基于SWOT分析的发售一体售电公司发展策略研究

基于SWOT分析的发售一体售电公司发展策略研究

周丽霞

广东大唐国际电力营销有限公司 广州市 510220

摘要：本文借鉴和运用管理学上的SWOT分析法，以D公司为例，对D公司所具备的优势、劣势以及所面临的机会和威胁进行了分析，最后提出了促进D公司快速发展、壮大的战略选择，以期能对其他发售一体售电公司提供一定的借鉴。

一、引言

随着电力体制改革的不断深入，发、用、售市场主体数量快速增长，市场交易规模越来越大。国家发改委1439号文件《关于进一步深化燃煤发电上网电价市场化改革的通知》，推进全部工商业用户进入市场、全部煤电上网电量进入市场。加快建设全国统一电力市场体系、加快推进电力现货市场建设等重要指导文件不断出台，电力体制改革已处于全面放开深化期。售电公司面临着战略转型。发售一体售电公司，还肩负着保证自身发电侧的利用小时数、保障发电上网电价、有效对冲中长期交易及现货市场风险的责任。如何在激烈竞争的市场中保持并扩大市场份额，实现经济效益最大化？本文通过深入分析，提出促进D公司转型发展、提高竞争优势的战略选择。

二、D公司的SWOT分析

本文借用企业战略管理的SWOT分析法，对D公司的内外部关键因素进行分析。

（一）内部的优势(Strength)

　　1.具有较为优质的发电资源。从现有发电装机和未来投资规划来看，发电装机在粤排名前列；从机组能耗指标和机组性能来看，较多新投产机组，性能较优；从发电成本来看，高参数大容量煤机的发电变动成本相对较低，在市场竞争中具有较强优势。

2.具备综合能源服务能力。珠三角地区多台热、电、冷联产燃机相继投产和建设，可为用户供电的同时，提供冷源和热源；新能源公司的风电和光伏项目陆续投产，可满足用户特殊的绿电需求，并为用户光伏项目提供技术支持。

3.拥有较为优秀的员工团队。公司人员结构年轻，学历全部为本科以上，研究生学历6人，大多数员工具备相关专业知识或电力行业工作经历，并在实践中提升了能力，获得了丰富的市场经验。

4.建立较为完善管理体制。省公司、发电企业、售电公司紧密沟通，建立三位一体营销体系，联合开展市场营销工作，有助于充分调配内部资源、对冲风险、实现利润最大化。D公司建立了客户管理及售后服务体系，风险内控管理及客户评价制度，从而形成有效的市场营销工作体系。

(二)内部的劣势(Weakness)

1.市场开拓能力需要不断加强。虽然市场份额不断提升，但是D公司在广东电力市场份额远低于发电侧市场装机容量占比。主要有两点：一是人员队伍需要扩充。广东省现有市场用户约4.3万家，未来全部工商业用户进入市场，还将增加数百万家。应对现货市场、扩展市场份额以及开发综合能源项目，D公司现有的人员配置远远不够，且远低于省内同类型售电公司人员配置。二是营销方式还比较落后。主要还是以电话、微信、邮件以及现场拜访等一对一联系为主，没有运用互联网平台，类似线上销售、直播售电等，网络宣传的力度还比较小。

2.市场化激励机制需要建立。广东省售电市场竞争非常激烈，其他发售一体售电公司都已实行市场开拓奖励。D公司需要建立一套科学的营销激励制度，强化市场营销的核心作用，最大程度地发挥营销人员的主观能动性。

3.体制机制建设需要再完善。“三位一体”营销体系尚未形成良好的统一，区域市场协同上还需要加强。国企的管理机构较多，一些管理要求使得具体的业务开展缺乏效率。在营销手段上也不够灵活。

4.员工能力需要进一步提升。随着电改的不断深化，不论是营销人员口才、礼仪、客户谈判、成交技巧等方面的营销能力，还是应对现货市场的负荷预测、仓位管理、交易结算、风险管控等方面的技术能力，还是政策规则研究、市场环境分析、用户价值分析、市场研判等多维全方面分析判断的能力，都需要得到提升。公司需要加强全面复合型人才的培养。

(三)外部的机遇(Opportunity)

1.国家政策的支持。2015年，中发9号文及其核心配套文件发布，开启新一轮电力体制改革。经过几年运行，交易品种不断丰富，交易范围从省内扩充到跨省跨区，现货试点建设加快推进。目录电价取消，交易电价在基准价基础上，上下浮动±20%。全国构建统一电力市场，南方区域电力市场已启动试运行。双碳目标加快能源结构转型，电力改革坚定推进。

2.售电市场不断扩大。2021年全国市场化交易电量3.7万亿千瓦时，占到全社会总用电量的44.6%，是2015年市场化交易电量的近5倍[1]。伴随全部工商业用户进入市场，以及跨省跨区交易的进一步放开，市场化交易电量还将不断增加。

3.售电市场大洗牌。用户经历了市场的洗礼，更倾向于和有电厂资源的售电公司合作。《售电公司管理办法》、《广东电力市场履约风险管理实施细则》出台以及启动履约风险动态管控机制等，对售电公司的管控更加严格。尤其是在现货市场建设加快的背景下，更复杂的交易规则和更激烈的市场竞争，使售电公司洗牌加剧。

　(四)外部的威胁(Threat)

1.售电行业竞争加剧。截止目前，广东省注册的售电公司共计519家，经过市场洗牌、2022年年中广东电力交易中心宣布强制退市等，在册还有231家。但后期仍有不少外资、外行业或社会资本进入，不乏来自云南、四川、江苏等外地的公司。不少民营售电公司拥有电力相关服务能力或用户资源，电网、燃气公司组建的售电公司拥有庞大客户群体，且他们营销手段更为灵活高效，对发售一体售电公司带来一定的威胁和冲击。众多的售电公司带来的是比拼价格的红海厮杀，往往都是最低价成交。

2.电改速度加快。电力体制改革推进迅速，政策不断变化，售电公司需要加强对电力政策持续的学习和研究，避免因政策理解滞后、市场规则不明而造成损失。对新生事物应快速接受、响应并做好应对措施，不进则退。随着电改的不断深化，电价可上可下，“吃差价”愈加困难。

3.市场风险增加。2021年，受电力供需紧张、燃料成本大幅上涨等因素影响，现货和月竞价格走高，售电公司大面积亏损甚至是破产。在当前国际环境严峻复杂、国际能源价格飙升、发电企业成本高涨、现货长周期试运行的情况下，售电公司稍有不慎极有可能亏损。

三、D公司发展的战略分析
　　运用SWOT矩阵分析法，提出SO、WO、ST和WT四种战略。
　　1.SO战略（进攻战略）发挥优势，利用机会[2]

SO1: 学习利用好相关政策，充分利用发售一体的电源优势，拓展更大市场空间。优化配置绿电销售，与火电打包配售。有效利用集团西南水电和绿电资源，尽量获得更多的电量交易机会。（S1、O1、O2）

SO2: 发展成为综合能源服务商。和客户开展电力合作的同时，掌握客户的负荷、生产情况和服务需求，发展园区或大客户的电、冷、热、光、储、用能管理等综合服务。拓展售电+业务，扩大需求侧响应资源、推进虚拟电厂建设，扩大绿电交易、拓展碳交易业务，全面推进用户侧光伏、储能、能源托管、分布式能源等项目建设，将单纯的售电业务转化为综合的能源服务，提升用电客户的粘性，获得多方面的收益。（S2、O1）

SO3: 及时了解发电侧的成本（变动成本）和生产情况，了解市场供需，充分做好市场分析和电价预测。做好客户价值分析，尽量选择收益高、粘性强、用电稳定的高价值客户。了解客户服务需求（包含需求响应、综合能源服务等），为客户量身定制一体化服务套餐。尽量多行业、多地区的选择客户，客户用电时段和曲线尽量与发电企业所需电量曲线相匹配。（S3、S4、O1） 

SO4: 充分利用央企背景和实力，展示专业化水平，提升售电品牌知名度和影响力。为客户做好政策解读、方案制定、咨询服务，与客户形成利益共享的纽带。扩展公司的战略合作客户，与之形成长期友好合作关系。（S1、S3、03）

2.WO战略（扭转战略）利用机会，减少劣势

WO1: 加强电力营销能力建设。电力营销是售电公司价值创造的直接来源，营销能力是售电公司的核心竞争力。在当前环境下，电力营销工作不能因循守旧，要主动作为、大胆创新，同时要在集团的统筹部署下稳步开展，防范风险，确保公司稳健经营。要充分利用居间商的优势，提高居间商对公司的认可度和满意度，以期为公司带来更多的优质客户。扩充营销力量，有条件引进高层次的营销和技术人才。开展全员营销，各部门统一以市场为中心、以客户为导向开展工作。（W1、W3、O2）

WO2: 创新互联网营销。建立售电业务网络平台，为用户提供多种价格套餐、设计更多样的售电产品组合供选择，根据用户的选择提供多种折扣、限时折扣或是附加优惠方案，吸引更多中小客户流量。加强营销策划和品牌宣传，根据实际情况差异化促销策略，满足用户多元化的需求[3]。（W1、O2）

3.ST战略（调整战略）利用优势，规避威胁

ST1: 制定科学的价格策略。电力属于无差异化产品，在市场竞争中很容易陷入价格战。这几年价格战让发售主体饱受伤害。应根据发电成本、设备线路情况、丰枯水期、市场供需以及新能源发电成本、核电成本等因素科学制定售电竞争价格，随行情调整，分段签约。（S1、S4、T3）

ST2: 认真分析省内主要售电公司优劣势及其报价策略，加强合作联系；抓住售电行业逐步洗牌的契机，争取占有退市售电公司留下的客户资源。（S1、S4、T1）

4.WT战略（防御战略）克服劣势，规避威胁

WT1: 加强营销队伍的培养。组织专业化培训，加强营销人员综合能力建设。组建专门的研究团队，加强政策和交易体系的研讨，提高市场分析、交易决策和价格预判的能力。加强营销技术人才的培养，采取更有利的激励措施促进营销人员更快成长。(W4、W2、T1、T2）

WT2: 与发电侧加强合作，有效整合营销资源，争取集团利益最大化。发电侧降低边际成本，发挥价格优势，从而获得更大的市场竞争力。以客户为中心，加快对客户的响应速度，简化流程，提高工作效率。探索建设业务团队责任制，建立适应市场的灵活决策机制。（W3、T3）

四、小结

随着电改的不断深化，售电公司面临新的形势和挑战。实施卓有成效的发展策略是售电公司转型的必由之路。本文运用SWOT分析法，以D公司为例，针对性的提出发售一体售电公司的发展选择策略。

参考文献

[1]杨昆.先立后破 加快转型 携手开创电力高质量发展新局面[R].中国电力企业联合会:2022年经济形势与电力发展分析预测会,2022.3.24 14:00.

[2]张茜.A售电公司广东市场服务营销策略研究[D].广西大学,2020.

[3]刘溥.基于能源互联网思维的Ｅ售电公司经营模式研究[D].广西大学,2017.