浅谈烟草商业基层服务站三级考核

浅谈烟草商业基层服务站三级考核

岳合军

聊城市莘县烟草专卖局（营销部）

摘要：近年来，随着烟草基层服务站建设和运行不断深入，基层服务站的功能定位更加清晰，管理模式更加完善。随之而来，基层服务站如何运行、如何发挥应有作用，成为我们必须解决的问题。与所有基层功能性组织一样，考核是基层服务站运行的指挥棒、风向标。本文以作者所在服务站为例，认真研读上级考核导向，深入分析基层服务站运行考核中存在问题和不足，不断调整考核思路，形成了有效的考核模式。

关键词：基层服务站 三级考核

绩效考核是每个企业都拥有的制度，属于企业薪酬管理的一部分。良好的绩效考核有利于调动员工积极性，激发员工潜能，最大化地实现自身价值，有利于支撑企业战略目标的实现，促进企业成长。

烟草基层服务站作为商业企业基层执行层，承担着市场管控、终端服务、品牌培育工作，属于专销管综合性服务站。为保证各项工作高效运行，基层服务站必须沿着市局、县局考核导向，切实抓好三级考核。

一、基层服务站三级考核的意义

绩效考核是绩效管理的重要组成部分，是人力资源管理的一项重要活动，是指按一定标准，采用科学的方法，对企业的员工的业绩、品行、能力、态度等方面进行综合的评定，来体现员工的业绩目标的完成情况，以确定其工作绩效和未来发展潜力的管理方法。在市、县、站“三级考核模式”下，基层服务站三级考核属于站内自主考核、设计更加灵活，对工作的提升、人才的培养、管理的优化等导向作用更加鲜明。

三级考核实现对过程的管理。基层服务站属于执行层，衡量方式包括过程管理和结果实现。我们认为，没有过程的结果是“苦果”。相对一级考核、二级考核，开展三级考核重点是对工作过程的监督、管控，促使绩效结果的实现，其作用也是一级考核、二级考核无法替代的。

三级考核是发现问题的过程。基层服务站工作是一个不断制定计划、执行、改进的PDCA循环过程，它包括从制定计划、到执行落实、到检查核实、再到改进优化等节点，也就是“发现问题、解决问题”的过程。其目的是将问题解决在萌芽、解决在站内。而三级考核是完成这样使命的关键一招。

三级考核激励站内人员成长。考核是激励机制的重要组成部分。通过开展三级考核，管理者对站内人员的业绩、能力、态度等进行综合评价，不但为劳动报酬分配提供客观依据，同时，对员工的发展潜力、培养方向也有重要参考意义。

二、基层服务站三级考核问题分析

通过对近年来基层服务站三级考核情况进行分析，发现基层服务站三级考核效能不理想，普遍存在以下问题。

面面俱到“不聚焦”的问题。主要是考核项目针对性不强，上级考核什么，服务站就考核什么，上下一般粗。主要原因是没有充分调查本服务站实际情况，在考核策划上没有下足功夫，简单套用上级考核模板，往往导致“胡子眉毛一把抓把”，考核工作难免失航。

平均主义“无差别”的问题。为了“安抚”员工，体现所谓的公平公正，在考核面上搞平均主义，比如：不管有没有问题，在考核户数上全部一样多。这与我们开展考核的初衷背道而驰，我们开展考核不仅仅是分配绩效，更重要的是发现问题、解决问题，提高工作质量。

避重就轻“和稀泥”的问题。在考核结果应用上，还存在避重就轻的思想和做法。体现在两个方面，一是考核分值设计与考核项目重要性不匹配，对核心关键项目、频发多发工作项目的考核赋值偏低，导致员工对重点工作重视度不够。二是在考核结果应用上，存在避重就轻情况，有意规避严重问题，取而代之不痛不痒的问题，明文规定的标准得不到贯彻，导致员工缺乏敬畏心、责任心。

一查了之“走过场”的问题。充分发挥考核调动员工的工作积极性，关键是把考核结果作为评价员工的重要依据。如果绩效考核结果与工资、奖金没有任何联系，那这样的绩效考核肯定是在走形式，因为没有涉及大家核心利益的变革，不会引起员工的足够重视。现实中，很多基层服务站的绩效考核基本是只 “走过场”，并没有应用到绩效兑现上。对执行者来说，所谓的考核不过是“点出问题”而已，不过是“分值”而已，与个人绩效没有关系，所以，大家认为考核无所谓。

一罚了之“轻整改”的问题。我们知道，考核的根本目的是提升工作，但是在现实中，很多把考核的焦点放在惩罚上，片面地认为只要对存在问题的员工进行了绩效惩罚，就算完成了考核任务，在基层服务站三级考核中，“轻整改”现象更加明显。这是非常错误的认识，在考核中应该坚持问题导向和效果导向，既要发现问题、更要解决问题，只有问题解决了才是真正地达到了考核的目的。如果把处罚作为结果，那员工就不会去整改问题，下次还会出现同样问题。同时，在具体工作中，存在整改跟踪缺位的问题，尽管强调发现问题要整改，而实际操作中，既没有给充足的整改条件，也没有进行必要的复核，导致被考核对象不整改或应付整改，不利于问题解决，考核效能没有体现出来。

三、基层服务站三级考核优化实践

在基层服务站三级考核实践中，致力发挥考核导向作用和激励作用，我们做了以下探索实践。

在考核项目上，实行“关键项目+兜底项目”。认真研究上级一二级考核重点项目，结合基层服务站具体情况，在所有考核项目列出重点项目，作为关键考核项目，细化考核标准、增加考核频次、扩大考核分值，以此凸显工作重点，给员工一个更加鲜明的工作导向。促进工作整体提升，将其他工作内容作为兜底考核项目，主要体现在考核分值低一些。这样大家在工作中既明确该干什么、更明确该重点干什么。在具体操作中，我们根据上级工作导向，每月制定调整考核项目。同时，我们在考核覆盖面上坚持问题导向不搞平均，哪里问题多就去哪里考核，一个月下来，不同市场考核面并不一样。

在整改跟踪上，实行“交叉跟踪+专项跟踪”。交叉跟踪的对象是零售客户，强化客户对行业政策的认知，引导客户“自己的事情自己做”。专项跟踪的对象是被考核人（客户经理、稽查员等），相当于复核，目的是督促被考核对象把存在的问题真改、实改、改到位。在具体操作中，交叉考核结果一般不作为三级考核结果，执行人员事先发现问题，并提交到基层服务站，基层服务站则根据具体情况安排人员以考核身份进行交叉跟踪，其交叉跟踪一般不纳入绩效，其目的是将问题消灭在初期，而不至于在一二级考核中出现被动局面。

在奖惩激励上，实行“问题奖惩+整改奖惩”。把问题整改作为重点，在奖惩设计上，把问题纳入奖惩，同时，把问题整改情况也明确到奖惩标准中，并且加大问题整改的奖惩力度，以此彰显 “发现问题是机会、解决问题才是目的”的导向。比如：发现客户终端不达标，按照考核标准扣相应责任人1分，在规定时限内不整改的，加扣2分。

在激励方向上，实行“从上向下罚+从下向上奖”。我们把奖惩方向进行明确，即：处罚时从上到下，先处罚管理层、策划层，奖励时从下到上，优先奖励执行层。比如：营销工作存在问题首先处罚市场经理，专卖工作存在问题首先处罚中队长。反过来，营销工作成绩好优先奖励客户经理，专卖工作成绩好优先奖励稽查员。同时，实行大奖大罚，奖就奖得心花怒放，罚就罚得胆战心惊，依次激发管理层、策划层切实担责任、挑大梁，激发执行层切实履职、不折不扣抓好执行。

在三级考核实践中，我们形成了三级考核工作流程，制作了“突出贡献伙伴通知单”，三级考核激励作用得到较好发挥，在县级局二级考核中，全年9个月份排名第一；在全市系统基层服务站运行评价中，被评为“标杆站”。

总之，基层服务站作为一级执行层，三级考核是不可或缺的管理工具。只要我们立足基层服务站工作实际，坚持过程公平、执行严格、结果公开的原则，一定可以通过三级考核，提升员工士气、解决问题、实现绩效目标。

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