建筑工程项目人力资源优化配置分析

建筑工程项目人力资源优化配置分析

薛姝惠

内蒙古科技大学经济与管理学院 内蒙古包头 014000

摘要：在当今经济飞速发展的时代，我国在交通、通信和基础设施等方面的投资从未间断过，并且始终保持逐年递增的趋势，大量项目相继开展，为我国建筑行业创造了优越的市场环境，大量建筑企业如雨后春笋般涌现。作为项目管理的重要组成部分，人力资源管理的重要性日益明显，高效人力资源管理是建筑企业提高核心竞争力的必要手段，通过优化建筑工程项目人力资源配置成为建筑行业共同的研究话题。良好的人力资源管理策略可以实现人才最大化利用，让能力与岗位相匹配，实现最优组合，最大限度地在岗位上发挥员工的最佳价值，通过人力资源优化配置使员工能力最大程度的发挥，既保证了工程质量，也是变相地提高了项目的经济效益。

关键词：建筑工程；人力资源；配置；分析

一、案例介绍

(一)项目概况

某市铁路枢纽工程，其中房屋建筑工程建筑面积合计100000m2，含室内照明、暖通、给排水工程概算合计32000万元。分布在市区内三个不同区域，相距不超过10Km，各区域工程施工难度相当。每个区域重点工程有:一层钢桁架结构修车库20000m2、多层框架结构宿舍5000m2、检查库及宿舍为人工挖控制基础，其他多层砖混或框架结构生产办公用房约3栋、每栋约3500m2、独立基础，普通装修。从拆迁完成之日开始计算，包括初期人员调度和设备调试以及施工时间等过程，预计总工期为20个月。

(二)人员配置

本项目体量比较大，分三个区域施工，工程造价约3．2亿元人民币，动用人力达到1161人，具体人员配置如表1所示。

表1项目人员配置表

二、案例项目人力资源管理中存在的问题以及原因

(一)项目经理人队伍建设不足

案例项目的人员配置在管理层方面，按照施工区域划分，配备了1个项目总经理，6个副经理，共计7名项目经理并且都具备职业资质，学历均在研究生以上，其中有3名副经理为项目外聘人员，总的来说7名项目经理职业水平不一而且年龄差距明显，具体如表2所示。

表2案例项目经理年龄结构统计

其中一级职业资质经理人仅1人，是7名项目经理中年纪最大的一个，其余6名均为二级资质项目经理，相对于3亿多元规模的工程来说，这个项目经理人员规模配备在人数上和质量上与项目规模是不对等的，具体有以下两点体现。1．人员规模小

人员少不足以高效推进项目实施，不能满足大型项目对该素质人才的需求量。项目规模1000万以上需要有二级资质项目经理，3000万以上项目需要有一级资质的项目经理人经手。但是项目目前的人员配置不足，严重的增加了项目管理高层的工作压力，也会让项目工程在低效率中运转，影响项目进度与质量。

2．年龄结构偏高

唯一一个一级项目经理年龄在55岁以上，这个年龄的人在项目管理上虽然经验充足，但是在学习能力和接受新鲜事物的能力都比较差。导致案例项目人员配置整体规划不足的主要原因在于事先在人员调度上并未做充分准备，而且案例项目的施工方建筑公司的人才储备并不充足，在同时进行多个项目的情况下，项目经理人的储备并不能满足企业运转需要，导致各项目上的项目经理人规模不足;从另一方面来说，这也和施工方的招聘以及内部的人才培养战略不到位有着直接的关系，人才一般来自两方面，分别是对外招聘和内部培养，招聘力度不足和内部人才培养机制缺失是案例项目项目经理人规模不足的主要原因。

(二)人力资源管理与配置理念落后

案例项目当前的人力资源管理模式依然保持传统的项目人力资源管理模式，相对来说比较粗糙，项目管理架构体系不完善，主要的管理工作应以项目经理人和技术员为主，尤其是在中高层管理团队组建方面存在明显问题，实际配置如表3所示。

表3项目中高层管理人员配置表(部分岗位)

最为突出的问题是在项目执行过程中项目人员结构安排上是按照项目发起之初既定的结构保持不变的，人员搭配以项目经理的经验为主，缺乏科学系统的人员调配，通常在项目过程中为保持管理连续性不进行大的人事变动或者岗位调整，大部分时候，都不会对员工能力和岗位进行分析，不会考虑到人员和岗位的契合度，案例项目的人力资源配置并不符合最高能效比原则。另外，案例项目在人力资源配置上未能考虑项目分区的问题，以上人员配置应对单一小规模项目是足够的，但是案例项目的总体量的是非常大的，尤其是分为三个区进行，实际相当于三个项目之间的联动，所以，个别重要岗位仅一人，三个施工区共用，对于在岗人员来说容易出现工作混乱，而且，一旦出现特殊情况的话也没有备用人选来接替岗位，使得工程在人员配置上存在巨大隐患，

(三)外聘管理人员管理存在问题

受到人才储备的限制，项目进行时都会外聘一些项目管理人才，在项目管理过程中，外聘管理人员的受重视程度不够，管理权限也受到限制，大部分管理权限依然保留在项目自有管理层上，对于外聘管理人员来说就存在岗位和权限存在矛盾的情况，这对项目本体来说造成了人力巨大的资源浪费。

四、解决对策及建议

(一)建立科学的人力资源管理体系

建立科学的人力资源管理体系首先是要对传统管理体系进行改革，简化管理结构和管理流程，在管理上实现扁平化管理，提高团队活力。在项目立案时以充分地考虑项目需求为前提进行队伍组建，如案例项目，在项目经理人配置上，无论是资质搭配结构还是项目经理的数量上都要按照项目实际需求进行分配，当然，在团队组建时要同时注重数量和质量，考虑人力资源配置的最优效果。在管理层组建上要做好管理权分配，改善管理权限只保留在高端项目经理的情况，按照岗位职责将管理权逐级下放。尤其是对于外聘管理人才要公平对待，实现岗位和权限统一，外聘项目经理是出于项目实际需要高薪聘请的高级人才，所以应该人尽其用，外聘的项目经理在项目建设过程中充分发挥其岗位职能以及技术优势，辅助项目顺利进行。

（二)建立人力资源管理考核指标

人力资源部建立对应的考核指标，对于项目执行团队组建的质量进行考核，重点对人力资源部的人才招聘质量以及项目团队搭配效果建立考核标准。其中对人才招聘质量的考核标准应包含不同人才比例、技术人才职业认证比例、招聘人才与岗位契合度等方面，对团队组建质量考核应包含团队规模与项目需求的匹配度、人才供给与项目需求的匹配度等方面。

五、结语

在经济大环境下，新的理念不断提出，推动技术的不断进步，人力资源管理作为项目工程管理的重要组成部分，也在新的管理理念指导下进行革新，但是这个过程是缓慢的，建筑行业出于成本控制等方面的考虑，一直在不断地进行人力资源优化配置方面的积极探索，但是当前过程中建筑行业的人力资源管理还是存在一些共性问题的，相信通过科学有效的手段及时解决，可以加速推动建筑行业人力资源管理理念革新进度。

参考文献:

［1］熊杨波．建筑施工企业人力资源管理存在的问题与优化对策［J］．企业改革与管理，2019(9):88－89．