形成绩效组织管理模式、绩效管理组织机构、绩效管理评价制度、绩效指标管理体系、绩效运行评价及应用“五位一体”的全面绩效管理体系。以“激励业务执行、评估业务质量、引导业务提升”为绩效管理目标，强化对标、夯实精益管理，过程融入PDCA循环提升，支撑企业采购供应链工作落地。

二、定标准、优群体、促集中

（一）以产品为中心进行供应商管理，明确和定位供应商培育思路

基于产品部件分类建立核心、优选、成长、保持、淡出分等分级标准，进行供应商综合评价结果和排名，按照动车、机车、双馈、直驱等建立供应链战略地图清单。一是对供应商基本资质和产品资质进行电子化归档和目录建立，录入各类证书有效期、重新审核时间、企业不良行为等内容，并进行实时监控和更新，并建立供应商短目录，在合同平台中将供货范围与供应商进行匹配，从源头上杜绝了超范围采购。二是强化供应商综合评价后的结果应用，从质量合格率、交付正点率、合同履约率、报价有效性、售后服务、技术协同能力（生产商）、垫资和库存能力（代理商）维度对供应商年度业绩进行综合评价。同时将各物料类别年度业绩评价结果排名前三的供应商，按照产品领域、类别和物料属性建立优选供应商清单，通过招竞标加分、份额倾斜、参与新品研发资格等措施强化结果应用，将资源向优选供应商倾斜，建立长期稳定的战略协作关系，增强供应商的信心和忠诚度。

（二）深刻应用和有效实施集中采购策略

一是通过构建、完善推进、推行集中采购物资标准化和标准化设计等一些手段，更进一步的提高集中采购能力。二是根据采购物资的特性，积极的探寻单元或以区域为单位的集中采购形式。三是根据所供给产品项目特征和需要，积极探寻所供给产品项目采购模式，逐步实行多联体形体的采购模式。四是定期的修改完善企业内部的一、二级物资集中采购目录，进一步扩大一、二级采购采范围，提高一、二级集采比例。借鉴行业经验，通过设定不同的判断指标进行数据分析来引导集采目录的制定；从需求共性出发，而不仅是从采购金额的角度进行判断，整合各产业单元相近的物资需求，计划和集采范围；同时考虑需求的区域分散性及供应商的覆盖能力，对于区域特别分散且供应商覆盖能力弱的品类划入自行采购范围，其他品类则以集中采购为主。五是统谈统签，统谈分签相结合，建立大宗物料的价格控制机制。

（三）大力推进战略采购策略

为能够实现产品全生命周期的成本最低，永济企业大力构建和推进战略采购形式，加速战略采购节奏。一是运用科学合理化的战略采购模式，多方面分析企业的需求和国内、国际供应链条在市场的表现，坚持战略采购物资指导思想来优化企业采购供应链。二是形成了科学化、合理化的战略供应商择优规范，不断的更新战略采购对象的选择标准，优选战略采购对象，并与其签署具有较强执行性的战略合作协议，逐渐形成战略采购对象群。三是增强战略采购对象的统一管理。与战略采购对象建立良好的沟通机制，随时解决相关的问题，与其共同商定未来的合作方向；加强战略采购对象的日常管理及约束；定期组织对战略采购对象的评价反馈，共同商榷整改计划。四是与战略采购对象在生产产品的设计和研发、创新能力等方面进行资源共享，并建立资源共同分享机制，形成优势采购资源互补，促进企业和战略采购对象的技术合作和产品推广。五是建立上级统筹、重点突出、地域差异、协作储备、适当必要、推进替代六大内部协同储备策略原则。

   三、建平台、控物流、促协同

（一）确定精益数字物流三年规划，推动供应链端到端的采购信息流与实物流协同

一是在供应链条的基础管理方面，以需求的发起端总装线边仓为抓手协同生产、工艺、采购、物流、供应商各环节合理的物料品类化管理策略，实施改善，建立策略+方法的标准化管理，推广物料+产品的VMI模式。二是在系统支撑方面，统筹构建数字化协同化的系统平台，同时贯通优化SAP与已建立的WMS/QMS/SRM/TMS等系统的功能完善，建立多系统融合的物流供应信息化平台。三是在智能设备应用方面，计划运用智能硬件、物联网、大数据等智慧化技术手段，提高物流系统决策和智能执行的能力，实现物流过程的可视化、可追溯，在核心总装线边仓探索智能化仓储配送管理。

（二）实现采购供应与物流配送的信息化对接，仓储过程的终端处理和电子标签应用

通过WMS与SAP、中车购系统的读写数据接口和业务功能对接，实现采购供应与物流配送的数据流程贯通；通过建立供应到货看板、缺料看板、质检状态看板、配送任务看板，实现物流过程信息可视化；通过自供应端统一物料电子标签，移动终端进行物料入库、出库的账务处理，建立仓库物料先进先出批次系统管理，实现信息流与实物的实时同步。

四、重专业、注培训、强能力

（一）树立个性化采购管理策略

在ABC+FSN物料分类基础上，通过对物料特性的分析分类，与供应商协作，采取不同的采购与库存策略。一是在共同的协议下针长线产品使用的例如铜材、硅钢等价值较高的物料，根据年度营销计划与供应商协商由其根据排产情况管理库存，通过信息化手段共享当前库存和实际消耗数据，按照实际的消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。二是针对通用的油脂、化工、绝缘填充等物料，与供应商协商采取寄售的方式，设置最高和最低库存点，由其在企业进行库存，根据使用情况定期与供应商结算。三是对于通用性较强的市场化物料、辅助材料等，用固定的代理供应商拉动自己的上游企业根据企业的需求即时供应，通过降低双方的库存压力寻找成本最优的解决方案。四是对于专用性的定制配件，如空冷器、滑环、机加配件等，用订单需求驱动采购。

（二）建立采购成本分析运用机制

一是通过企业历年来各个品类的价格发展历史进行多次的整理、分析，建立成本分析的工作框架，及时地发布，分享价格信息，为采购工作中的价格谈判提供有力的支撑。二是制定采购定价策略并构建定价模型。对各种采购进行分析需求，研究采购市场情况及变化，掌握采购材料成本，开发采购价格战略，建立成本分析模型和定价模式，从整个生命周期达到成本和总成本最低。三是加强材料采购的成本核对，定期与供应商进行沟通，特别是战略性供应商，建立起及时准确的价格跟踪管理机制。

（三）提高采购专家队伍素质水平

一是建立价格、技术、服务等细分类别的采购专家库。建立发挥专家队伍在于采购过程的技术问题和采购决策中的重要作用机制。二是经常性地对专家资源库进行优化与筛选，确保专家数据库支持采购全部环节。三是建立定期联系专家的方式和奖惩机制，定期组织培训，确保专家能够参与具体采购业务，提高采购专家团队的整体素质。

参考文献：

[1] 吴晓波，耿帅．供应链和物流管理[M]．杭州：浙江大学出版社，2003：3-4．

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