浅谈大型集群工程项目建设管理

王东

中国石化长城能源化工（宁夏）有限公司，宁夏 灵武 750411

摘要：针对大型集群工程项目，以某单位筹建的大型工业园区为例，进行了工程管理分析，对工程管理过程中遇到的难点，采取了一些行之有效的管理措施，有利地促进了项目建设进程。

关键词：大型集群工程项目 工程管理 管理措施

大型集群工程项目是由若干个功能不一、结构各异的工程建设项目组成的。大型集群工程项目由于其复杂性、庞大性以及重要性，对所有参加建设的组织和管理者都提出了更高的技术要求和管理要求。大型集群工程项目具有更强的“一次性”与“不可逆转性”，无论是从投资的角度还是从社会影响的角度，都要求必须“一次性把事情做好”。传统的工程项目管理方法针对的往往只是一个项目，面对大型集群工程项目的多样性会显得力不从心，在实际管理中出现了很多问题，因此，对大型集群工程项目管理必须采取一些行之有效的管理措施，才能满足工程管理需要。

1 工程概况

宁东能源化工基地因煤矿资源丰富、区域辽阔、交通便利，近几年来煤化工产业发展迅猛。某大型化工集团投入巨资在该基地建设煤化工产业集群即工业园区，园区规划项目以煤炭-热电-化工一体化产业链为基础，以乙炔化学为特色，走碳一化学与碳二化学有机结合的工艺路线。该工业园区有2个煤矿项目、1个热电项目、5个化工项目、1个配套公用工程项目，涉及煤矿、热电、化工、冶炼行业，专业跨度大，管理难度高。由于园区内各项目之间是上下游产业链关系，下游项目的投产必须依靠上游项目提供物料、水、电、汽等条件，所以各项目工程要求同期内开工、同期内投产，工程建设期比较集中，管理压力大。

2 工程管理难点

该工业园区项目建设过程中遇到的困难和挑战主要有：①项目建设压力大。园区规划项目多，项目起点高、时间紧。按照项目公司制定的工程进度计划各项目2-3年内必须完成施工建设，全部竣工投产，按照此计划，无论是项目前期工作深度，还是人力资源配置都存在一定困难。②由于园区内各项目是上下游产业链关系，关联紧密，将多个项目作为一个工程整体来进行协调管理，难度很大，同时各项目又是相对独立的，每个项目都是一个单独的工程管理实体，园区项目工程的管理具有相对独立又统一的特性，国内相关工程管理实例很少，在工程管理上是个挑战。③各项目质量标准化工作发展不平衡，热电项目严于煤矿，化工项目胜与冶炼项目，质量标准化工作整体水平较低；④施工队伍人员构成复杂，多为农民工，整体素质不高，职工安全意识、自主保安能力较低，人的不安全因素增加。以上这些因素，都制约着园区项目的顺利建设。

3 工程管理措施

面对园区工程项目多、工期紧、任务重和各种不利因素，项目公司通过强有力的组织，采取多种有效管理措施，确保园区项目建设稳步推进。

3.1推行精细化管理理念，实现精细化管理

“精细化管理”是近几年来比较流行的管理理念。加强工程建设精细化管理首先是坚持“精心谋划，精细管理，精品创造”的工作原则，注重强调用心做好项目建设的事前谋划和周密计划，注重突出工程质量管理的精准化和细致化，注重追求工程项目的性能水平和全寿命周期盈利能力，通过大力的优化设计和精细化管理，建设高效节能、资源节约、环保和谐、盈利创效、可持续发展的工业园区。

加强工程建设精细化管理推行“开工前管理，施工中管理，投产后管理”三阶段管理模式，开工前的精细化管理和施工阶段精细化管理是重点。同时，开工前精细化管理以精准为主，施工阶段精细化管理以细致为主。

在具体的管理过程中，按照“细化任务，分级负责，控制过程，保障结果”的管理思路，对每一个控制项目都从安全、质量、造价、进度、人员控制五个方面进行目标和任务分解细化。明确了工程建设管理的重点和关键点；明确了超前管理、计划管理和过程管理的相关规定；明确了采用专题报告、技术方案、工作计划、管控表格、月度报表、检查评审等管控方法。具体实施时，采取以下措施保证管控效果：

（1）健全组织，完善制度。

项目公司组织编制了《工程精细化管理指导意见》并进行了宣贯培训，要求各项目部做好对参建单位的宣传发动工作，从管理制度、技术标准、人员落实、控制程序、考评办法等方面加强策划，将管理要求纳入到工程建设的施工安装、调试、试运行等各个阶段。各项目部结合自身实际，找准切入点，找出影响工程建设质量的关键环节，总结经验教训，组织技术攻关，分别编制了洁净化安装、安装间隙质量控制、金属监督质量控制、精细化调试质量控制等专题文件，重点抓好设备安装质量，保证精细化管理活动的深入。

（2）全员参与，总结经验，将精细化扩展到园区工程建设全过程。各项目部发动全员参与精细化管理活动，树立“精益求精，止于至善”的理念，使“精、准、细、严”的精细化要求成为日常工作的标准和习惯。项目公司进一步完善精细化管理制度标准，加强对项目部的监督、指导，把精细化管理工作纳入工程月度、年度考核。

（3）量化目标，责任到人

各项目部按照《工程精细化管理指导意见》的要求，将影响机组、装置经济性、可靠性的主要指标逐一量化为具体的数据，落实到施工方案、作业指导书中，强化过程控制，做到每一个环节都有人负责，每项工作都可追溯，杜绝做表面文章。

（4）比学赶超，持续提高精细化管理水平

主动学习行业内其它兄弟单位的成功管理经验，采取走出去、请进来等方式，取得真经，精心谋划好本工程的精细化管理工作。

为确保精细化管理活动的各项要求落到实处，项目公司制定了工程精细化管理检查表，明确了考评内容和标准。各项目部结合项目进展，对照检查表的要求主动做好各个阶段的自查、自评工作。项目公司组建专家组，按照检查表的要求，结合项目施工安装的关键工序，如机泵安装、管道组对、电仪调试、联调联试等重要监检点，制定检查计划，组织专项检查，依据工程精细化活动考评情况，对在活动中取得显著成绩的项目部和做出突出贡献的个人予以表彰。

3.2适时开展劳动竞赛，促进管理工作

由于工业园区项目多、集中，为开展劳动竞赛创造了有利条件。项目公司开展了“四比一创”劳动竞赛活动，即“比安全文明施工、比质量、比造价控制、比项目管理，创精品工程”。劳动竞赛活动设竞赛指挥部、竞赛专家组，编制了活动考核细则，项目公司要求将劳动竞赛贯穿园区项目建设整个过程。本次劳动竞赛活动以每月各项目部自查整改、竞赛专家组现场检查、评比考核、项目部之间相互交流、学习，年终进行最终评比、总结的形式开展，目的是提高项目工程管理水平，促进项目建设工作。劳动竞赛重点从以下几方面开展工作：

（1）完善工程管理制度，夯实基础管理。对各项目部基础管理较差，岗位职责不规范、组织机构无框架、管理制度不全、针对性不强、档案管理不专业、信息沟通平台及信息管理流程缺失等方面提出具体意见，明确解决方法，限期整改，并组织验收检查，从根本上夯实基础管理。

（2）创新安全管理，筑牢安全施工防线。大力倡导安全施工“零事故”管理理念。坚持日通报、周检查、月评比制度，对查出的问题按“四定”原则（即定时间、定目标、定责任、定奖罚）积极整改，严格执行现场管理制度，切实加强现场安全管理、质量管理，严格人员行为控制，杜绝各类事故的发生。

（3）做好现场文明施工策划，坚持文明施工管理。项目公司对现场视觉形象、模块化管理、施工场地、道路及道路标识、建筑物、办公设施、大型标识牌、装置型设施、绿化、设备材料堆放、基坑和沟道、生活设施、施工现场人员统一着装等做了明确要求，规定各施工单位、各级机构对文明施工策划严格贯彻、落实，塑造项目公司安全文明施工现场形象。

（4）加强过程控制，提高工程质量水平。在施工过程中，各个环节、工序的质量检验严格实行三级（施工班组、施工单位、监理项目部）检查制度，规范并实施检验、记录、签字、验收程序。对停工待检点、重点质量控制监督点，项目部专责必须参与验收，把好质量控制关。同时质量监督站及时参与检查、验收，保证万无一失。

（5）科学组织施工，确保工程进度。进一步落实“四定”责任制，科学分解工程进度，合理安排施工，确保各项工程有序、协调、顺利进行。

3.3加强学习交流，创建工程管理样板典型

由于国家火电、化工建设项目工程管理规范比较严谨、要求比较细致，相应管理水平较高，煤矿、冶炼项目现有工程管理水平与火电、化工项目相比还有一定差距。为促进管理，项目公司分批次组织各在建及拟建项目部、监理、施工单位管理人员到区内火电建设项目示范工地参观学习，对基建项目工程的招标、进度、费用、采购、合同、质量、安全、文档、安全文明施工、工程设计优化、设计变更等管理工作情况进行交流，并对基建工作过程中所存在的问题、教训进行深刻分析。通过观摩学习，在监督、促进各项目建设单位管理水平的同时，对拟开工项目也起到了及早筹划、示范带动的作用。在园区建设过程中，通过劳动竞赛评比，项目公司把热电项目列为管理样板典型，其它项目部努力向热电项目部学习，开展“比、学、赶、帮、超”活动，努力提升工程管理水平。

3.4加强过程控制，确保工程安全、质量

项目公司各级工程管理部门严格要求施工单位按制度办理相应的作业票证，认真落实安全防范措施，加强对作业现场人、材、机、环境的监管，严格控制违章行为的发生。

在施工过程中，严格执行国家质量规范、标准，要求施工单位在施工过程中，一手抓施工，一手抓检验，切实做到施工按图纸、操作照规程、隐蔽有验收、变更有批准、代用有手续、成品保护有措施、质量资料有记录，同时严格按照建设单位、监理单位和施工单位的质量检验制度以及国家或本行业的质量验评标准进行“三检一评”，切实做到上一工序不合格或未经有关人员检查确认不进行下一道工序施工。加大对已完工程的质量验评、“三查四定”和工程“中间交接”工作的管理力度，保证已完工程不留尾项，不留质量、安全隐患。

3.5强化专业管控，成立质量督察组提升工程质量管控水平

项目公司领导层始终高度重视工程质量管理，建立建全了各级工程质量管理体系。为加大对工程质量的质量验评、重点工序控制、“三查四定”和工程“中间交接”等工作的管理力度，专门成立了质量督察组开展专项控制检查活动。

（1）加强物资入场检验管理，规范材料分发、领用管理程序。

针对日常检查中发现的设备、材料缺陷问题，项目公司加强入场材料的检验管理。在设备、材料验收时督查组参与验收，发挥专业优势，能更好地发现设备、材料缺陷问题，从源头上控制材料质量。同时，规范了材料的分发、领用管理程序，对所有入库、出库材料进行确认。现场所有材料按指定区域摆放，按材质、规格、型号分类整理，并完善材料色标管理，所有材料未进行色标标识不允许出库。

（2）对焊接质量工作加大管理、监督力度。

为了进一步加大对焊接质量管理，在项目部日常检查、专项检查和委托第三方无损检测基础上，增设质量督察组直管监督检查关口，具体监督检查的内容包括：由第四方检测单位对第三方检测底片进行全面复审工作，督察组对底片和焊口进行随机抽查；对焊接技术施工方案/作业指导书、焊工人员资质、焊材报验、焊材库管理及现场实体检查等进行抽查。针对日常检查过程中发现的焊接质量缺陷（如：未焊透、未熔合、未填满、夹渣、气孔、咬边、表面未清理等），督查组及时下发整改联系单要求限期完成整改。项目部完成整改后报督察组检查验收进行闭环管理。特别是针对一些关键部位和屡次出现的焊接质量问题，要求项目部召开质量问题分析会，讨论分析原因，按“四定”原则对问题进行处理。

（3）强化管道试压管理，把好管道检验关。

项目公司强化对管道试压程序的管理，在施工单位、监理、项目部对试压包三级审核的基础上由质量督查组进行检查确认，督察组对试压包资料进行抽检，对不合格资料按规范进行指导，对合格试压包在现场进行实体抽查，发现不符合规范问题及时提出，并下发整改单要求整改。

3.6根据工业园区项目产业链关系，统筹安排项目工程进度，及早落实关键问题

项目公司针对工业园区内各项目的上下游产业链关系，编制了园区一级进度网络统筹计划，对项目间水、电、气、物流联系等进行了仔细分析，合理安排工期，确保园区整个产业链工期的顺畅。各项目部根据一级网络计划组织编制项目二、三级网络计划，并明确各节点总负责人、设计、图纸催交负责人、设备招标、催货负责人、工程质量负责人，将计划细划至周、月；对月度重要节点提前盘点完成条件，及时协调处理相关难题，确保计划的按期完成，对未按时完成的节点计划，认真分析原因，制定相应的补救措施，保证总体计划的按时完成。采取的措施有：

（1）对影响投产的关键节点，及早落实相应措施。煤矿项目重点抓好主井筒掘进、运输、供电、通风、排水系统安装。热电项目重点抓好主机厂房、锅炉房、冷却塔的施工进度。化产项目重点抓好装置区主装置厂房、管廊工程、给水系统、空压站、配电站施工。各项目合理安排施工计划，积极组织人力，保证资金供应，有效促进工程建设。

（2）高度重视厂外配套工程的建设进度。项目公司对送出、物流、供水、排污、渣场等外围工程的建设条件非常重视，吸取其它同类工程因厂外配套工程进度滞后而不能按期投产的教训，不等不靠，深入配套工程现场，及时跟踪协调、处理难题，确保厂外工程按时竣工，不影响园区内项目投产目标的实现。

4 结语

工业园区通过一系列工程管理措施的实施，有力地促进了园区项目建设进程。实践证明园区项目在前期工作上推进扎实，工程进度基本实现了预期目标，各项目在质量、安全、造价控制上基本处于受控状态，较好地完成了项目公司下达的各项指标、计划。

【作者简介】王东（1977-）男，本科学历，中国石化长城能源化工（宁夏）有限公司设备工程处工程师。