关于总承包管理能力提升的思考

关于总承包管理能力提升的思考

唐兴涛 李晗 刘聪 陈雄伟

中建中新建设工程有限公司 山东 青岛 266000

摘要：目前为止，建筑市场筑正在发生深刻变化，项目规模大型化、总承包一体化、技术工艺复杂化及产业分工专业化趋势越来越明显，这种种的变化都要求各大施工单位在客观上要求工程建设管理系统化、科学化、市场化。前不久，住房和城乡建设部颁布了《意见》，指出必将进一步深化建筑行业改革，这一意见对建筑企业推行工程总承包管理具有深远意义，利于和国际市场接轨。特别是近年来国家大力推行EPC、PPP项目模式，这就要求建筑企业对总承包管理要重新定义、重新认识，眼观当下，我国工程总承包管理虽有长足发展，但同时面临不少问题，影响了其推进速度和效果。如何提高总承包管理意识，提升总承包管理能力下一步将是各大建筑业企业的管理重点。

关键词：总承包 五大能力提升 转型

1 工程总承包与施工总承包区别

首先关于工程总承包与施工总承包基本概念需要理清，相信我们都知道，现阶段所做的大多数项目都停留在施工总承包的层面，那工程总承包又有什么不同呢？简单来说，工程总承包是贯穿项目全生命周期的一种管理模式，包括参与项目最前期的土地熟化，参与前期的项目策划与开发，项目设计，项目实施与管理，直到最后项目的设施的管理和维护，而施工总承包仅是工程总承包的一个阶段。

2 如何提升总承包管理能力

要实现工程总承包，首先要完成角色的转变，从传统的施工总承包转到工程总承包上来，要学习工程总承包各阶段所涉及的各类知识，要搞清楚工程总承包各阶段所涉及到的流程。

其次是要提升各方面的管理能力。工程总承包与传统模式有着很大不同，不可以传统的管理模式套用在工程总承包项目中，因为他们的管理职能、管理过程、管理主体、管理内容、风险承担形式、招标方式、设计作用及业主的作用都不尽相同。做好总承包管理，就要提升合约管理、设计管理、计划管理、招采管理能力、公共资源管理这五个方面的管理能力。

2.1 合约管理能力的提升

合约是制约总承包管理权限大小重要因素，不管是工程总承包模式还是施工总承包模式，合约管理都是管理过程中最重要的一环。合约管理能力指的是合理、灵活、有效地运用合约赋予我们的权利来实施工程总承包管理的能力，这与依靠行政手段来实施管理有着天壤之别。

工程总承包商与分包商，各方都要树立“为工程负责为业主负责，为用户负责”的指导思想，决不允许只顾一方私利而影响工程进展、降低项目功能和品质、有碍安全生产等事情发生，要建立相应的评价、奖励和处罚机制并通过  合约予以确认。

提升合约管理能力，当前最重要的是把“按图施工”的习惯转变为“按合约施工”的观念。不是像以往，拿到图纸想都不想马上就做，而是要根据合约约定，研究清楚各方的责权利，研究清楚是否应该做和应该怎么做，然后才展开行动。

2.2 设计管理能力的提升

此设计管理能力不单指图纸设计、图纸深化设计，还指施工组织设计、双优化设计等等可以为项目带来利润，促进履约能力的设计。

图纸设计中不仅要考虑自行施工范围内的因素，还必须将各专业分包单位的因素考虑在内。设计一定要细化，各种材料、设备的品牌、性能、规格、参数等等都要包括在内，做到拿到图纸，先做哪里，后做哪里，用什么材料，怎么做都一目了然。

深化设计指施工图深度达不到施工要求我方或专业分包单位进行的图纸深化以达到施工要求。深化设计是许多分项工程的施工前提，深化设计的能力也制约着现场的施工质量，提高深化设计能力就要发挥自身高端市场优势，配置和组装内外部资源，依托项目平台大力实践推进深化设计和设计优化；另一方面由技术部牵头，立足战略需求，以项目设计实践和资源积累为基础，有序构建统一的深化设计和设计优化管理能力。还要注重基础技术积累工作，为提升整体深化设计水平打下坚实的技术基础。

双优化中的施工组织设计为项目指明方向，双优化是技术部工作的重中之重，双优化可以为项目带来丰富的利润空间。提升双优化能力首先要提升项目总工、各专业工程师、技术工程师的基础业务水平，经验的积累，要多发现、研究新的施工艺，多思考各个施工工艺的对比、各类材料的优缺点对比、成本对比，这就要求此类人员要懂商务，要懂成本控制，要善于创新，要有打破传统施工艺的意识。其次，企业层面要建立双优化数据库，积累各个项目成功的双优化案例，收集各分部分项工程的可优化项目，这样好的双优化项目公司内部共享，全员学习，也可为各项目带来启发，发现更多的双优化策划点。

设计管理能力的得升，要求项目部配备专职设计人员，要形成设计协调会例会制度，制定会议纪要表格，上会讨论并同意的设计意见直接以会议纪要的形式由各单位签字确认，个别大的改动由设计院出具设计变更单，会议纪要中明确设计变更单的下发时间，这样对现场图纸问题的处理，相关设计做法的变更有着很好的推进作用。

2.3 计划管理能力的提升

工期管理是项目的核心，而计划正是推进工期稳步前行的利器。做好计划管理要求项目前期要认真做好实施计划，它是实现标准化、信细化、精益化三化融合的关键，要在平面布置、垂直运输、各专业工序交接、设计、技术、进度计划等方面充分考虑所有相关方的工作，必须是团队协同作战，根据项目策划书、项目部责任书和现场实际情况作出部署。

视项目规模设置计划工程师岗位。代表项目经理对计划实施进行监督、考核、组织分析原因、制定纠偏措施并监督落实，形成以工期为主线，计划为龙头，各专业协同推进，责任明确的综合计划管理体系。

视项目工期情况适时设置各分包单协调会。项目运行到后期，分包单位数量众多，矛盾更多，这些矛盾将是制约工期的关键因素，因此设置增加合理的分包单位协调会，会推动各项工作的顺利展开。协调会以工期为要旨展开，并解决其合理诉求，提出对他们的要求。

2.4 招采管理能力的提升

招标采购，不仅仅是合约管理的延伸，更是工程总承包项目团队计划管理、技术水平、统筹组织能力的综合体现。

成熟的工程总承包商既是优秀的管理者，又是强大的资源整合者。“渠道为王”，不仅在商业上是至理名言，同样也适用于工程总承包管理这个市场，资源整合能力将会成为工程总承包商的核心竞争力之一。

作为工程总承包商，在招标采购上必须要树立“共赢”理念和“有钱大家赚”的意识。要保证资源计划的合理有效，保证所选择的分包商和供应商具备与项目相匹配的实力、守法诚信，要保证所采购的材料设备能充分满足工程建设品质；同时，要能够科学合理地划分招标采购的范围，约定双方之间的责权利等等，这都是招标采购需要具备的基本能力。

2.5 公共资源管理能力的提升

公共资源管理的重点是垂直运输设备管理和总平面管理。现场的垂直运输设备主要包括：塔吊和施工电梯。合理加大垂直运输设备的投入，创造更好作业条件，提高工效，加快进度；正确分析各专业在工期关键线路上的地位，详细研究工艺、工序的衔接关系。合理调度，建立严格的制度，加强塔吊、施工电梯调度的计划管理；总平面管理包括设计布置与动态管理，做好总平面管理需要强化两种意识：一是总平面设计一定要分阶段进行；二是总平面管理虽然是动态的，但未经批准，任何分包不得擅自改动总平面布置，建立平面场地、工作面移交、垂直运输、材料进场申请制度；通过服务将现场要牢牢掌握在你手中。

结语：随着建筑市场模式的转变，传统的总承包模式必将被淘汰，最先向工程总承包模式转变，必将在建筑市场占据着主导地位。中国建筑业正处于一个历史性的转型期，行业只有真正走出去，去迎接新的模式才能真正在变革期顺利转型，相信随着我们总承包管理能力的不断提升，我们建筑行业的发展也必将蒸蒸日上！

参考文献：

[1]卞卫华.工程总承包项目管理探讨[J].工程建设与设计.2005

[2]沈继武.工程总承包的实践与思考[J].福建建筑.2000

[3]劭辉，龚靖川，应杰，张世和.完善我国工程总承包之孔见[J].建筑施工.2011