EVA绩效考核视角下商业银行绩效考核实践研究

EVA绩效考核视角下商业银行绩效考核实践研究

高静

中国建设银行有限公司南京分行

摘要：社会发展变革环境下，各行各业的市场竞争业越来越激烈，商业银行如何实现进一步提高自身价值和核心竞争力，保证生产经营的效益水平，是当前业内关注的重点。基于此，根据EVA绩效考核体系的相关内容对商业银行的应用实践作出了探讨。主要了研究商业银行应用EVA 绩效考核过程中存在的问题，并提出了相关策略。

关键词：EVA；商业银行；绩效考核

引言

商业银行作为金融机构建设的基础组成与重要前提，其经营生产的主要目标是实现在最大化程度上获取盈利，而EVA绩效考核是一种应用于是商业银行内部评价管理的手段。商业银行应用EVA体系更加注重生产经营的过程中银行经营利润的创造与获得，同时这也为商业银行的管理层就生产经营活动的风险与成本控制有了更进一步的了解，促进管理决策层风险意识的提升。因此，商业银行在生产经营管理中运用EVA绩效考核体系，有利于商业银行依照指标准则进一步完善内部管理，并实现科学化调整生产经营活动，进而提升商业银行的竞争力。

一、商业银行基于EVA 绩效考核存在的问题

（一）EVA绩效考核评价体系推进难度大

EVA体系下善于银行的生产经营活动更加重视净利润的获得与增长，所以商业银行要实现该目标则会对原的工作指标与考评作出调整，这也意味着员工的生产效率需要完全满足经营需求，而同时生产经营的难度与限制也会受到一定影响有所增大[1]。再结合实际情况来看，由于商业银行中一部分老员工对传统的绩效考核体系比较熟悉、依赖，他们在短时间内对EVA绩效考核体系及相关指标形成明确、清晰的认识。尤其是，一些工龄较大的老员工无法适应在工作中按照EVA指标体系展开活动，要难以意识到EVA指标达的重要性并有意识地改变工作行为。所以在各种不利因素的影响下，对导致一些老员工对EVA绩效考核体系产生抵触情绪，不一愿意在日常工作中主动推进EVA体系的落实。另外，由于银行内部分支机构与部门众多，EVA绩效考核体系的指标虽然对于负责经营活动的部门有比较明显的应用效果与作用，但是对于银行的综合管理部门、法律事务部门等后台管理部门来说，由于这些部门并没有直接参与到经营业务活动中，所以EVA绩效考核体系无法提供有效的方式方法来计算部门的EVA数值。

（二）EVA绩效体系衔接银行核心竞争力不足

EVA绩效考核体系的应用着力点在于对商业银行盈利能力的综合考评，EVA针对的方向是实现商业银行生产经营活动能够为股东带来一定的价值，所以在实际应用中，EVA的指标体系仅从财务角度出发。这就导致EVA绩效考核的指标体系无法衔接、替代其他指标，其应用范围存在一定的局限性。而对于商业银行来说，提升核心竞争力需要综合考虑发展策略、内部经营、竞争环境等多方面因素，比如商业银行的信用声誉风险、客户群体维护与满意度提升、员工培训管理等。其中，银行的信用与声誉风险对于商业银行的生产经营尤其重要，也是银行提升竞争力与影响力必不可少的要素。信用与声誉风险对商业银行的收入与未来发展存在直接影响。但是在EVA绩效考核体系下，商业银行信用与声誉风险的支出会对当期EVA的大小产生影响，所以推行EVA体系则需要缩减这部分的支出。而市场竞争日益激烈的环境下，商业银行非但不能减少信用与声誉风险管控的支出，可能还需要增加更多财力来保证银行的持续发展。所以，EVA的应用还没有满足银行提升核心竞争力的实际需求。

（三）EVA绩效考核非财务指标占比偏小

因为EVA绩效考核体系的指标是基于财务指标角度设定的，所以相对侧重于财务计算，缺少对事中战略过程的评价考核内容。并且当前使用的EVA绩效考核评估指标来源于一般性财务指标[2]，尤其是业绩评估指标几乎都是通过财务指标体系设立的，所以商业银行内部管理因公EVA绩效考核体系时，或存在缺少非财务指标、非财务指标比重较小等情况。而很大一部分的财务指标则是基于历史经营业绩而设置的静态指标，例如，根据某一时间点的净利率值、资本充足率等设置具体的指标要求。所以按照指标考核的方式会在很大程度上受到人为因素的影响，有可能增加商业银行生产经营的风险。另外，财务指标本身比较容易受到会计政策和短期经营结果的影响，这其中的不稳定因素会促使商业银行将关注重点从长期发展目标转换成短期经营业绩。商业银行基于经营与竞争压力，可能需要花费大量的时间与精力去开发储蓄业务和贷款业务，从而找到稳定的资金进行吸收，但没有对员工的能力提升培训等业务进行创新。所以最后可能会导致商业银行绩效的考核评价缺乏客观性、全面性。

（四）EVA绩效考核重业绩轻品能

EVA绩效考核体系的指标比较容易计算，但是一些商业银行在对绩效管理目标进行考量的时候，会将指标体系划分为业绩指标和品能指标两大块。其中，业绩指标的一般占比80~85%，而品能指标却只有15~20%，甚至有一些商业银行虽然设立了20%的品能指标考核，但实质上的考核内容非常少，或者增加一些业绩方面的附带条件来缩减品能指标占比。商业银行中业绩轻品能的绩效考核方式，促使一些员工过于重视工作业绩成果而轻视道德廉洁品质，由此体现出的是商业银行EVA绩效考核体系考评内容缺乏均衡性、协调性的问题。结合实际环境中的情况来看，在三月、六月、九月、十二月等关键时间段，有不少银行员工为能赶在考核期结束前达到个人预期绩效，会采取一些临时抱佛脚的补救措施，例如虚假登记等。这些虚假的业绩信息带来的经营收益是无法保证与员工绩效形成有效兑付的。还有一些商业银行使用EVA绩效考核体系不仅没有重视品能指标，还没有结合职能部门的性质和员工岗位的差异性进行调整，实行统一的考核指标体系，导致难以实现员工在工作中应对不同环境产生的时效性要求。

二、商业银行基于EVA绩效考核的实践策略

（一）更新管理并加大执行力度

商业银行要确保EVA绩效考核体系的推进与实效性，首先管理层要对EVA体系形成系统、全面的认识。结合商业银行内部管理所提供的EVA施行环境来看，目前需要重点解决的问题主要有：内部组织结构相对松散和现有运行机制无法保障总体运行有效性两方面。所以商业银行要重视无盈利空间的管理，通过促进各部门的沟通协作提高各职能部门对生产经营的参与度，从而形成重大项目统一推进的格局与环境构建。同时，商业银行要基于分行与支行机构的运营服务衔接推动信息化建设，确保以总行为主要引导力形成多股融入的合成力，即做到统一调度与协同服务衔接。如此，能够为商业银深入推进EVA绩效考核体系应用提供稳定、优质的环境。商业银行在此基础上加大执行力度，则需要进一步加强内部控制管理。商业银行要根据EVA体系对基础业务进行风险早期预防，并做好客户识别的前期工作，通过对全体员工建立起风险防控意识进一步引导其正视、重视业务与自身的关系，从而提高员工对资产安全性和公司绩效水准的认识与关注，拓展EVA绩效考核体系的施展空间。

（二）基于资本约束提高竞争保障

商业银行要有效提高自身竞争力则需要对自身的市场定位有准确的理解，从商业银行的性质来看，其是作为促进社会发展，并为行业产业实现价值创造提供基础性服务保障的机构。由于银行自身经营与金融市场地位的特殊性，所以银行需要满足市场对其提出的强化资本与资产控制的要求[3]。再结合商业银行的发展与成果来看，当前商业银行生产经营管理已经步入了价值管理的发展阶段。商业银行业务已经不再是单元化的存贷款模式，所以要想实现生产经营利润最大化与科学化可持续发展，商业银行必须保证对资产资金的全过程监控。基于此，商业银行应用EVA绩效考核体系要围绕风险经营展开。其中，EVA的价值创造理念与银行股东财富、投资回报风险共担等契合，因此，商业银行要想实现自身价值最大化的持续推进，则需要创新、优化管理方式与手段来加强资本约束。商业银可以通过资产负债差来提升创造价值，通过全面加强风险规避和推动经营与融资的多渠道发展，从而进一步优化资本结构和降低资本经营的绝对性占比。

（三）EVA结合平衡记分卡构建指标体系

商业银行基于EVA绩效考核体系结合平衡记分卡构建关键业绩指标体系，有利于后续推进整体目标的首先，以及发展战略落实到位。并且关键指标体系的建立可以帮助商业银行衡量生产经营管理的成效，再推进平衡记分卡的有机融合与应用，进一步内部管理与绩效考核的均衡性、合理性与科学性。其中，指标体系设置要遵循五大原则：其一，全面综合原则。指标体系必须明确体现出经济效益，且能够对战略目标、客户服务、流程管理等指标进行衔接与条件支撑。其二，效益核心原则。商业银行要加大价值创造力度，可以基于效率指标建立相应的激励与约束机制。其三，质量改善原则。商业银行要结合会计政策设置好资产管理质量指标，基于提高商业银行生产经营的长期效益完善相关指标及其内容要求，再通过强化内部管理与风险控制来保证质量管理的有效性。其四，战略导向原则。商业银行要引导员工结合未来发展目标优化业务活动，同时将员工的利益与银行的利益进行连接分析，促使员工自发性地加强市场营销力度与服务力度，银行借此推动收支结构的改善[4]。其五，明确重点原则。指标体系要重点突出针对性，保证指标的实效性与合理性，避免出现重复建设。

（四）优化人员管理促进绩效考核均衡

商业银行要向各层管理者强调，企业人才是成本中心而非利润中心，要通过提升各岗位员工的知识储备、扶正就业态度、强化专业能力等核心竞争要素，来保障商业银行自身价值的稳定性和提升空间。商业银行相关部门要加快对高素质财务人才的培养，从而为持续强化财务控制创造有利条件。商业银行要协调好人力资源分配使用与加强个体工作效率的关系。所有工作的核心主体在本质上都是对人力资源的合理分配与使用，而增强个体工作时效性的有效手段就是制定相应的制度并推动落实。所以，商业银行要基于新会计准则培养和提升财务人员的核心素养与能力，满足财务业务的落实要求。同时，为了进一步实现EVA绩效考核体系的均衡性考核目标，商业银行可以针对培训对象和特定岗位所需要的素质素养、知识技能，基于EVA考核指标与业务质量管控要求构建一套有效循环的培训体系。从而实现内部管理优化与EVA绩效考核体系均衡协调的同步进行。

结语

综上所述，商业银行应用EVA绩效考核体系要立足于长期发展目标，通过推动内部运营环境的全方位变革，为EVA绩效考核体系的落实提供稳定的空间。同时，商业银行要增强员工与企业的共存发展意识，促进员工主动、自发地提高业务服务质量和加大经营业务的市场推广。如此，有望进一步为EVA绩效考核体系的应用消除阻碍因素并拓展发展空间。

参考文献

[1]王红棉. EVA在商业银行绩效考核体系中的应用问题研究[J]. 质量与市场,2022,(05):112-114.

[2]张薇,张越. 商业银行EVA绩效考核管理浅析[J]. 现代商业,2022,(07):92-94.

[3]王斌. 商业银行绩效考核管理存在的问题及优化策略[J]. 今日财富,2021,(24):133-135.

[4]马家兴. 基于EVA的国有商业银行绩效考核研究[J]. 企业改革与管理,2021,(10):113-114.