建筑类社会资本之 PPP项目全生命周期管理

建筑类社会资本之 PPP项目全生命周期管理

李定安

中铁投资集团有限公司 北京市丰台区 100070

摘要：PPP 模式在发挥政府部门的主导作用和社会资本参与项目上的显著优势，使得PPP 模式大范围应用且受到日益广泛的关注。但PPP 模式投资大、耗时长、合同结构复杂以及不确定性明显等特点，给项目参与主体、特别是建筑类社会资本带来一定的全生命周期管理困扰。

关键词：社会资本；PPP项目；全生命周期管理

前言：PPP模式(Public-Private Partnership)，即政府与社会资本合作模式，指政府部门与社会资本在基础设施及公共服务领域针对特定项目建立的集融资、建设、运营于一体的长期合作关系。建筑类社会资本运作PPP项目，除了参与或主导项目建设施工外，还会涉及前期投资和后期运营。本文以建筑类社会资本的视角，阐述新时期PPP项目全生命周期管理的关键要点，并针对PPP项目运作当务之急的工作提出了具体建议。

一、PPP 模式的内涵

广义PPP。指政府部门与社会资本为提供公共产品或服务而建立的合作关系，包括BOT、BOO、PFI 等各种政企金合作形式。广义PPP 包括外包类PPP 项目、特许经营类PPP 项目、私有化类PPP 项目。狭义PPP。指政府部门与社会资本组成特殊目的机构，引入社会资本，共同设计开发，共同承担风险，全过程合作，期满后再移交政府部门的合作方式。相较BOT，狭义PPP的特点是，政府部门对项目中后期建设管理运营过程参与更深，社会资本对项目前期科研、立项等阶段参与也较深。政府部门和社会资本都是全程参与，双方合作的时间更长，信息也更加对称。

二、PPP项目全生命周期管理

1.规划设计阶段。建筑类社会资本参与PPP项目，需要提前介入、确保规划设计阶段全程参与。从项目角度而言，规划设计应为施工和后期运营服务，从而降低建设施工成本，控制建设施工质量和进度，实现项目整体价值。PPP项目阶段的设计成果与公众利益和社会资本的利益直接相关，利用BIM集成优势，可让不同利益相关者在统一平台上解决问题；通过优化设计方案，减少建设施工阶段才能发现的设计问题，缩短工期、降低成本，也为后期顺利运营奠定基础。此阶段应高度重视、密切加强与咨询机构的沟通。

2.建设施工阶段。建筑类社会资本以全生命周期管理视角实施PPP项目运作，通过与政府部门、金融机构的无缝对接，实现共生共赢。建设施工阶段是将策划设计阶段的成果付诸实践，形成项目资产实体的关键阶段，它不仅完成资产数据信息的形成整理，也为运维移交阶段提供基础。建设施工阶段是PPP项目资产能够实现的坚实保障，也是建筑类社会资本的独特优势，只要给予足够重视，一般不会有问题。

3.运维移交阶段。PPP项目在运维移交阶段的管理，是政府部门和社会资本合作中资源合理配置的过程，其目的是促进PPP项目的运营绩效的稳定和提升。在实践过程中，建筑类社会资本应与政府部门积极沟通，提前谋划，本着“专业人干专业事” 的原则，认真遴选运营方案，实现资源最优化配置和项目利润最大化。同时积极引导政府部门按照一定原则建立评价指标：（1）全面性与精简性相结合；（2）理论与实践相结合；（3）目标性与整体性相结合；（4）完整性和导向性相结合；（5）定量分析与定性分析相结合；（6）规范性与公正性相结合。评估资产是否能够继续按照约定的移交标准等进行运作，使用价值或安全、环保隐患的确定，也都应于移交时一并进行明确。从PPP项目全生命周期管理体系出发，做好项目移交工作。

三、PPP项目运作的当务之急

1.研究市场发展态势。要全力运作好项目、抢占市场份额，解决企业生存问题；要为企业长远发展做好打算，把有限的资源用到最有价值的方向，主动打造企业具有独特竞争优势的投资方向和业务板块：（1）要注重总结经验，对既有影响力较大的PPP项目分类别进行梳理和总结，包括建设模式、管理模式，以形成独特的品牌优势向外推介；（2）要重视片区开发，此类项目多为重点工程，体量大（经常打包运作）、投资规模大（一般至少百亿以上）、专业全（涉及市政工程的方方面面，有利于规划设计施工、房地产协同发展）、项目期限长（一次经营、形成事实上的区域垄断、多年受益）、风险相对较低（土地出让收入一般能够覆盖投资）；（3）要发展水务环保，此类项目当前收益水平普遍较高，也是国家重点支持与发展的行业，要通过既有项目运作，总结经验、积累业绩、完善资质，尽快形成独立参与投资建设水务环保项目的综合实力。

2.完善投融资运作机制。（1）投资开发方面，要高度重视对PPP相关政策的研究和运用，用足用好政策资源，注重创造项目、运作项目，培育联合咨询、设计单位，为政府提供一揽子服务的能力；要将在手的项目建设好、管理好，利用政府力量和业内口碑来提高市场运作能力和影响力；要发挥主动性，利用企业整体品牌和信用优势，积极与竞争对手开展合作、进行联动，提高市场运作能力，达到占领市场、提高市场运作能力的目的。（2）融资业务方面，要建立融资金融机构库，摸清金融机构评审程序和资料要求，建立良好的对接机制；要聘请专业机构给予业务指导，在项目实施前落实融资方案，确保项目资金及时足额到位，保证项目顺利实施；要向“两平衡”目标看齐，注重利用社会资源、利用资本金结构的变化和创新来投资，实现既可以不拉高企业资产负债率，又可以保证股权多样化，还可以确保市场运转可控的目标。

3.加强SPV项目管理。SPV公司实际上就是一道“防火墙”，与建筑类社会资本有关联又有隔离，是真正为企业做贡献的“主体”。因此，要想企业长治久安，SPV公司管理是一门大学问，管理上还要下“猛药”。（1）要加强SPV公司管理，绝对不能在潜意识里就有SPV项目不完全是我方控制的想法，搞放羊、靠天收。要制订有效的工作规则和管理机制，进一步规范派驻SPV项目的董监高人员的工作行为，充分调动其履职积极性，传递企业的项目管理精神、意愿。（2）要加强过程中风险防控，正确处理好SPV公司与总承包管理机构的职责划分，厘清管理职责，注意角色转换；要研究确保投资收益、实现股东利益的渠道，合理分配建设期利润，不能忽略项目全周期投资的整体收益。（3）及时梳理当前阶段存在的问题，制定关键节点，坚持“从大处着眼、从细微处入手”原则，结合项目实际进行具体研究，要求站在建筑类社会资本的立场，加强现场的引导、督导，提高建设施工阶段整体经济效益。

4.提前谋划运营方案。运营管理不能等、不能靠，要“主动”、“超前”履约。（1）树立项目建设期、运营期和贯穿其中的增值开发期三个阶段的立体思维，做好项目全生命周期投资收益测算，做好风险预案，随着运营期的推进与政府部门就不合理条款启动补充或重新谈判程序，不断修订和完善特许经营协议；（2）无论是“委托运营”，还是“自主运营”、“专业化分包运营”，都要尽快明确自身主体责任，按照PPP合同要求，利用社会资源、成熟专家库，尽快比较孰优孰劣，抓紧策划制定多快好省的运营方案；（3）加强运营管理团队建设，细化运营绩效考核指标，通过创新运营管理思维来寻找新的经济增长点，确保项目运营满足考核指标要求，按期收回投资及收益。

参考文献：

[1] 张英攀，刘名强，王芳.基于PPP大型建筑企业项目运作模式研究[J].施工技术，2017（9）：107-112+130.

[2]王天义.PPP的情怀和格局—PPP的价值认知、理念认同与精准操作[EB/OL].（2017-05-30）.

[3]顾勇新，胡建东，徐镭.建筑业可持续发展思考[M].北京：科学技术出版社，2010.

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