房地产企业成本管理问题剖析

房地产企业成本管理问题剖析

刘藜君

阳光城集团广西有限公司

s摘要：随着国民经济的不断增长，建筑行业的发展非常迅速，现代社会中房地产项目的建筑规模越来越大，关于房地产项目的成本管理是建设单位关注的重点问题，企业降低成本费用直接就能提高利润、在市场竞争中占据优势地位，另外还需降低库存率，加快资金周转率，才能更好的生存和发展。为此，本文阐述了房地产企业开展项目成本管控的意义，分析了房地产企业项目建设各环节在成本管控方面存在的问题，并提出了相应的改进策略，希望对广大房地产从业者具有参考作用。

关键词：房地产企业；成本管理；问题；有效措施

中图分类号：TU72  文献标识码：A

引言

人民生活水平的提高给房地产行业的发展带来挑战的同时也带来了机遇，房地产行业若想要跟上时代的步伐，不断地为自己争取到更大的利益，就必须对房地产工程成本控制方式进行改革，尽可能地在保证工程质量的基础上降低工程的成本，这样才能够不断提升房地产公司的竞争力，使他们能够具备更强的适应社会变化的能力，才能够为我国的经济建设提供源源不断的支持，促进我国社会主义现代化建设征程不断持续推进。

1 房地产企业成本管理的意义

企业经营最终目标是实现经济效益最大化，从收入、成本、利润三者关系看，有效的成本管控能够降低成本，增加利润，进而节约资金，使企业资金良性循环，取得相对竞争优势，企业获得最大效益，实现企业最高目标。优化成本管控工作是提高利润，节约资金的源头管理，也是企业经营管理的重要一环，同时提高房地产企业管理者经营管理水平增加了企业抗风险能力，进一步引导全体员工参与成本管控的自觉性，调动全员参与成本管控工作能够奠定企业降低成本费用良好的文化和制度基础。良好有效的成本管控是企业盈利关键一环，确保房地产企业合理有效支出节省成本。在现代房地产企业管理中，对成本管控，成为提高企业竞争力非常有效的方法，成本管控起到的作用越来越突出，从项目启动阶段至项目结束，如何做到用最少的资金投入做出最好品质的产品，实现利润最大化，成本管控至关重要。成本管控贯穿房地产开发经营管理的全过程，在开发中保证前期土地开发，工程建设，配套建设，销售管理，售后服务，在开发经营的每个节点都需要有效管控，确保开发企业资金的最大使用率。

2 房地产企业成本管理问题

2.1 成本控制意识薄弱

在成本控制工作中，存在房地产开发商成本控制意识薄弱的情况，这主要是因为工程进展过程中的相关人员缺乏职业素养，很多开发商都认为成本控制是施工人员的工作，他们只需要提供工程所需要的原材料就可以。如今，我国的房地产行业有着非常广阔的发展前景，但是很多开发商并没有意识到这一点，他们对工程成本的不重视导致了房地产行业的可持续健康发展受到了严重的影响。

2.2 缺乏内部监督机制

其一，由于有些管理者缺乏管理意识，很多企业直接没有成本管控制度；其二，部分企业即使制定了内部成本管控监督制度，但由于缺少监督执行，使得内控成本管控制度成为摆设；由于企业管理层的成本管控意识，核算意识不强、专业能力有限，造成没有将成本控制提到公司整体层面，造成单位内部成本信息不能够实现统一共享以及成本管理数据未能够给业务部门提供支撑。房地产开发企业由于缺乏成本管控的内部成本管控监督制度，导致成本管控执行工作受阻，由此给企业带来投资风险。制度的缺失造成企业内部各部门配合不紧密，相互监督制约能力不强，成本管控内部监督制度本身存在一定局限性，给具体执行者成本管控工作带来一定阻力。

2.3 管理方式落后

许多企业在房地产项目中成本预测的方式和方法都比较落后，没有向国际的通行做法靠拢，在房地产项目投标的前后细化各项成本的预算。比如部分建设单位在房地产项目中只关注投标价格的计算，但并没有将计划的成本落实到各个部门中，对各个具体项目及实施环节落实具体的管理目标。部分建设单位在房地产项目的成本预测和成本规划都缺乏有效的编制基础，大多数的技术人员只参与规划的设计或者监理工作，对施工技术方面的研究较多，却忽视了经济方面的考虑，在房地产项目成本管理中的问题都缺乏针对性的比对。

3 房地产企业成本管理有效措施

3.1 健全组织保障及制度保障

在组织保障方面，房地产企业集团总部、各个子分公司及开发项目部都要设置专门成本控制部门，利用三级组织架构，保证成本控制工作执行到位，保证成本控制目标的实现。在制度体系方面，房地产企业集团制定企业总体的成本管控制度，子公司项目公司参照集团制度制定适合项目自身的成本管控制度，子公司、项目公司参照集团制度制定适合项目自身的成本管控制度，并将相关成本控制工作成果与员工绩效考核等挂钩。充分激发全体员工成本控制的责任心与积极性，保证全成本管理工作的质量和时效。

3.2 完善内部控制监督制度

首先，建立完善的成本核算制度是成本管控的制度基础。管理层及财务人员首先理解企业经营模式，经济情况及市场需求，设置全面和科学系统成本核算科目，全面改善核算科目设置情况，明确成本计量原则，做好房地产开发成本会计资料收集，确保数据真实性，并形成制度。其次，成本监督部门应根据项目开发业务特点，通过研究、论证、实践，不断总结成本管控方法，逐级分解成本总目标，细化每项实施措施，降低企业资源消耗，另外，做好成本管控绩效考核工作，保证成本管控绩效考核有明确的目标、清晰的方向，又有具体成本管控业务的考核，在日常工作中不断提高员工成本管控的执行力。做到随时发现问题，及时分析研究、及时解决问题。成立成本考核领导小组，监督与考核成本管控的执行。长期执行成本管控制度并有完善的内部监督就会使企业大大提高经济效益，获得长远发展。企业建立内部审计制度，提高审计人员素质，提高审计业务水平。

3.3 优化成本控制方式

企业方面要根据行业市场的变化需求来加强风险方面的管理，降低房地产企业在使用资金时承担的风险，以免企业在使用资金时承担巨大的压力，可能会影响房地产企业的未来发展。同时房地产企业要积极调整资金管理的结构，以拓展房地产企业资金的来源、渠道，降低房地产企业在资金方面的使用成本，对应当回收的账款要及时回收，以提升房地产企业资金的回收效率，可以适当的减少房地产企业贷款的占比，使房地产企业资金的应用成本有所降低，可以得到应有的管控。

4 结束语

成本控制是一个系统性很强且复杂的工作，需要房地产企业建立完善的组织和制度体系来保障，全员树立科学的成本控制理念，需要重点做好设计环节、招标环节、施工环节等的成本控制工作。如何打造企业信息化、精细化、系统化的全成本控制核心竞争力，科学管控项目成本，实现项目合理目标利润，实现企业可持续发展，这是当前房地产企业必须面对的挑战。

参考文献：

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