试论电力设计院承接电站 EPC总承包工程模式下计划项目管理存在的问题及对策

试论电力设计院承接电站 EPC总承包工程模式下计划项目管理存在的问题及对策

曾浩

CENG Hao

（中国联合工程有限公司，浙江·杭州 310052）

【摘要】随着社会经济水平的提高,政府对大型工业园区的规划建设、垃圾及生物质焚烧处理的技术不断成熟、煤化工行业的蓬勃发展，电站建设也逐渐朝着规模化、多元化、精细化管理方向发展。随着社会经济水平的提高、政府对大型工业园区的规划建设、垃圾及生物质焚烧处理的技术不断成熟、煤化工行业的蓬勃发展，电站建设也逐渐朝着规模化、多元化、精细化管理方向发展，以设计为“龙头”的电力设计企业采用EPC总承包模式进行电站建设具有较大优势，但是同时存在相关问题，论文根据具体情况对这种模式下项目管理问题进行分析，并提出相应的解决对策。

With the improvement of socio-economic level, the government’s planning and construction of large industrial parks, the technology of garbage and biomass incineration, and the vigorous development of the coal chemical industry, the construction of power stations is gradually moving towards large-scale, persified, and refined management. It has great advantages for power design enterprises designed as “leader” to adopt EPC general contract mode for power station construction, but there are related problems at the same time. This paper analyzes the project management problems under this mode according to the specific situation, and puts forward the corresponding countermeasures.

【关键词】设计院；电站；EPC；项目管理

design institute; power station; EPC; project management

1 引言

以设计院为EPC总承包商需要对项目工期、质量、投资、安全环保目标进行全面的管理，有效的项目管理是实现既定目标的关键，它具有复杂性、循环型与动态性等综合性特点，电力设计院在电站EPC总承包工程项目管理中将面临一些问题。

EPC工程总承包商根据业主合同委托，对承担工程设计、设备材料采购、施工组织管理、电站试运行等工程建设负责，向业主交钥匙工程。EPC总承包模式工程有投资建设规模大、总的工程工期较长、专业领域涉及较广、不确定因素较多等共性特点。

2 电站EPC总承包模式下项目管理存在的问题

2.1 设计方面主要问题

设计工作贯穿整个项目实施过程，设计方案确定的及时性直接影响采购及施工进度。设计过程中涉及工作内容多、参与方多，项目各参与方的配合出现差错,会给设计进度、质量造成不利影响,也会对项目的进度控制、成本控制等方面造成影响。电站工程设计专业之间互相提资较多、等待设备厂家提资时间长、材料量汇总时间晚因素等对采购及施工进度将会造成影响。

主观方面由于设计人员成本控制意识不强，设计余量较大，造成成本增加；主辅专业之间配合默契度不高，造成各专业之间的碰撞。

2.2 采购方面主要问题

采购工作在EPC总承包模式下居于中心地位，既是对设计方案的实物体现，又作为施工工作的输入条件，同时也是项目建设阶段控制成本的关键所在。业主采用短名单的形势对采购资源的相对固定，造成总承包商与不熟悉的分包商合作，尤其是煤化工项目的单一来源采购，造成供货周期延长及技术服务及时性的问题，对于总承包商的成本及进度管控存在一定风险。此外由于采购物资涉及专业多、采购量大、技术要求高，存在采购工作滞后、超概算、设备材料出现质量问题造成返工、设备技术接口问题影响安装、分包合同界限不清造成增补或者合同外签证等。

2.3 施工方面主要问题

设计院作为总承包商以设计为龙头，充分发挥设计的灵魂、龙头及主导优势，可优化设计方案、改进技术水平，但设计院施工作业须进行分包，因此以设计院作为总承包商的施工管理有其特殊性。电站工程施工空间、时间、专业跨度大，存在工程材料以次充好、以低代高，施工质量不符技术要求；分包商现场管理技术、人员管理水平不高。缺乏与总包、监理及业主的良好沟通，管理协调效率不高，不能充分发挥人力、机具等施工资源的最大作用；分包商工期意识薄弱，更多的注重成本控制，投入资源有限。分包商缺乏项目全局意识，施工计划较局限。

3 电站EPC总承包模式下项目管理的有效对策

3.1 设计主要问题对策

（1）加强设计策划

设计阶段对工程技术水平和成本有着重要作用、良好的设计策划对项目质量、工期及工程造价积极影响，分析项目设计基本性、项目设计特点、明确技术方案，研究工程总承包项目总进度计划、制定设计工作进度计划并编制相应的WBS计划，当工程设计计划中的有关要求和进度有较大偏差时，尤其影响采购及施工进度时、及时书面通知相关人员，计划工程师对进度计划进行跟踪并及时反馈。

（2）加强接口管理

设计专业间的接口应确定主专业负责人主导确认；对各专业提资进度进行控制，定期召开协调会议；加强对外接口审核及出图会签管理工作。

设计与采购接口管理，主要根据总进度计划及采购根据采购周期及生产周期提供的采购计划，及时提交采购所需的技术文件及设备材料清单，参与评标及技术协议的签订，协助处理设备制造过程中的设计和技术问题。

设计与施工的接口管理需要施工图纸的及时提供、施工前的技术方案交底、图纸会审，过程中的设计变更及执行情况管理，以及施工过程中问题设计的处理意见反馈，过程及最终相关验收配合工作。

（3）协同设计及三维设计

推广协同设计，提升各专业人员缺少整体设计意识,加强其他专业的协同,提升整体效率;完善的员工价值评价体系,考核标准应包括出图效率及质量,兼顾与外专业的配合情况;摆脱传统设计院管理制度和配合方式的束缚。运用三维模型设计新技术，对设计工作进行阶段性检查，避免出现专业间碰撞的问题，并且能够准确统计材料的数量，减轻设计与采购人员工作，降低错误率，提升设计院市场化国际化竞争水平

（4）限额设计及奖励制度

提升设计人员的成本控制意识并通过奖励制度有效激励设计人员，根据初步设计概算及合同金额，保证符合设计质量要求及强制性标准的前提，总体规划设计限额指标并对各专业进行设计限额，对通过方案优化，技术升级达到降低成本的，制定经济奖励措施。

（5）组织优化

根据项目需要组建项目部领导下的设计团队，设计团队设计费用提取与项目盈利挂钩，团队进行集中办公，增强设计团队内部的沟通，提升设计效率，同时加强设计团队与采购、施工之间的联系、紧密配合，形成责任连带制度。

3.2 采购主要问题对策

（1）固定来源采购对策

业主提供施工、设备短名单或者因设备配套性单一来源采购的，在投标前进行市场价与短名单供应商的询价工作，对部分设备材料签订暂定价据实结算合同，实施过程中向业主增补熟悉的合作供应商短名单。合同中细化供货期、技术服务等要求并且明确奖惩条款。

（2）合同界面不清的对策

施工合同招标、评标过程中邀请项目部现场施工管理经验丰富的专家，由专人负责做好接口登记及跟踪工作，过程中保持与设计部门的沟通，随着设计工作的深入将逐步暴露相关接口工作的遗漏，及时进行采取补救措施。采取总价合同模式明确合同范围及主要系统的接口，尤其注意多家施工单位的分工界面问题。

（3）采购进度问题对策

设备材料采购进度基安装计划进行倒排，其中在技术规范书提供、合同谈判周期及现场施工计划调整等几个环节进度受到的影响较大。严格控制设计计划进度，计划工程师做好提醒预警报告，提前做好采购策划，制定详细谈判策略。由于施工计划或方案的调整、影响设备选型、交货的提交或者延迟，总的原则为预留足够的采购弹性周期，确保出现突发情况能够由周旋的余地。大宗材料的采购根据相关技术资料对相关材料量进行预估、先行签订采购合同并固定单价以便后续增补。

（4）采购质量问题对策

做好事前、事中及事后的质量管理工作，设备成产前召开生产交底会议，关注供货商的质保体系运行情况，明确技术及质量要求，并制定W、H、R检验控制点，过程中委派专业监造人员进行巡检或者驻厂监造，切实做好中间质量停检点和各关键控制点的检查，尽可能将问题控制在生产厂内。出现质量问题，大多可通过厂家自行整改、委托施工单位处理快速处理，如出现须返厂维修或者跟换处理的情况，务必采取果断措施并及时考虑备选采购方案。

3.3 施工主要问题对策

加强项目进度控制管理。根据合同工期及关键点制定项目控制网络，做好设计出图与施工计划的协调，主要、大型设备的进场与施工计划安排，掌握外部资源条件对施工进度的影响。控制部编制项目总体进度计划、年度进度计划、季/月度计划并审查施工单位的施工作业计划，对工程进度进行数据量化，定期对项目进度进行检测，出现偏差，分析原因、制定对策并采取有效的措施，对工程进度实行PDCA循环动态控制。进度计划的落实更需要通过对分包单位项目管理层的目标意识传达，建立共同目标责任意识，项目管理团队各级管理人员对分包单位的管理以及合同条款的奖惩制度进行管控。

加强质量管理。施工阶段的质量管理是整个质量管理的核心部分，质量管理从预防入手，建立完善的质量管理体系及质量管理人员的配备、落实质责任制、做好质量通病的宣贯、组织进场机械及设备材料验收、按照技术要求跟踪各工序质量控制，从人、机、料、法、环等五个方面保证工程质量。

4 结语

随着电站工程EPC项目的不断拓展,电力企业在EPC项目设计管理中应摆脱传统设计管理模式,不断改进设计管理模式以适应市场环境,完善EPC项目管理组织机构，培养项目管理人才，真正发挥设计作为EPC工程龙头的作用,这样才能保证工程项目整体价值的实现。

【参考文献】

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[3]高阳. 以设计院为龙头的火电工程EPC总承包管理模式研究[D].华北电力大学,2014.