汽车企业组织机构变革探讨

汽车企业组织机构变革探讨

李金凤

柳州五菱汽车工业有限公司 广西柳州 545000

摘 要：近几年整体宏观经济复杂多变，汽车行业产销量下滑、钢材等原材料高位运行。新技术革命冲击，让企业承受着巨大压力。“稳中求进，降本增效”成为企业发展的主旋律。设计合适的组织机构，是企业持久、高效发展的重要基础。为提高企业核心竞争力、促进其可持续发展提供有效保障。本文以五菱工业公司为例，阐述了组织机构变革给企业发展带来的助力。

关键词：组织机构；事业部；企业转型 1组织机构现状

公司现运行组织机构形式为：直线职能制组织机构。

在市场大环境变革下，秉承“艰苦创业、自强不息”的企业精神，坚持“稳中求进，进中有为”的经营方针，不断开拓新业务、新市场，推进产品和智能制造转型升级，积极与国际知名企业合资合作，保障企业稳步发展。鉴于上述变化，公司自营业务在逐步减少，合资公司及子公司在增加，公司的管控模式也由运营管控型逐步转变为运营管控型+财务管控型。

通过对公司核心业务的分析如下：

2 组织机构调整思路

公司以“集团化运作、专业化经营、集约化发展、精益化管理”为目标，以“战略导向、效率导向、实质导向”为组织设计原则，开展组织架构体系变革，推进企业内部重组和业务架构的适应性调整工作。根据公司存量业务随着合资合作带来的变化，推动业务向模块化、专业化方向发展，通过与行业先进企业对标，借鉴佛吉亚公司一定授权下的产品事业部模式，同时一定时间内保持异地基地原有独立运行考核模式。提出组织机构变革方向建议：

为更好的匹配公司业务发展，公司启动由直线职能制向事业部制调整的组织变革。

业务发展要点

3 组织机构调整建议

以经营业绩为导向，构建产品+区域混合事业部制，充分发挥自身优势。

产品事业部：以工厂为载体构建产品事业部，增强公司产品核心竞争力，拓展市场。

区域（或基地）事业部：异地生产基地按区域事业部制管理，提升区域客户的响应能力。

总部职能进一步整合，建立精简高效的经营管理中心。

重在职能整合，降低职能部门人员数量，提高职能部门工作效率。

将与市场响应密切相关的职能，调入生产单元，实现职能闭环管理。

规范事业部管控模式，突出业绩导向，建立指标评价、绩效激励体系。

4 组织机构变革成果

通过一系列的组织机构变革调整，各项经营成果逐步显现，整体发展向好：公司初步构建以产品模块为利润中心的模拟经营模式。2019年产值较2018年增长10.1%，整体用工人数下降7.9%,组织效能提升显著。

组织机构变革中，有成果，也有不足。目前的运行过程中，仍存在一定问题（如下）。

经营理念未完全转变

经营指标体系未建立

虽按事业部运行，但管理层管理多为工厂厂长的思维；

事业部负责人全面经营管理能力待提升，资源整合能力欠缺。

公司赋予各事业部相应的管理权力，但业务指标、评价体系等未有效建立。

导致事业部“有权无责”。

业务/职能部门优化不到位

业务职能分步调整，部分职能部门存在”等””看”的思想，不主动作为，职能部门业务、资源有待进一步优化

”。

职能定位有待进一步明确

针对总部与事业部之间的管控方式有待完善，职能有待转变，组织效能有待提升。

5 结语

针对当前组织机构运行中存在的问题，在企业发展的过程中，我们正在通过由公司领导担任各事业部的负责人，开展管理人员培训，逐步提升管理团队的经营管理能力；梳理公司层面与各生产经营单元的职能定位；建立健全有效的业务管理和财务监控体系，为公司决策、考评提供依据；业务职能部门开展职能整合等一系列措施，加强新机构与业务的匹配度，更好的支撑业务发展。

参考文献

1、事业部制 大船变舰队的企业发展模式（第二版） 梁学荣 著