中小建筑业成本管控的问题及对策

中小建筑业成本管控的问题及对策

阚子翔

中国建筑第二工程局有限公司华东分 公司 上海市   200135

摘要：企业在当前经营发展内外部环境的影响下，越来越重视企业内部管理，尤其是重视加强企业内部成本管理方面的整顿优化，通过内部的成本管理，来有效减少企业各种不必要的费用支出，防范成本支出浪费的问题，进而实现企业综合竞争实力以及盈利效益目标的提升。基于此，以下对中小建筑业成本管控的问题及对策进行了探讨，以供参考。

关键词：中小建筑业；成本管控；问题及对策

引言

当前，我国的市场经济正处于从高速度发展到高质量发展的关键时期，企业也从单一行业的企业开始向多元化、集团化的模式发展，实现上下游整合，跨行业重组。基于市场环境的变化，成本管控的好坏对一个企业的生存发展起着至关重要的决定作用。

1建筑施工企业成本管控的重要性

在企业的决策和生产过程中会遇到一些问题，如产品价格、销售及投资等无不和成本有关，都需要以成本资料作为分析的基础。首先，销售收入必须能够补偿成本耗费才不至于影响再生产，企业在努力提高收入的同时，降低成本同样有助于实现目标利润。其次，通过成本管控可以帮助企业实施低成本战略和差异化战略取得竞争优势，增强竞争能力和抗风险能力，提高在市场上的主动性和话语权。这些企业战略措施的实施都需要与成本管控相配合，若企业没有自己的成本管控措施，面对快速发展的市场经济活动很难做出恰当的决策，因此，成本管控的需求在企业管理中与企业目标高度一致同样具有非常重要的意义。建筑施工企业的资金流量往往金额都较大，受外部经营环境及宏观政策环境等因素的影响较敏感，稍有变化就会引起较大的波动，不仅如此，建筑业的资金运作量虽大利润率却极低，施工企业要想扩大企业的产值和利润，要不断拓宽市场，承接更多的项目，这就对建筑施工的成本管控提出了更高的要求。

2中小建筑企业成本管控存在的主要问题分析

2.1对预算管理不够重视

部分企业的高层决策者和管理者对预算管理的重视不够，认识不足，在企业活动中没有将预算管理作为企业经营管理的重要理念和手段来看待和执行，只看作财务的一个局部工作，而财务部门只是为了应付上面安排下来的任务，在编制来年的预算时没有与公司的其他职能部门进行沟通交流，没有对企业经营状况、市场、大环境进行认真分析，只将上一年和本年的经营数据做简单的对比，在此基础上适当的调增而已。企业的预算管理工作只有简单的事前编制，没有事中执行控制，也没有事后的分析考核等管理过程，导致预算管理不能很好地成为成本管控的手段。

2.2材料采购控制存在缺陷

在建筑业企业工程施工的过程中，涉及到最多的就是材料的采购，而建筑业企业成本管控中也主要是对材料采购进行管控的，当前材料采购控制存在的缺陷就会导致建筑业企业成本管控存在问题。整个建筑工程实施过程中的周期长，范围广，影响因素众多，所以成本管控对象非常的复杂，建筑业企业在采购业务中企业没有对材料做好明确规划，盲目地采购就出现货物积压的情况。在建筑材料采购过程中，缺乏提前的计划，就会造成采购的模式过于僵化，各部门之间没有有效配合使用最终影响建筑业企业的施工效率。

2.3财务人员的业务和管理能力不够

企业部分财务人员的专业理论知识不扎实，业务能力不强，财务部门的工作仅仅停留在核算层面，只是数据的搬运工。与公司的其他业务职能沟通较少，对生产、采购、销售等具体业务不够了解，在核算相关成本、费用时不能做出敏锐地判断，与实际业务存在不符，不能及时解决存在的问题，没有起到很好的监督、管理作用，给公司运营增加了不少隐形成本。也不能站在业务部门的角度考虑问题，缺乏灵活性，因核算的方法、口径等不一致而发生分歧影响工作进度。

3中小建筑业成本控制策略

3.1深入贯彻材料成本管控

想要实现材料成本的科学管控，则需要从选购的环节进行深入探究，对材料价格开展有效的把控。实际而言，可借助公开招标的方式来挑选材料的供应厂商，其不仅需要考究材料的价格，而且需要将材料的运输成本进行有效核算，在综合之下挑选出最适宜的材料供应模式。在确认材料供应厂商以后，也需对材料市场价格波动情况进行实时的关注，倘若市场价格出现下调，则之后需要材料价格也需要进行相应的改变。而如果材料价格上涨，则依然需要按初期规划的价格进行执行或考虑适度的风险范围进行风险转移。

3.2明确企业成本管理的基本原则要求

改进加强企业的成本管理，应该明确企业成本的基本原则要求。具体来说应该坚持以下几项要求：坚持全面性的要求，在成本管控措施的制定方面，应该坚持事前评估、事中控制与事后反馈相结合管理体系，将成本控制管理措施在企业进行纵向以及横向的拓展；坚持可操作性的原则，对于各项成本控制管理措施的制定，应该结合企业的实际情况来制定，确保成本管控措施可以得到有效的执行落实；坚持成本效益的原则要求，强化对企业生产经营的价值活动分析，从价值链的角度来考虑成本投入与产出之间的关系，提高成本效益水平；坚持顾客导向的原则，在成本控制的手段方面，应该围绕满足顾客的价值需求，通过成本的有效控制来促进强化企业的竞争优势。

3.3优化机械设施的成本管控

在设施成本环节，最关键的便是协调自行选购以及租赁的运用比例，并且对设施租赁当中的有关支出展开管控。实际而言，在正式建设前期，需要对已有设施情况展开统筹解析，之后依据建设所需，来确认所需要的建设设施。特别是对于造价相对较低且运用频次较高的设施，尽可能选择自行选购。同时，在设施租赁环节中，需要对设施非运作阶段的费用以及相关的养护费用等进行科学调配。

3.4提高成本管理认识

转变经济增长的新动能，强化经济效益的高质量，迫切需要企业领导者转变思想观念，理顺发展思路，提高成本管理认识，树立以企业效益增加的成本控制观，使企业高级管理者、中层管理人员和普通员工增强成本意识，正确处理好成本与产品、市场和质量等的关系，把经济性与效益性有机地结合。第一，加强管理者对成本管控工作的重视，正确认识到成本管控工作对企业的重要意义，确保企业制定的发展战略与企业实际发展情况相符，推动企业成本管理工作的落地执行。第二，企业要做好过程管理，全过程进行成本管理，而不应仅仅把管控工作放在某个或几个生产经营过程。比如要进行客户管理，以便企业能够获取优质高附加值的客户，进而降低客户管理成本，提高客户质量，进行客户需求分析，协调好与客户的关系，做好产品或服务的售后服务质量。第三，将成本管控意识融入企业文化建设中，制定合理的绩效考核办法，通过刚性制度的约束，表彰和奖励先进分子和突出贡献者，同样对于违法违规的个人，视违规情节给与通报批评、降职降级、调岗待岗、解除合同等处罚。

结束语

目前企业存在的问题影响了企业成本管控的水平，阻碍了企业发展的步伐，所以应高度重视问题，有针对性地解决问题，还要通过科学有效的本量利分析法、目标成本法等方法提高成本管控，使成本管理和控制的效果得到最大发挥，促进企业稳定、持续发展，提高企业在市场的竞争实力。

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