工程项目管理组织结构的基本形式概述探索

工程项目管理组织结构的基本形式概述探索

郭圣君

福建工程学院管理学院350400

摘要:对现行工程项目综合管理体系组织结构及其基本控制形式改革的重要内容框架及管理优、缺点,从职能式、项目式、矩阵式管理和复合式管理体系四个大方面系统进行分析了系统介绍,以全面提高各类工程项目整体管理能力水平。

关键词:组织结构；工程项目；功能

项目建设管理公司的业务组织与形式多种多样,站在不同角度对其进行划分,其效果是不一样的。由于整个项目管理执行运作过程中也同现代公司组织管理方法一样,往往还也将涉及诸如技术、财务、行政人事管理等管理相关技术方面复杂的技术工作,特别的是因为有相当的部分项目企业本身实际上就是要以某一新类型公司运作的组织模式在运作下去的,也就是现在我们平时常说到的项目公司,所以这个项目企业的整个组织结构方式和管理组织结构形式确实有些的地方都和其他企业管理的管理组织架构形式是有些的相似之妙处,但是并不等于两者就能互相替代。根据其在当前各国及在国际机构间的流行的项目组织结构分类标准及分类方式可再进一步地将项目机构的结构组织的形式从基本组织的组织形式划分可以再分为职能式,项目式组织与矩阵式。

一、职能式

1.1职能式组织

职能式分包是一种目前是国内管理咨询公司中在企业咨询公司项目承包中的应用得最为广泛的另一种组织模式,通常是由咨询公司总部按所属不同咨询行业内分成到各大项目部,项目部行业内又可以分成若干个专业处,公司对咨询业务项目又根据各个专业处划分到多个相应的专业部门、专业处进行[1]。

1.2职能式组织形式的结构优势

1)项目团队的成员没有任何后顾之忧。

2)每个项目职能部门人员都可自主在该部门工作目标和完成项目工作任务能力之间合理进行权衡来取得安排和使用权力,项目团队内部的如某一个核心成员可能由于或某种其它原因导致无法主动参与,其所在职能部门都可及时重新自主调配这部分人员或进行临时补充。

3)工程完全由某个职能部门承担后,对工程中人员的管理和使用就更容易了,从而有了更多的灵活性。

4)项目团队成员将由同一部门专业人员轮流提供现场技术支持,有助于迅速提升本项目专业技术问题和解决水平。

5)利于公司项目开发和管理持续进行。

1.3职能式组织结构存在弊端

1)项目管理缺乏形式上的权威。

2)项目团队成员们普遍还不容易从中真正地体验到一种事业感和成就感。

3)对涉及多项工程的职能部门而言,尤其是对个人而言,不易合理安排工程间的力量投入比例。

4)不利于各职能部门团队成员沟通。

5)项目开发空间易受限。

二、项目式

2.1项目式组织

项目式公司管理项目组织独立形式管理是一种指企业项目活动的项目组织和形式必须从企业公司职能部门系统中彻底独立划分出来,项目组织要本身就独立形式地独立承担本项目企业主要活动任务等的公司组织架构和经营管理模式。该项目中的各种具体行政任务则主要则是完全由项目团队本身来完成承担。该项目涉及的主要行政事务,财务和人事均由公司授权。

2.2项目式组织结构具有优势

1)项目经理是项目的真正负责人。

2)团队成员的工作目标相对单一。

3)由于项目的管理的层次还比较的单一,使得项目的管理及决策的速度以及响应的速度也变快。

4)项目管理指令保持一致。

5)项目过程管理流程比较清晰简单,在管理项目费用,质量监控和项目管理进度方面可以更便捷易操作控制。

6)项目团队内便于交流。

7)当项目要进行很长一段时间的工作后,以项目团队为单位就很容易组建新职能部门。

2.3项目式组织结构的弊端

1)易产生配置重复,资源浪费等现象。

2)项目组织变成了一个较为封闭的机构,企业的管理和应对措施在项目管理组织的实施过程中可能会遭遇障碍。

3)项目团队对企业的沟通基本依靠项目经理来完成,易产生沟通不足、沟通不到位等情况。

4)项目前期团队成员无归属感。

5)项目的管理或组织模式因有其个人独立性而使得该项目组织内形成了一个小团体观念并因为对有限人力资源和有限物资资源的存在的"囤积"的观念而导致项目资源被浪费;与此同时,每个国家职能部门也都应考虑到它自身政策的相对的独立性,都应该将保留一些自己必要的外交资源进行支持。

三、矩阵式

3.1矩阵式组织形式

矩阵式新项目组织模式是指一个项目从传统职能式组织结构逐渐演变进入到矩阵项目式组织结构条件下出现的新的项目开发运营及管理方法与项目管理组织体系设计方式。矩阵式的工程组织结构框架条件下,参与完成每个重大工程活动需要的全部工程人同样也完全都是由公司各个项目具体工程职能部门负责人构成的一个组织的领导决策机构来执行统一和安排工程运作方案的,这些人完成所有活动的工作具体执行任务完全也完全都是可以独立地在公司各个重点工程项目工作和开展业务过程中来进行并完成和分配成果的,工程工作和安排中的全部工作内容也同样完全也完全地都是由完全是听从来自于公司整个工程团队进行安排工作的,。从整个项目团队组织内部体系来看,矩阵式项目团队组织体系结构通常也都可以粗略分为弱矩阵式,强矩阵式,平衡弱矩阵式共3种形式。

1)弱矩阵式的项目管理的组织架构

通常指项目团队内无明确项目经理而仅有协调员来进行协调。团队中每个成员根据自己职能部门的相应任务协调一致地工作。事实上,该模式中为数不少的项目经理职能是部门负责人共同承担的。

2)强而有力的矩阵式工程管理组织架构

在该管理模式设计中,其最大的特点就是要由另外一名公司专职的项目经理专门来进行负责公司该项目资金的全程管理监控和协调运作,项目经理一般由本公司一个专门的项目运营管理技术部门主任来专门担任。项目经理间和其上级组织之间业务的协作交流,常常又要分别通过它们所在各级项目协调管理服务部门之间的联合领导关系来协助完成。

3)均衡的矩阵式工程管理组织架构等

该组织结构形式在强矩阵式和弱矩阵式结构之间。主要管理特征表现为一个项目经理是由其中一个公司职能部门所属的专业团队成员直接兼任,他们从事的管理工作任务除了包括对整个项目组织进行综合管理工作之外,也有一些可直接在其它相应业务项目管理上来承担着该项目部门本身所能担负起的部分工作[2]。这个特殊时候项目经理必须和自己上级部门沟通,必须时刻要学会在和自己下属职能部门领导以及和其它公司领导同事间如何进行相互权衡协调和工作调整。

3.2矩阵式的组织结构具有优势

1)团队工作目标和任务更加清晰,并配备了人员对项目进行管理。

2)团队成员没有后顾之忧。

3)每个职能部门都可以根据本部门资源和任务的状况,对资源力量进行调整和安排,以提高其利用率。

4)工作流程效率要求和工作反应的速度等都相对有所大幅度提高,工作层次结构和关键决策控制环节都比传统职能式流程结构水平有所降低。

5)与其他项目式企业组织结构类型相比,它将能够实现在企业一定组织程度上比较有效合理地分配避免盲目囤积资金和浪费劳动力资源。

6)在强矩阵式管理的运作模式指导下,因为项目经理大部分是刚从大公司项目经理部门抽调进来的,所以能够使得项目的运作与公司相关条款保持一致,不容易产生矛盾。

3.3矩阵式的组织结构存在着弊端

1)项目管理权力难以兼顾;

2)信息回路复杂;

3)项目成员存在着多头领导的情况。

四、结语

工程项目经营管理及具体项目组织形式也对我国工程项目经济管理与实施组织效果好坏起着关键性决定性作用。我国进行工程项目实施管理首先应努力吸取和国际上工程项目组织管理已成熟起来的一些经验,大力研究发展国内外各种中小型工程项目组织管理及其组织。要尽可能让一些具备自身条件能力的私营业主来自行开发管理各类工程项目;进一步清理规范由设计管理单位直接开展项目建设的监理、项目跟踪管理协调等有关工作活动的相关体制理论与具体实践,鼓励引导部分独立具有监理能力、资格经验的监理设计实施单位依法参与城市建设工程监理、项目追踪管理,但尤其要采取措施防止将设计监理单位只能从事一个项目全过程管理范畴的笼统泛化。

参考文献：

[1] 段志成.工程项目管理标准化作用机理研究[D].天津:天津大学,2012:11-13.

[2] 王乾坤.建设项目集成管理研究[D].武汉:武汉理工大学,2006:41.