施工企业项目成本控制方案研究

施工企业项目成本控制方案研究

刘长林  ,赖秀泉

山东城市建设职业学院 250000

摘要：施工企业的盈利能力整体水平比较低。如何提高施工企业的利润，是一个值得研究的具有现实意义的课题。施工项目是建筑施工企业效益产生的源泉，加强项目施工成本管理，提高施工项目成本管理水平，是施工企业提高利润的有效手段。

在建设工程招标活动中，政府推行工程量清单计价模式，该计价模式已推行十多年时间，要求施工企业适应市场形成价格的机制，同时给建筑施工企业的项目成本管理带来一定的挑战。

通过对当地建筑施工企业投标报价的水平以及项目成本管理模式的调研，结合自身工作实践的总结，提出项目成本改进研究方案。

一、 提高公司员工的项目成本管理意识

（一）用企业文化来引导全员的项目成本管理意识

根据统计，项目经理作为项目单位的经营决策者，大多数为优秀的技术管理专家，但对成本管理不够重视，仅停留在口头上，公司在内控管理方面甚至没有建立基本的成本管理制度，在具体的工作中无章可依。项目部的管理人员80%以上都是工科专业背景，对项目成本管理没有积极性、主动性，重视质量、安全、进度管理，对项目成本管理重视不够。       鉴于此种现状，建议在企业文化建设的内容中加入项目成本管理的内容，对企业管理人员进行多层次、多维度的培训，提高管理人员的项目成本管理意识，掌握项目成本管理的方法。根据项目组织、自身特点、设施、人员等因素，应培育适应企业项目成本管理水平的企业文化。

（二）健全和完善项目成本管理制度建设

（1）推行项目成本目标承包责任制

由于项目成本控制不确定性较大，成本控制涉及的因素较多，而项目经理在成本控制中扮演重要角色，直接掌握着人工、材料、机械费用的分配与使用。明确项目经理是项目成本控制的第一责任人，并要求项目经理和项目部成员交纳一定比例的风险抵押金，一般要求项目经理交纳40%，其余人员交纳剩余的60%。当出现因管理问题造成成本超支，用风险抵押金进行补偿，以降低成本超支的风险。

（2）必须通过技术与管理的创新，来挖掘新的成本降低的途径。由于技术和管理创新需要经费和人力的投入。随着国家城镇化建设的推进，建设行业将进入一个加快发展的阶段。建设施工企业加强和改进项目成本管理，必然将对各种资源的消耗进行限额控制，从而大量节约资源，包括劳动力、各种建筑材料、水、电、油等资源的消耗。从企业的角度，将会提高市场竞争能力，增加企业利润。从社会的角度看，将减少资源能耗，为节约型社会的建设做出贡献。

二、运用施工技术的改进和优化来控制成本

根据公司的项目成本管理现状，不断总结创新，提出了以下方法：

（一）优先采用建筑施工新技术新工艺，提高劳动效率，减少劳动用工量，降低材料消耗，节省材料用量。

（二）制定严格的技术质量控制措施，保证做到施工分部分项工程一遍成活，避免因返工造成各项费用的增加。

（三）在制定施工方案时，应制定三套以上的方案，有项目成本核算员对不同方案的成本费用进行综合计算，并对成本费用低的方案进行优化，进一步降低费用。针对技术人员不考虑项目成本，成本核算员无权调整施工技术方案的现状，由项目经理牵头组织，来协调施工方案和项目成本的矛盾，做到施工技术先进可行，项目施工成本费用降低。

（四）针对项目成本控制的重点材料，有针对性的进行成本控制。材料费占项目成本的大约70%，缺乏完善的计划控制与过程监督，材料用量的控制多是依靠管理人员的现场经验进行，项目经理很难掌握资源消耗情况。制定详细的材料的出库管理制度，运用广联达施工项目成本管理信息系统登记业务记录（如：收发料记录、盘点、结算等日常业务）；利用软件打印单据，不再需要手工开具业务单据、编制报表和台帐。 使其达到成本核算要求，材料使用要求细化的施工部位，尤其是主材（钢筋、混凝土等），对此项成本进行过程控制。

（五）应用先进的项目管理软件进行项目成本管理

采用项目成本管理软件对工程进度实施动态管理和监控，通过应用项目管理软件，对项目的材料、工序、人工、机械设备等资源进行优化，达到优化项目成本的目的，从而使项目施工组织指挥更有效。现代化管理技术离不开计算机智能技术，具体有以下几方面应用：

1）计算机辅助管理对工程项目施工成本的控制：

工程项目成本管理在时间上贯穿施工全过程，在空间上覆盖企业的经营、技术、物资、财务等管理部门及项目管理部等现场管理部门。若采用手工操作，数据采集传递不及时，准确性不高，对过程控制指导作用滞后。这些问题通过计算机辅助管理可以得到解决，成本反映准确，使项目施工成本控制达到科学化、标准化管理。

2）通过优化网络进度计划，采用项目成本管理软件，进度计划网络图、形象进度图、进度计划横道图、劳动力使用计划、钢筋翻样及优化下料，模板配置及优化设计施工组织设计图、工程预结算、室内镶贴的排版设计。对工程实现全过程、全方位动态管理的目的。

三、强化施工过程项目成本控制

项目成本的控制的重点应放在施工过程中的控制。针对项目施工成本控制的重点环节，采取量价分离的控制措施，分解量、价的控制目标。

（一）.工程量控制

控制原则：总包结算工程量>分包结算工程量。

依据图纸、变更、签证进行核算，工程量包含从甲方结算回的工程量和同分包商（或班组）结算的工程量。由项目经理部工程技术负责人和预算员按合同及约定条款、规则，制定了与企业管理水平相适应的材料损耗量指标，并在施工中作为公司标准严格执行。

（二）.项目费用的限额控制

项目经理部通过市场考察确定的申报的价格不得高于投标报价单价。控制标准;采购合同价<投标单价。通过以上措施的控制，可有效控制人工费、材料费、机械费的超支。公司主要应从以下方面展开成本管理控制工作∶

（1）人工费限额控制

应依据企业具体施工管理水平制定劳动定额，结合施工组织设计对质量、进度、成本控制要求，对各专业施工作业队劳务人工费的进行控制。通过竞争性谈判和公开招标的方式运用市场竞争的手段选择总价合理的班组，达到控制成本的目的。

（2）材料费限额控制

根据数据统计分析，材料费在建筑工程项目成本中的比例占到70%左右。材料费控制的有两个方面，包括材料的采购价格和消耗数量。采购量大的材料可以采用竞争性谈判的采购方式进行竞价采购;减少材料中间流通环节，建立从生产厂家直接采购的材料供应模式。在数量控制方面，采取班组限额领料和配比发料，严格控制材料用量。

（3）机械费限额控制

合理的选择机械型号，最大限度的充分发挥机械的使用效率;要合理地组织流水施工，以提高现场机械设备的使用效率，定期保养维护机械设备，提高机械设备的利用效率。要定期进行租赁市场台班价格市场询价，选择运转效率高，租价合理的设备。

（4）控制周转材料（辅料）使用费限额控制

优化施工进度，最大程度的加快周转材料的周转率。加强周转料具的现场管理，降低损耗率。

（5）从严控制非生产性行政费用开支限额控制

（6）要精简组织机构，培养复合型管理人员，通过培训强化员工的技术、经济综合管理能力，实现一岗多能，合理控制项目管理人员数量。

通过对项目成本管理的机制研究，形成以下改进建议。

（一）针对企业管理体系中项目成本管理缺乏系统性，没有形成一套完整的项目成本管理体系的缺陷。提出建立公司级的项目成本管理体系,完善项目成本管理责任制的方案。设立公司级的项目成本管理委员会，公司项目成本管理体系在总经理的领导下，实行总经济师负责制。

（二）根据项目目标考核的要求，提出了项目目标成本分解的方法和分解措施。

（三）构建项目成本控制的流程，运用定量的分析方法，采用挣值法这种方法来进行施工过程中项目成本的偏差控制。

（四）根据建筑施工项目的特点，将施工项目的直接工程成本建立数学模型。