项目管理模式中勘察设计总承包管理模式的探讨

项目管理模式中勘察设计总承包管理模式的探讨

李大君 吴莉 钟雪蕾

北京城建设计发展集团股份有限公司 100037

摘要：作为基础设施建设中，体量最为庞大，复杂程度最甚，影响最远的轨道交通建设项目，由于从其复杂性及延续性的考虑，目前国内最常使用的管理模式为勘察设计总承包管理模式。

关键字：基础设施建设、轨道交通、项目管理、勘察设计总承包。

我国自90年代就开始进行大规模基础设施建设规划设计，各省市自治区结合国家政策及当地经济状态、人文因素、社会环境等多重因素进行各自区域性基础设施规划设计，并陆续开展相关基建工程实施。从2000年以后，各地政府加大城建投资力度，力求将各自区域内的基础设施建设规划方案落地，改善城市环境，提高生活品质。

在此背景下，作为基础设施建设中，体量最为庞大，复杂程度最甚，影响最远的轨道交通建设项目，代表的意义更是深远。体量巨大、投资高、专业程度高、参与方众多的轨道交通项目在每个阶段除了需完成大量的专业设计工作以外伴随着大量的管理工作。若将整个项目比作一辆高精度的机械，每项设计工作是一个个环环相扣的齿轮，而有效的管理工作则作为最有效的润滑剂，能够保证每个环节的有效运转以外还可以保住各自的链接有效，无环节上的缺失。

城市轨道交通建设，主导“建地铁就是建城市”的理念，通过地铁建设，重新梳理城市空间结构与功能布局。同时，地铁建设时，要遵循社会效益是目的、环境效益是条件、经济效益是基础的原则，而服务、效率与成本的最佳结合是三个效益的集中反映。

回顾轨道交通建设历程，设计管理模式在不断地转变中，轨道交通建设模式趋于多样化，设计管理思路也在不断调整中。

由于轨道交通建设项目的复杂性及延续性考虑，目前国内最常使用的管理模式为勘察设计总承包管理模式。而勘察设计总承包的工作要体现出建设为运营服务、运营为乘客服务。运营需求则是各项设计的基础，以满足运营需求协调各系统，根据不同勘察设计阶段的特点，通过计划、质量、投资、安全、合同、信息等总包管理措施，实现项目安全、功能、技术、经济、舒适、环保、节能、美观等各方面的统一。

作为项目勘察设计工作组织实施的管理者，勘察设计总承包肩负重任。设计是工程的灵魂，勘察设计总承包是设计工作的龙头，围绕工程设计质量、进度、投资三大控制目标开展工作，贯彻业主建设管理意图，统一设计思想，加强技术管理，严格质量管控，协调内外接口，提供技术服务，确保全线工程设计的总体性、完整性、统一性、技术先进性和经济合理性。

总包管理要点和工作方案

12. 2. 目标层

    4. 总包管理思路——层次清晰、行之有效

设计工作管理思路围绕“投资控制创优、质量控制创优、进度控制创优”三大创优目标，通过建立系统完善的设计管理制度体系和高效有序的设计管理机制，规范设计管理活动、明确设计管理流程、落实设计资源需求、加强产品质量控制，细化设计进度安排、限额设计投资目标、服务工程建设管理，减少业主工程管理压力，提高工程管理效率，对参与工程的各勘察、设计（含降水设计、装修、各类专项设计）单位的设计服务全过程、设计成果实施全方位的管理、控制和协调，对业主和业主负全责，进度、质量、投资控制统一对业主负责，保证工程建设目标的圆满完成。

10. 1. 3. 效果层

为落实目标层和准则层的要求，在总结各地城市轨道交通建设管理经验的基础上，本项目设计管理过程中拟采取以下九大工作方针：

10. 1. 1. 2. 组织管理项目化

按照业主要求，勘察设计总承包单位为成都轨道交通资阳线工程设立的组织管理机构形式为项目式。项目经理下设总体组与总包组，由总体组的项目技术管理和总包组的项目组织管理两方面共同对设计工作进行管理。专职总体下设专职副总体，副总体分管所辖范围内专业，专业覆盖齐全，做到各专业均有责任对口的副总体管辖。专职总包下设专职管理人员，主要就进度、质量、投资、合同、人员等几方面进行全过程管理。设专职现场服务人员、外协服务人员（报建、外部审查、外部协调）增强外协及设计后期服务短板。

10. 1. 1. 3. 范围管理清晰化

范围管理是落实目标管理分解的核心。它是目标落地、可控的关键。良好的范围管理划分，不仅可以充分发挥项目团队的整体能力，还能减少不必要的接口，提升管理效率。其形式是工作分解结构（WBS），体现轨道交通建设特点的分解结构，是对工程进行测量和控制的基准，是将目标逐层分解到一个个任务，并保证落实到责任人。

10. 1. 1. 4. 进度管理程序化

经过多年的设计总承包及总体总包设计管理经验总结，勘察设计总承包单位逐步形成了一整套轨道交通全过程管理流程和模板。由业主确认一级计划或主要里程碑时间，总包根据历史数据判断可完成情况。设计总体计划是位于业主一级计划下的二级计划；二级计划下分各阶段计划，初步设计一般按专业划分进度流程（工点不同期评审的除外），各工点参照计划执行提资，也可继续细分自己的工点计划；施工图设计阶段，由于各标段开工时间不同，则要按标段划分计划，并必须要求工点细化分解自身计划（任务单元划分至每周，方便例会检查），保证施工现场用图需要。如此程序化的进度管理，才能保证业主的总工期需求。

10. 1. 1. 5. 质量管理全面化

设计质量管理是贯穿于初步设计、施工设计、施工配合、设备订货、设备调试、系统联调、竣工验收等各阶段的。不同级别的审查侧重点不同，正是体现质量全面化的一点，专业内部的审查多是自身质量问题的全面检查，通过复核、审核、审定完成；标段项目负责人的审查多是标段范围内各专业接口的审查，以及落实各阶段外部审查、建设单位及总体意见的情况；总体审查侧重于各标段间的接口审查，统一技术标准执行情况，以及各方意见落实情况。通过内部及接口的校核是设计文件质量管理全面化。

10. 1. 1. 6. 投资管理定量化

勘察设计总承包单位拥有完整的价格咨询体系，自身建立的轨道交通投资信息库，对全国各地区的车站、区间等土建单体，供电、通风等设备系统，均拥有历史数据积累，可提供各线相同单项工程的横向比较，便于协助业主有效控制投资。

10. 1. 1. 7. 接口管理简约化

接口的简约化管理是我们一直追求的目标。接口制度的繁多并不代表接口质量控制能够到位，相反会引起进度的滞后。优秀的接口管理办法应是简化问题，在标段划分和机构设置上应适当扩大范围管理的幅度，减少不必要的内部接口程序，提升设计整体内部的工作效率。对于外部接口的控制往往不易掌握，针对此勘察设计总承包单位梳理了报建、审查、征地、拆迁、管线改移等工作的设计配合程序，针对政府规定的流程和图纸要求做了相应的标准化，经实践可有效提高外部协调的效率，缩短外部接口配合时间。

10. 1. 1. 8. 审查管理责任化

审查责任落实到人，做到可追溯性强，强调复核人跟踪项目的能力。勘察设计总承包单位将进一步加强审查队伍对于项目的跟踪。首先，保证本项目各阶段的审查队伍稳定，保证审查意见的连贯性，便于责任落实到人；其次，为保证审查效果同时提高效率，强调审查人员跟踪项目的能力，即专业内部的审查意见在设计过程中就有所体现，避免问题的堆积。

10. 1. 1. 9. 信息管理网络化

勘察设计总承包单位承诺中标后，即刻搭建成都轨道交通资阳线工程信息管理平台，为业主、设计总体、设计工点信息资料交流提供工作平台，并随着项目进展不断引入新的参与者。此平台是基于勘察设计总承包单位办公平台下开发的专用网络设备，系统功能全面、稳定性强，便于项目历史资料数据的信息化检索。

10. 1. 1. 10. 人力管理常态化

人员管理是设计工作管理的根本，掌握不好人员，根本谈不上进度和质量。勘察设计总承包单位一直坚持总包巡检制度，每月每季度对工点进行不定期检查，对人员不到位的标段给予通报，并上报建设单位进行相关处罚。此过程贯穿设计始终，要特别强化对施工配合人员到位情况的考核，以使人员管理更趋于常态化。

结论：轨道交通项目作为国家大型基础设施建设项目的代表，其经历的项目全周期极具代表性，为确保其合规性、合法性，各个阶段均需进行严格的管理，所以，科学、系统的管理模式对于建设项目的意义重大，勘察设计总承包管理模式能够最大程度的保证项目的顺利建设，一个良好的管理机构能够提供为建设项目有效的增值服务。

参考文献：

[1] 毕星，项目管理，复旦大学出版社，2000年。

[2] 卢有杰，现代项目管理学，北京:首都经济贸易大学出版社，2004。

[3] 刘月，工程项目成本管理中存在问题及对策，科技信息，007(17):107.

[4] 龚春林，关于工程项目成本控制若干问题的探讨，经济师.，2007 (4) :289。

[5] 姚兵，施工项目管理概论，中国建筑工业出版社1995。

[6]殷焕武，项目管理导论机械工业出版社，2005. 9。

作者简介：李大君，1988 06 07，男，四川巴中，汉，学士学位，中级职称，工程管理；单位：北京城建设计发展集团股份有限公司