全过程工程咨询模式下总监如何做好转型升级

全过程工程咨询模式下总监如何做好转型升级

马国庆

杭州建设工程造价咨询有限公司 310000

摘 要 ：随着建筑业改革的进一步深化,亟待推进全过程工程咨询服务的发展。也对工程咨询企业的人才储备和培养提出了严峻的要求。文章阐述了全过程工程咨询与传统监理服务之间的区别，探讨了总监如何从思维方式、职业能力、工作模式等方面提升自我，以适应全过程工程咨询行业的需求，做好转型升级。

关键词 ：监理现状分析 ；全过程工程咨询 ；转型升级

前 言

《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发［2017］19 号）指出：培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业；制定全过程工程咨询服务技术标准和合同范本；政府投资工程带头推行全过程工程咨询，鼓励非政府投资工程委托全过程工程咨询服务，在民用建筑项目中，充分发挥建筑师的主导作用，鼓励提供全过程工程咨询服务。在全过程工程咨询新模式下，工程咨询服务企业提升总监的全过程工程咨询业务能力及职业素养，成为企业战略转型升级的重点。

1 全过程工程咨询和监理的区别

为更好地实现总监从传统监理行业向全过程工程咨询行业的转型，需要全面地认识和了解全过程工程咨询与监理行业的差异，从而确定今后的发展方向及转型策略。二者的区别主要体现在以下几方面:

1.1 管理范围。全过程工程咨询的服务周期包括项目策划和决策、工程设计、工程项目建造和运营维护4个阶段的项目全生命周期，而工程施工监理的工作主要在项目具体施工实施阶段。

1.2 工作内容。全过程工程咨询工作内容主要包括包含规划和设计在内的工程技术咨询、工程经济咨询、工程法律咨询，建设工程业主方项目管理等有关的工程咨询服务；工程施工监理的主要工作内容为工程质量控制、工程造价控制、工程进度控制、安全生产管理、工程变更、索赔及施工合同争议、监理文件资料管理、设备采购与设备监造等。

1.3 从业人员。全过程工程咨询所需的从业人员是熟悉经济、管理、法律、工程等专业知识，且综合沟通协调能力强的复合型人才；工程施工监理行业目前的从业人员由于缺少培训和考核，能力参差不齐，总监相对专业水平较高且经验丰富，但仍存在知识结构单一、综合沟通协调能力弱的问题。

1.4 工作重点。全过程工程咨询的工作重点主要在于以综合性工程咨询促进投资决策科学化，以全过程咨询推动完善工程建设组织模式；工程施工监理的工作重点在于实施阶段的“三控三管一协调”，即投资控制、进度控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理及现场协调。由此可见，全过程工程咨询涵盖的工作内容的广度与深度远远高于施工阶段的工程监理工作，特别是工程建设项目策划和决策、工程设计、工程运营与维护等工作是传统工程监理较少触及的业务板块。对从事全过程工程咨询的项目负责人和专业负责人所需要的经济、管理、计算机及法律等领域的复合型综合管理技能的要求高于工程监理的总监。

2 当前监理工作现状分析

监理行业经过30多年的发展，解决了工程建设管理过程中的主要问题，特别在工程质量和安全生产管控上起到重要的作用。但在新的发展形势下，从传统工程监理转型到全过程工程咨询，除了现场质量安全管控，监理在工程建设其他方面尚未充分发挥作用，主要表现为以下几点：

2.1 管理流程过于通用化，不具有针对性

在工程监理制度实行的过程中，特别是流程部分，由于国家法律法规已基本规定了监理的法律地位及一般的流程，部分总监适应于遵从一般的流程，主动创造性的工作相对较少。例如，在编制指导项目监理机构工作开展的《监理规划》时，对监理依据、现场情况等理解不足，对工程重难点及控制要点泛泛而谈，缺少结合具体项目目标提出有针对性的控制措施。

2.2 工作缺乏主动性

传统监理侧重于提出问题，缺少立足于整个项目或建设方的角度去思考问题的工作习惯。部分总监以接受建设单位发号施令为主，工作欠缺主动性。例如：GB/T 50319—2013《建设工程监理规范》第5.1.6 条明确了施工组织设计审查的一般性要求和内容：施工单位编制的施工组织设计经施工单位技术负责人审核签认后，与施工组织设计报审表一并报送项目监理机构。总监通常组织专监进行审查，需要修改的，由总监签发书面意见，退回修改；施工组织设计需要调整时，项目监理机构应按程序重新审查。但是在监理项目的实际工作中，很少有项目能真正做到主动介入施工组织策划，审批后也较少主动跟踪施工组织设计的落实、跟踪及调整。

2.3 知识管理不到位

大部分总监缺乏对其负责的项目及项目的各个阶段中管理经验、技术特点和技术措施的总结，缺少对阶段性工作成效、阶段目标、项目部存在问题的反思。项目实施过程中，监理项目部未能进行切实有效的知识管理。个人综合素质缺少提升，也不利于行业知识体系的建立健全，不利于全过程工程咨询业务的开展。

2.4 知识体系不完备

传统的监理现场知识层面侧重于质量、安全、进度管理等；而全过程工程咨询需要项目经理具有按照工程建设的相关规定，编制项目总体策划方案、资金使用计划的能力，及报批报建报验等手续、勘察与设计管理（含BIM设计）、招标采购管理、各种方案审查、相关招标文件审查、技术设计审查、各类合同文件的审核及组织合同协商谈判的能力。

3总监的转型升级

全过程工程咨询涵盖的工作内容的广度与深度远远高于施工阶段的工程监理工作。另外，全过程工程咨询将大量工作前置，并且需要对建设项目进行策划和决策，同时更多地需要从项目建设单位角度去开展具体的工作。从工程监理向全过程工程咨询转型升级，总监需要做好以下几点:

3.1 思维方式

首先，总监要形成作为项目建设单位代表的工作思维，真正地站在业主的立场和角度，以全过程、全方位的管理思路开展工作，对工程项目进行策划、协调、管控。在项目开展过程中，则要统筹考虑项目中各阶段的各项工作，而不仅仅是简单的叠加。同时，随着全过程工程咨询时代的到来，新概念、新理念、新技术、新问题层出不穷，传统管理模式、管理理念、管理手段必须实时更新，并需要探索采用新方法、新途径解决新问题。公司业务的转型升级倒逼个人“博观而约取，厚积而薄发”，提高格局、扩大视野，跟上公司转型发展的步伐。

3.2 职业能力

鉴于全过程工程咨询的特点与要求，总监要从工程监理转向全过程工程咨询行业，必须掌握运用项目的人力资源管理理论，把自己打造成在工程的各个阶段都拥有能提供全过程工程咨询的全能型、复合型人才，使自己熟悉相关的法律法规、经济、管理、信息化、工程技术和政治等领域的知识，在专业技能各方面达到开展全过程工程咨询的相应层级要求。借助企业平台，总监可通过课程培训、资料借阅、导师学习、专家交流等方式，逐步建立健全适用于全过程工程咨询的知识体系。在职业素养方面，总监一方面需要提升沟通组织、协调管理的能力，另一方面需要提升规划策划、判断决策的能力。总监可以通过学习企业以往先进的全过程工程咨询项目的经验教训，并积极参与在建新建项目，进行总结与反思，从理论和实践中提高自身职业素养。

3.3 工作模式

全过程工程咨询是一个与国际接轨的新兴行业，要求从传统监理行业转型升级的总监在工作中主动培养创新意识并使用新型的工作模式。总监应当抛弃传统监理行业纸质办公、现场例会、现场巡检等落后的工作方式，充分利用网络的优势，逐渐适应信息化工作模式，通过信息化手段实现全过程工程咨询中的协调沟通以及各类管理工作，利用大数据进行判断及决策，并不断学习国际国内全过程咨询创新模式及技术，融会贯通于项目中。

结 语

根据当前国际和国内建筑行业的发展趋势，监理企业向全过程工程咨询企业转型升级已刻不容缓。目前，国家政策大力扶持并推广全过程工程咨询行业，相关企业也积极响应，努力转型。一般来说，传统监理行业的从业人员是未来全过程工程咨询行业的中坚力量，因此，这类人员应从自身思维方式、职业能力及工作模式三方面提升自我，在转型升级的过程中积极学习与交流、总结与反思，促进建筑行业更加规范化、科学化地发展。

参考文献：

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