机械制造业科研项目现状分析

机械制造业科研项目现状分析

张涵，丁黄，单垄垄，刘本领，孟祥庆，黄金湖，刘宣辰

航天精工股份有限公司 天津 300300

摘 要 市场订单日益增多，作为机械制造业首要任务是确保订单交付，占领现有市场，但是为了满足客户需求，研发新品也是一项重要工作。随着科研项目日渐增多，使得科研项目和生产订单在资源、技术、信息和资金等方面出现冲突，原有的项目管理方式已不能满足公司研发现状，为了持续提升公司的项目管理能力、合理分配公司资源，研究分析项目管理当中出现的各种问题，分析其根本原因，并寻求有效的解决措施，对于企业科研项目管理具有重要的现实意义。

关键词 机械制造，资源管理，冲突，项目管理

1. 绪论

   1. 研究背景

机械制造业面临较强的订单交付压力，从而导致研发项目实施过程中进度严重滞后，在项目与项目之间、项目与订单之间出现冲突时缺乏解决冲突的方法；项目启动后，对项目范围、成本、进度等指标执行过程监督不当，影响整个项目的目标达成；组织内部缺乏有效沟通和协同配合管理机制，经常出现推诿扯皮、职责不清等问题，导致各项指标进展缓慢。机械制造类企业即要考虑生产订单又要兼顾科研项目，原有的科研项目管理已经不能满足现有的管理需求，难以有效地协调、解决问题。利用项目管理的专业知识深挖产生问题的原因并提出解决措施。

1. 2. 目的和意义

奥林匹克运动会、中国长城、泰姬陵等都是典型的项目成果，这些项目成果均是领导者和项目团队在工作中运用项目管理实践、过程、工具和技术的结果。而项目管理是否有效，对项目、企业的影响巨大。

有效的项目管理能够达成业务目标、提高可预测性、提高项目成功率、解决项目实施过程中的问题和争议，还能够及时应对风险，优化组织资源，识别、挽救或终止失败项目，管理项目的制约因素（例如范围、质量、进度、成本、资源等），以更科学的方式应对项目过程变更。

项目管理不善或者缺乏项目管理可能会导致项目超期、超支、质量低劣、组织声誉受损、相关方不满意等不良影响。

本文以项目管理理论为基础，结合机械制造业项目管理现状，主要作用如下：

1. 为项目管理人员提供理论知识。

2. 可为我国制造业科研项目管理提供管理思路。

2. 相关理论概述

   1. 项目管理理论

      1. 项目管理概念

依据PMBOK项目管理知识体系，项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的临时性是指项目有明确的起点和终点，临时性并不意味着项目的持续时间短暂。

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动中，以满足项目要求。项目管理通过合理运用与整合资源，系统性思考项目目标，制定周密计划，团队严格执行和控制，最终交付让干系人满意的成果。

项目在实施过程中存在资金、人力、信息、技术等企业资源的争夺，项目组团队成员之间、不同职能部门之间，在面对问题或者冲突时候存在诸多矛盾，而这些矛盾会成为企业发展的制约因素，矛盾处理不当、不及时也会直接制约项目的顺利开展。企业需要协调各种资源，提升项目质量，提升企业核心竞争力。

1. 1. 2. 项目管理过程

过程是事情进行或事物发展所经过的程序，是产生结果的一系列行为，是将输入转化为输出的一组内部相关的资源和活动。事物的发展都有一定的规律，按照规律办事，都要遵循一定的程序，按过程进行管理，项目管理是满足或超过项目干系人的一个投入产出过程^[1]。

项目的每一个阶段的产出成果都包含着过程组，而每一个过程组都会包含一个或者多个管理过程。按PMBOK项目管理知识体系，项目管理按项目全生命周期可分为五大过程组，分别是启动阶段、规划阶段、执行阶段、监控阶段、收尾阶段^[2]。

项目的各个阶段都要经历上述的五个过程组的基本管理过程，这些过程并非是独立的一次性事件，它们会按照一定的顺序发生，工作强度有所变化，并且会有重叠活动。

3. 机械制造业项目管理现状及问题分析

   1. 项目分类

科研项目主要分为技术基础类、产品开发类、工艺研究类、产品工程化等几类。基于实际工作管理流程、管理制度等方面内容确定技术基础类研究项目，可以在年初或年中启动项目；新产品开发、工艺研究两类科研项目来源于外部市场需求或是国家相关政策指南立项；产品工程化项目来源于公司的发展需求。

1. 2. 项目管理问题分析

通过总结工作经验以及询问科研项目负责人的方式，了解分析归纳目前项目中存在的问题。表现形式为：资源、技术、信息得不到共享，导致重复劳动；职能部门之间的利益倾向，跨部门之间的资源共享、沟通困难；智能部门对项目问题的处理时效性差、推诿扯皮现象严重等问题。

通过分析罗列问题，可以看出每一个问题产生的根源都具有两种或两种以上的原因，不是单纯的某一因素导致。对引发的管理问题进行原因分类，可以归纳为六大类，即资源类、协调类、组织类、客观类、优先权和其它类；其中，其它类是指明显不属于前五类、且具有较强综合性的原因

^［4］。

为了对影响因素有更深刻的了解，下面对每一类都做简要描述：

1）资源类：指的是由于人力、物力、资金、时间、技术及信息等缺乏或者配置不合理引发的一些列管理问题。

2）沟通协调类：由于项目组成员之间、各个职能部门之间沟通不畅、关系不友好等行为引发的管理问题。

3）组织类：由于组织机构设置不完善、规章制度缺失或者执行不到位等引发的问题。

4）客观类：由于疫情、事故、天气等客观原因，或者是整体组织机构与团队成员自身能力所不及的原因引发的。

4. 项目管理优化策略

   1. 优化项目沟通与协调

各个项目关联差，资源、技术、信息等沟通协调方面建议从以下几个方面进行优化：

（1）创建良好的沟通氛围。常见的沟通有鼓励和防御两种类型，鼓励性沟通可以彼此之间增强信任，创造良好的沟通氛围，而防御性沟通会增加双方的敌对性，彼此之间互不信任。

（2）建立多项目沟通管理制度。应编制多项目沟通管理制度，从公司层面对沟通协调进行制度化规范，充分识别项目干系人，对信息的来源和有效性做出规定，明确信息更新和监控频次，明确沟通协调的通道和方式，解决信息来源的不一致不统一问题，提高信息传递的效率，保证信息的时效性和准确性，杜绝信息源太多导致信息不准确。

（3）案例分享、培训，使项目组成员之间，项目组与项目组之间，项目组与职能部门之间能够高效沟通，协调处理。

通过优化公司项目沟通与协调，职能部门之间、项目成员之间、 职能部门和成员之间关系得以优化，信息传递的有效性、准确度也大大增强，进而项目在人力、技术、资金、物资设备等各方面通过协调使意见统一，解决在管理中出现的问题，更有利于达成项目目标。

1. 2. 建立多项目优先级评定制度

公司在实施科研项目管理时，项目的优先选择排序很重要。依据公司的人员、设备、技术、资金等实际情况出发，形成一种决策机制，便于理解又具备很强的实操性很重要。在制定优先决策机制时，项目的来源、周期、资金、重要程度以及与公司发展战略契合度等作为考量因素， 制定打分表，邀请公司相关职能部门的专家评审，进而采用加权法进行计算，评分表属性及占比：公司战略契合度（20分）、市场价值（20分）、项目风险（15分）、项目资金（15分）、技术成熟度（15分）、项目周期（15分）。

其中打分的基本原则：

（1）战略契合度和市场价值，目的是为了提高公司在市场的竞争力。不应用单项目思维来思考，应当从全局出发，充分考虑公司的长久发展，还应考虑项目是否可以提升公司在行业中的竞争力，是否可以提升在行业市场的收益率，对可以提高公司和产品知名度的项目进行高优先级评价。

（2）项目实施技术成熟度，项目实施的技术是否有潜在风险。技术程度高的项目，可以缩短实施时间，保证施工质量，获得客户好感，提升组织知名度，拓展市场。另外还要考虑在科研项目实施过程中，公司已经成熟的产品是否可以镶嵌其中，这样可以显著降低实施成本和加工周期。

（3）在排序过程中如果出现冲突，则秉着优先级排序原则安排。

（4）要统筹客户需求，在项目实施过程中充分沟通，充分掌握项目紧迫程度，尤其是对项目的评定出现内外矛盾时，例如项目内部组织评定级别较低，但客户公司要求优先级别较高，此需要考虑不承担此类项目。

参照上述原则，结合科研项目管理实际工作，制定项目优先级评定标准，重要程度为A>B>C。A 类项目是重点保障项目，要集中优势资源，保障A类项目的顺利实施，B类项目 是次重点项目，处于第二梯队，要保证此类项目优质的完成，C类项目是低优先 级项目，在保证工期的前提下，保质保量的完成，可能需要协调资源。

通过决策，为项目在实际执行中出现资源冲突时提供排序支撑，将企业资源数量进行最优匹配。降低项目实施风险，提升公司市场竞争力。

5. 结论与展望

本论文以H公司项目管理为背景，结合实际工作经验及访谈调查，从公司战略角度出发，分析了H公司在项目管理方面面临的关键问题，结合项目管理、多项目管理等理论知识，以问题为导向，从实际出发，提出了H公司的多项目管理优化建议。对于多项目管理信息系统，本文并没有技术层面如何实现进行涉及，还需要进一步研究。

参考文献：

1. 许成绩.现代项目管理教程[M].北京：中国宇航出版社,2003.

2. 刘震东.基于PMMM成熟度模型的移动通信工程项目管理研究[D].南京邮电大学,2017.

3. 李子斌，罗福周.基于协调与统筹的多项目管理[J].科技与管理,2009,11(01):87应0.

4. 贺全龙.基于熵的建筑工程项目冲突事件互适性研究[D].天津：天津大学，2007

作者简介：张涵，女，项目主管。

单位：航天精工股份有限公司，主要从事科研项目管理工作。