以全面预算为导向的医院经济运营管理研究

以全面预算为导向的医院经济运营管理研究

叶新渝

泰兴市人民医院，江苏泰兴 225400

摘要:为了规范医院常态化的经营管理活动，医院首先应明确全面预算与财务预算之间的内在联系，以全面预算为导向针对医院现存的一系列问题进行深入分析，以多措并举的方式合理编制预算并完善配套的考核监管制度；强化组织领导，严格落实相应的工作部署，使之成为高水平的医院运营管理体系。

关键词:全面预算；医院；运营管理

医院以全面预算为导向开展目标精细化的日常经营管理工作，能有效增强内部员工的自我约束并优化当前的管理模式，建立厉行节约、杜绝浪费的长效运营监管机制，并充分利用现代科技畅通医院各部门之间的沟通渠道，增强部门协作性。同步加强医院的全面预算监管力度，推动医院发展的改革与创新，力求达到“低成本，低风险，高标准”的运营效果。

一、医院的全面预算存在的不足及经济运营管理现状

（一）管理现状

医疗工作中无法精准判断诊疗效果，极易造成各种医疗纠纷，严重影响着医务工作人员的正常工作。一方面在诊疗环节，医务工作人员常会因为缓解患者的经济压力而减少检查次数，在无法及时了解病情发展的情况下，就会产生医疗纠纷，若医生缺乏原始记录予以举证，便会影响医院的各项经营业务正常开展。尤其是医务工作者遭遇乱投诉、病人逃费等情况屡见不鲜。很多患者总是过于期望治疗效果，导致医务人员与其在病情沟通方面极其困难，一旦救治相关不符合他们预期时，他们便会对医院产生强烈的不满，造成的医疗纠纷极有可能会危及到在职人员的人身安全。而且各大媒体对医院的面新闻报道较多，致使医院工作者不仅缺乏安全感，还要承担较大的精神压力。与此同时，患者对医院的信任程度也大打折扣，既无法树立完美型医院形象，又无法令医务人员保持积极工作态度。新时代医疗改革正在持续深化，医务人员亦要面临工作保障及个人前途等方面压力，尤其是在医院评职称环节，医务人员为了提高自身专业技能及综合素养，总会投入更多时间精力，这对他们的日常工作也有一定的影响^[1]。

（二）当前医院全面预算存在的相关问题

当前，很多医院并未真正重视全面预算管理工作，只是开展一些基础型经济业务活动。常态化经济运营主要是由财务部门以普通的年度数据为依据进行预算，并未以全面预算为导向实现全员参与落实经济运营工作。医院管理人员普遍认为以全面预算管理为医院核心运营模式，会对医院的经营管理形成阻碍，以至于当前的管理模式因为缺乏明确的战略发展目标，而无法满足医院的可持续发展需求。毕竟医院的预算编制是以现有资源为基础，将现有业务的发展计划以量化方式予以展现，无法将医院全面预算管理工作全方位落实。医院当前的预算编制体系，无法精准体现医院业务特点及其内部具体化的管理要求。而且医院财务部门编制预算时，无法全面概括业务预算并使其与收入预算编制信息保持一致，支出预算编制均采用医院以往的数据（如固定预算、增量预算等），未能以精确的费用或事项为依据，不利于医院日常运营的成本控制^[2]。

很多医院完成预算编制工作之后，并未针对预算执行情况予以规范化考核。以至于医院在日常管理过程中，常会面临各部门工作权责划分不明、发生问题时问责无果等情况，既无法强化各部门之间交流与协作，又不利于引导员工认真落实本职工作。全面预算管理在医院的管理过程中起着至关重要的作用，但医院却在各种因素的影响下未能将其予以合理运用。很多管理人员对难以理解全面预管，管理流程不够了解，以至于他们在制定相应的管理制度时，总会存在各种不足，既无法与践行者进行有效的信息沟通，又不利于制度的可靠落实，以至于全面预算管理工作无法有序开展。很多管理人员直接认为预算与财务的概念相同，甚至将预算支出视为财务支出范畴。事实上，预算与财务两个层面的管理内容并不相同，预算管理内容既涉及医院的众多业务，又包含资金管控，在全面预算管理环节，财务部门并不能完全管控医院的各项资源，所以两者是有区别的。

一般来说，医院的管理实践中，预算模式多种多样，必须结合医院自身需求执行相关原则进行最佳预算模式的选择。但事实上医院的预算编制方法并未结合具体部门的制度标准进行预算编制，无法通过简化当前工作流程极致发挥全面预算应有的能效。编制预算时，应保持良好的职业态度，注重编制后的执行能力，避免预算编制沦为形式化流程，丧失其自身意义。若医院的财务工作比较局限时，便无法精准判断医院的支出问题，只能根据预算额度予以概算，于是预算管理工作就成了摆设。与此同时，财务部门与业务部门一直处于互不干涉的分离状态，使得医院财务管理效率大打折扣。全面预算旨在整体性安排医院未来经营活动，医院财务部门必须要结合医院业务情况制定合理的预算目标，但当前的经济运营管理工作普遍存在重预算编制而轻执行等情况，以至于财务部门与预算编制部门形成了严重的信息差，最终导致预算不够精细、合理。

二、医院以全面预算为导向的经济运营管理策略

(一)建立完善的管理机构、明确战略发展目标

医院应创建由全面预算管理办公、科室及预算归口等管理部门等组成的完善型管理体系，使医院的所有部门尽规预算管理机构统一管理，确保预算责任能在相应部门中得到精准落实。医院管理人员应以医院的发展现状为依据，合理分析其外部环境，建立医院科学化战略目标并确保医院日常运营管理工作能有效落实。持续推进相应的制度建设（如成立全面预算管理委员会等），严格落实日常工作部署，使医院所有科室都能明确自身职责与权限，积极参与预算管理工作。定期开展研究部署全面预算工作的相关例会，共同探讨当前管理工作中的不足及改进方式，以强化预算管理PDCA循环等方式，实现全面预算的闭环管理。医院应以全年工作数据为核心，结合当下（新冠疫情）实际情况，合理设置全面预算目标，然后根据医疗业务的实际工作量、科研项目以及财政专款等方面内容，合理进行全面预算的编制、审核。针对成本、运营、内控以及绩效考核等关键环节进行相应的体系完善（如优化内控管理流程、完善成本核算制定体系等），力求全面预算模式能为医院创造更多经济管理价值^[3]。

（二）完善监督机制，强化预算人员培训及工作考核

全面预算管理旨在全方位落实医院各项财务的具体目标，加强医院各归口科室的预算编制执行力度，并针对重点预算项目进行有针对性地检查。将预算管理、成本内控以及绩效管理看成一个整体，以全面预算为导向创新医院的考评管理体系，使其能成为医院预算管理的硬性约束标准。在此过程中应以风险评估、权威论证为基准，合理优化预算管理的相关决策程序，使预算绩效考核管理机制中明确体现个人分工、奖惩条款等。有效分析预算执行期间的差异性问题及成因，积极采取可行性较强的应对措施，增强医院在改革发展中的适应能力，快速实现全面预算的战略目标。除此之外，医院还应配备专业资深预算编制人员，使其能有效指导医院全面预算管理工作的可靠落实。毕竟医院的预算编制工作极为繁琐，要求预算编制人员熟练掌握医院的常规业务流程。所以医院领导阶层可针对各部门、科室的实际发展需求，逐步增强相关人才的培训力度。使在职人员拥有较强的学习意识并积极参与各类培训活动。医院在落实技能培训及宣传教育工作的同时，还应根据自身需要精准设定考核指标，进一步刷新医院上下对全面预算管理方面的认知，并保质保量地完成本职工作。

（三）利用信息技术，创新全面预算管理模式

医院可能会因为资金周转困难，无法及时运用信息技术全面落实预算管理工作，他们在经济运营过程中常会耗费过多的时间及人力，但最终的付出回报率却不符合预期。如今人工智能技术以在各行各业得到广泛应用，能在弥补传统预算工作中各种缺陷的同时，有效提升医院经济运营管理工作质量及效率。医院可结合智能化技术的相关优势，有效拓展全面预算绩效管控范围，引导各个科室正确使用先进信息技术，整合一切可用信息并改善当前的工作模式，以自下而上上报的方式规范预算管理流程，集中力量优先保障诸如人员工资、新院疫情防控等方面的关键性支出，合理调配医院现有资源，确保一般性支出能在协同管理模式下得到全过程管控。积极学习先进的预算编制方法，并创建完善的财务信息共享交流平台，实现集中采购、维修、固定资产以及药品、仓储等模块于一体的系统化管理。利用HIS数据系统强化分析医院日常数据，使其在各个业务部门与财务部门之间能够有效共享，促进成本控制与预算管理工作的深度融合^[4]。

（四）整合多种预算办法、强化医院全面预算考评管控力度

全面预算编制无需依据以往支出费用进行分析，而是以预算期间的现有费用项目及数额合理性为依据，强化预算编制平衡。零基预算能提高管理人员审核整体业务环节的精准度，比如兼并现有的业绩评价制度等能避免相关费用类数据的重复使用。由于零基预算编制环节不仅用时较长，还需大量资金支持，医院的相关科室应利用多种预算编制方法有效完成零基预算编制任务，并严格落实对各项控制指标的审核工作。医院只有在常规管理中提高对各项经营活动的监管力度并严格执行相关成本控制制度，才能实在做好预算编制工作的同时，避免资源浪并节约相应的成本投入。为了高效落实医院全面预算管理工作，医院可制定全面预算综合考评指标及相应的管理方式，严格分析预算执行结果，确保医院对业务经营情况的相关考评公平合理。然后结合相应的考评结果，采取行之有效的方法达成医院的管理目标。

三、结束语

总之，医院开启全面预算管理模式，不仅能优化医院资源，还能在避免各类风险的同时节约运营成本。医院可完善当前的管理机构及制度监管体系，利用现代信息技术多种措施并用，持续强化医院全面预算考评监管，力求全面预算管理工作能够恰到好处地落实在医院每个业务环节，最大限度实现医院的管控目标。

参考文献：

[1]王泽泳.以全面预算为导向的医院经济运营管理解析[J].财经界,2022(02):38-40

[2]薛志宏.业财融合提升县域医疗机构经济运营能力的探索[J].江苏预防医：学,2021,32(06):766-767

[3]尹熙.医院经济运营内部控制信息化建设实践探究——以湖北省中医院为例[J].会计之友,2021(19):65-70.

[4]刘雅娟,陈冲,丁宁.加强数字内控体系建设 提升医院运营安全保障水平[J].财务与会计,2021(16):29-32.