浅析大型建设工程项目总控模式

浅析大型建设工程项目总控模式

陈强

陈强

身份证号码：32092319810609xxxx

摘要：为进一步探索提升大型建设工程项目控制管理水平的具体措施，本文将针对大型建设工程项目中的总控模式开展全面研究，首先从项目总控的相关概念入手，分析了大型建设工程中项目总控模式的特点，最后概括和总结了进度总控的具体办法和技术手段，为大型建设工程项目控制提供科学系统化的模式保障。

关键词：大型建设工程；项目总控模式

引言：

近年来，我国大型建设项目不断增多，但在实施过程中，进度、质量、投资这三大目标控制总是出现问题，为了探究问题根源，相关研究工作逐渐深入开展。我们发现，它并非仅存在于技术方面，然而先进的项目管理、组织模式对提高建设项目管理水平具有积极作用。

一、项目总控模式的概念

项目总控诞生于20世纪90年代中期的德国，随后成功运用于德国统一后的铁路改造和慕尼黑机场等大型工程中。1997年同济大学工程管理研究院首次将其运用到厦门国际会展中心。项目总控主要运用在大型土木工程建设中，是一种以现代信息技术工具，为业主方最高决策者提供战略性、宏观性和总体性咨询服务的项目管理模式。区别于传统的“业主+工程监理”的管理模式，项目总控模式在业主和监理单位之间增加了第三方——总控方。总控方负责对整个项目过程进行综合协调，从工程项目的费用、进度和质量等方面进行跟踪，反馈信息并提交管理意见给业主方，从而弥补“业主+工程监理”模式下，监理单位只重视施工阶段质量控制以及难以为业主提供整体性和综合性的工程管理咨询意见的缺陷。

除了增加第三方主体外，项目总控的另一大特点是引进现代信息技术作为项目管理的工具。传统项目管理模式主要依赖管理人员的个人经验，而总控模式下总控方可以通过现代信息技术，对工程信息进行收集、加工和传输，再以处理过的信息作为基础，向业主决策者提出规划、协调和控制意见。

（一）总控方的任务

在传统的“业主+工程监理”模式中，监理单位的职责是在贯彻执行国家有关法律、法规的前提下，促使甲、乙双方签订的工程承包合同得到全面履行。主要体现在代表建设单位监督承包单位的施工质量、建设工期和建设资金使用等方面。

（二）总控模式

在总控模式中，总控方的职责是向业主提供信息，编制项目总控报告（包括项目总控总体方案、项目总控规划和项目实施期间的总控报告），其内容包括策划与控制两方面，即进度、投资和质量目标的策划与控制以及组织、管理、经济、发包、合同和资金等的策划与控制。由于项目总控方可以在项目概念阶段就参与进来，因此，总控方的服务时间更长，服务内容更广泛。从项目阶段的角度上划分总控方的工作内容包括如下方面。

1.建设前期

项目建设前期包括项目建议书阶段、可行性研究阶段。在此期间，总控方主要提出策划，利用总控方建立起来的信息中心，总控方可以分析既有项目案例，向业主提出项目建议。

2.勘测设计期

项目勘测设计期包括初步设计期和施工图设计，由于这两部分专业性强，要求高，总控方可参与的环节较少。

3.建设期

建设期是总控方参与项目管理的最主要部分。建设期包括资金筹措、建设实施、竣工验收。在资金筹措期总控方进行资金策划，向业主提供筹措意见。建设期内，总控方需要对项目实施组织策划、工程发包策划（包括设备采购、工程标段等）、合同策划（土建装饰、安装、电气等）、招投标策划并建立项目分解结构等。同时，总控方还需要进行质量控制、工期控制、费用控制等。

4.运营期

项目运营期主要由项目运营和项目后期评价两部分。项目运营期和项目后期评价阶段总控方参与的环节较少。项目后期评价阶段总控方可以对整个工程的信息数据进行全面分析和整理，丰富信息中心数据资料。

二、大型建设工程中项目总控模式的特点

（一）项目理念先进

项目总控模式是项目管理、企业控制论和现代信息技术和通信技术相结合的产物，适应大型建设项目实施的组织管理，同时结合IT行业的发展成果，实现大型建设项目的实施组织与国际化接轨，是当前大型工程项目先进管理模式，在国外大型项目得到了很好的应用，取得很好技术经济效果，成功案例较多（例如德国全国铁路改造、柏林机场、慕尼黑机场、雅加达机场等大型工程）。

（二）多手段、全方位和可视化施工监控管理

系统建立了项目管理子系统，对施工主要信息进行管理；建立施工视频监控子系统，实现工程主要施工现场的图像监控；开发移动智能终端应用，实现移动办公。建立动静结合的立体管理机制，规范施工现场管理，提高建设指挥的科学性、动态性、准确性，强化监管手段，使系统具有更强的管理能力。

（三）各参建单位共享业务平台

工程建设管理各类主要信息通过系统录入、查询和管理，参建各方共建、共用、共享系统，为工程管理提供强大信息支持。

三、进度总控的具体办法和技术手段

大型建设项目是一个庞大而复杂的系统，借助传统的进度管理理论和方法对整个建设项目的进度跟踪还远远不够，需助国内外先进的科学管理技术、采用高端的信息化处理手段和方法，为大型建设项目提供全周期、全过程、全方位的进度信息。为决策者提供更有利的决策依据，加强项目进度管理能力。

（一）总控挣值法

挣值法又称赢得值法，是把完成工作预算的挣得值作为基础，运用3个基本值来计算并衡量工程进度、成本、质量，以此来反映工程实际进展状况的项目管理技术的一种基本方法。

对于大型建设工程项目实施进度动态控制，要将实际完成的工作进度和计划完成的工作进度进行比较分析。通过测量和计算已完成工作量的预算费用与已完成工作量的实际费用和计划工作量的预算费用，获取有关计划实施的进度和费用偏差，进而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。

（二）建立统一的进度信息结构

进度信息结构是指在整个项目实施期间，各参建方采用统一的编码、按照统一的方式进行过程划分，相同或相似的工作采用统一的术语。这样，编制出项目进度计划便可供业主方、设计方、施工方、监理方等各单位管理人员统一、方便的使用，有利于各单位之间沟通、联系。在建立统一的进度信息结构中还要考虑各结构内部与各结构之间的从属关系和逻辑关系，在进度信息结构建立后，将前后进度计划进行对比，形成统一的进度信息结构语言。

（三）建立建设工程项目进度管理信息系统

进度信息结构的统一是进度信息实现共享的基础和前提，但最终要实现进度信息的共享还需建立完善的进度管理信息系统来对进度信息进行收集、存储和处理。首先将汇总的信息进行置信度、可靠性和准确性分析；运用相关数学原理，分析出实际项目进度执行情况并找出偏差原因，查看关键控制点是否影响总进度计划，判断出对整个项目实际进展的影响程度。

四、结语

总的来看，项目总控模式，通过改进管理、强化控制等手段，不断调整以适合我国的项目管理模式。以项目总控理论为理论基础，以我国实际进度总控现状为现实依据，以期在这一方面有所突破，实现工期目标，同时做好三大控制的统一。

参考文献：

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[2]汪晓波.项目总控管理模式在大型工程项目建设中的应用研究[D].浙江大学，2018.

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[5]赵莹华.项目信息门户在项目群管理中的应用研究[D].同济大学，2007.