当下火电企业经营之道探索

当下火电企业经营之道探索

余跃

(贵州黔西中水发电有限公司贵州省毕节市551514)

摘要：推进供给侧结构性改革，是综合研判世界经济形势和我国经济发展新常态作出的重大决策，是对我国经济发展方式的优化调整，是解决我国经济发展面临突出问题的有力举措。

关键词：电煤；火电；电量

“三去一降一补”系列政策相继出台实施是推进供给侧结构改革的主要着力点，煤炭、钢铁、电解铝、水泥、玻璃和电力都属于产能严重过剩行业，自然成了去产能政策主要实施对象。可对以煤炭为主要原材料维持生产的火力发电企业来说，随着国家煤炭去产能政策和限制部分煤炭进口等系列政策落地，电煤的供求关系发生了变化，电煤价格也在原来基础上大幅提高并维持在相对“高位”运行；另一方面钢铁、电解铝、水泥、玻璃等高载能行业产能的压降，进一步压缩了火力发电企业产品的销纳空间，传统火电依靠增大发电量消纳成本实现减亏的路径几乎被堵死；再则随着中共中央、国务院关于进一步深化电力体制改革的若干意见（中发〔2015〕9号）及相关配套文件的有力实施，传统火电企业基础电量逐年递减，客观上要求火电企业主动降低销售电价寻求相对广阔的销售市场。火电企业一方面面临成本不断攀升、另外面临机组利用小时和销售平均电价大幅下降等多重困境。传统火电企业纷纷步入了亏损行业，经营上遇到了前所未有的困难，于是“扭亏为盈、转型发展”就成了当下火电企业管理者的时代主题。那当下传统火电企业如何在供给侧结构改革进程中寻求经营之道，力争扭亏为盈，实现国有资产保值增值，维持火力发电企业健康运行呢？

一、火电企业经营困难之所在

（一）、各央企发电集团火电占总装机容量比例

截止2017年底：

华能集团装机容量为17181.917万千瓦，同比增长3.79%。

其中：火电12927.648万千瓦，占总装机的比例为75%。

大唐集团装机容量为13775.814万千瓦，同比增长6.23%。

其中：火电9470.48万千瓦，占总装机的比例为68.75%。

华电集团装机容量为14827.27万千瓦，同比增长3.82%，

其中：火电10537.429万千瓦，占总装机的比例为71.1%。

国家电投集团装机容量为12612.51万千瓦，同比增长8.14%。

其中：火电7423.394万千瓦，占总装机的比例为59%。

由以上数据可以看出：各央企发电集团火电装机占比最小的为国家电投集团，最大的是华能集团，分别为59%和75%。

（二）、各央企发电集团经营情况简述

截至2018年4月20日，华能集团旗下上市公司华能国际、大唐集团旗下大唐发电、华电集团旗下华电国际、国家能源集团旗下国电电力，以及国家电投集团旗下中国电力2017年年报已出炉。五家发电央企上市公司的营业收入均有增长；净利润方面，华能国际、华电国际、国电电力、中国电力降幅均超50%；五家发电央企上市公司的发电量、上网电量均有上升，电力销售收入增加，其中华能国际增幅超过25%；五家企业供电煤耗均下降。

（三）、各央企利润大幅下降的原因

1、煤价上涨使得发电成本上升是造成净利润下降的主要原因

五家公司的营业成本大幅上升，幅度在14%-45%之间，华能国际、华电国际、国电电力、中国电力均表示煤价是影响发电成本上升的主要原因。华电国际燃料成本约为人民币396.41亿元，同比增加约37.45%；华能国际指出，煤价同比上升使得公司燃料成本相应增加194.65亿元，电量上升使得燃料成本相应增加23.76亿元，对应相同电量燃料成本同比上升170.89亿元；大唐发电表示，单位燃料成本比上年同期升高45.30元/兆瓦时，影响燃料成本增加70.97亿元；中国电力表示，集团火电业务的平均单位燃料成本为人民币209.19元/兆瓦时，较上年度的人民币154.41元/兆瓦时上升35.48%。燃料成本在五家公司的营业成本中占比均在50%以上，分别为：中国电力55.6%，国电电力50.2%，大唐发电57.3%，华电国际56.1%以及华能国际68.6%。

据中电联统计，2017年全国发电企业电煤采购成本较2016年提高2000亿元。

2、市场化交易电量让利是导致利润下滑的次要原因

2017年国家电网公司、南方电网公司、内蒙古电力公司所属区域电网企业销售电量合计为48661亿千瓦时，市场化交易电量合计16324亿千瓦时。其中，各省内市场交易电量合计13400亿千瓦（含发电权交易电量），占全国市场化电量比重82%；省间（含跨区）市场交易电量合计2924亿千瓦时（按受端口径计入、不含西电东送协议电量）。2017年，全国市场化交易电量合计1.63万亿千瓦时，影响电力企业收益约600亿元。

3、火电平均利用小时下降是导致利润下滑的一般原因

2017年中电联统计14省份火电利用小时下降。造成火电厂利用小时数降低的原因主要有以下两个方面：一方面、随着国家经济发展从粗放型到集约型的转变，以及企业节能意识的提高，2017年全社会用电量增速有所放缓，而电厂装机尤其是清洁能源的装机容量却呈现出井喷式增长，清洁能源享有发电优先权挤占了火力发电空间导致火力发电机组利用小时下降；另一方面随着煤炭资源紧缺和雾霾等污染问题的出现，近年来国家在大力推动能源结构转型，以光伏发电、风电为代表的可再生能源发电得到了快速发展，随着能源互联网的提出与发展，储能技术、多能协同互补等技术对可再生能源的消纳和解决弃风弃光等问题起到了重要作用，可再生能源利用效率得到显著提高，相应造成火电利用小时数不可避免的下降。

火电利用小时下降导致发电量减少，固定成本不能摊薄变相增加了发电成本，导致火力发电企业经营雪上加霜。

二、“扭亏为盈和转型发展”之争

以国家电投贵州金元公司为例，在黔控股电厂有习水电厂（4x135兆瓦，合计540兆瓦）、鸭溪电厂（4x300兆瓦，合计1200兆瓦）、茶园电厂（2x660兆瓦，合计1320兆瓦）、黔北电厂（4x300兆瓦，合计1200兆瓦）、黔西电厂（4x300+1x660兆瓦，合计1860兆瓦）、纳雍电厂（8x300兆瓦，合计2400兆瓦），控股电厂六座，总装机容量8520兆瓦，金元公司控股和参股火电容量占贵州火电总装机容量的33%左右，体量较大。由于各家火电厂所处地理位置不同、所处区域电煤生产能力和电煤价格差异较大、各家火电厂机组能耗指标也存在一定差异、加之各地方政府电煤保障力度不一均对电煤采购量和价产生了一定影响，这些因素均严重影响了火电企业的经营状况，故各家火电厂在当前煤炭、电力去产能及推进电力市场化改革进程中重点是走“扭亏为盈”还是走“转型发展”之路应该区别对待，认真研判。

各火电厂应结合以上情况“一厂一策”进行认真研究、果断决策，明晰企业的战略决策是“扭亏为盈”或“转型发展”或者是两者并举。

明晰了战略决策，但对庞大的火力发电企业来说，成功的实现转型发展是极其痛苦和艰难的。对所有在运的火力发电厂而言，均应把“减亏控亏、扭亏为盈”作为当前首当其冲的重点工作加以研究，“减亏控亏、扭亏为盈”、创造适当利润是企业赖以生存的基础，也是企业实现“转型发展”的有力保障。那当下火电企业摆脱亏损，实现盈利的道在哪里？

三、“扭亏为盈”之道

（一）、练好“煤”经

煤价快速上涨并维持“相对”高位运行使得发电成本上升，是造成当前火电利润下降和亏损的主要原因，那各火电企业练好“煤”经显得至关重要。

1、严把存耗策略“准线”面对当前严峻的经营形势，火电企业当务之急是多管齐下、通力协作做好“什么时候存煤、什么价格存煤、什么时候存多少煤”这篇大文章。拿贵州来说，电煤供应一、四季度紧张，二、三季度相对宽松几乎是电煤供应长期的表现形式，相对应一、四季度价格偏高，二、三季度价格相对偏低。因此，火电企业经营管理应做到价高时减少采购消耗存煤、价低时增加采购提升电煤库存、认真分析发电量计划、合理安排机组进行检修，促进生产与经营的深度融合，每年可控降电煤采购成本数千万元。

2、优化采购策略做好劣质煤使用这篇大文章以贵州煤炭开采为例，近几年逐步实行机械化改造，由过去的炮采逐步过渡为大型综采，提高了矿井单产能力，可贵州煤炭资源禀赋较差，煤层不稳定，虽然煤矿单产能力提高了，煤质却下滑严重，很多煤矿生产了大量劣质煤，这部分煤炭由于热值低，外销市场不好，洗选成本又高，煤矿往往会以相对低廉的价格进行销售。就不含税标煤单价而言，与正常供应电煤标煤单价相差200元每吨以上，若能大量采购并合理掺配使用将节省不少电煤采购资金，恰好当前火电机组利用小时逐年下降、满负荷时间少、深度参与调峰为大量采购并合理掺配使用劣质煤创造了有利条件。就拿贵州金元黔西电厂为例，2015至2017三年年均采购并使用劣质煤在70万吨以上，每年节约电煤采购资金在4000万元以上。

3、借力政府锁定电煤长协供应量和价2017年年底国家发改委发布《关于推进2018年煤炭中长期合同签订履行工作的通知》（下称《通知》）称，支持煤电企业多签中长期合同。其中，中央和各省区市及其他规模以上煤炭、发电企业集团签订的中长期合同数量，应达到自有资源量或采购量的75%以上。合同一经签订必须严格履行，全年中长期合同履约率应不低于90%。电能是国家基础性能源，控制合理的价格和保障电力供应是新时代人民群众实现美好生活的需要。火电厂在当前推进供给侧改革、电煤供不应求的情况下应按照国家发改委《通知》要求，主动作为、积极与区域内煤炭集团协商、寻求地方政府予以强力支持，认真落实好电煤长协签订，锁定中长期电煤供应数量和价格，落实电煤长协有效执行锁定大部分电煤采购成本。

（二）、学会“卖”电

市场化交易电量让利是导致利润下滑的次要原因。电改的快速有力推进，一下子颠覆了火电厂长期以来的经营管理模式，过去的火电厂抓好安全、买好煤、发好电就基本管好了，可如今火电企业还得主动去找市场、去向用户推销电量和洽谈售电价格，而且电能又属于严重过剩、无质量差别的产品，根本无任何谈判砝码，“卖”电的难度可想而知。面对困难和国家政策，我们只能积极面对，边学边干，不断总结经验，经过两年来的实践告诉我们，火电人不光要买好煤发好电，同时还要学会精明的“卖”好我们的产品—电。

1、“卖”电的教训（1）让价无底线。以贵州区域为例，2015年底贵州省经信委掀开了电改大幕，12月底出台了电改具体实施细则，要求在2016年元月底完成双边交易合同，于是在黔所有火电企业迅速组织精兵强将奔赴各大用户企业，利用各种方法和手段主动登门祈求向电力大用户销售我们的产品，经过无数次反复磋商，在残酷的市场竞争面前，电价让利幅度一次又一次不断突破电力营销团队的心里防线，尤为是年用电量上亿千瓦时的大用户企业，有的火电企业让利竟然超过了0.15元每千瓦时。对贵州区域来说，如此大幅度让利即使火电厂在高利用小时下连基本的燃料成本都难以抹平。（2）签订的双边交易电量过多。双边交易电量过多一方面导致让利的幅度和让利的总金额较大，导致成本根本无法消化，另一方面交易电量过多电煤需求较大从而推高了电煤采购成本，再则对贵州区域来说雨季必须给强大的水电让路，即使签下较多的双边交易电量在雨季也无法完成实质交易，但电厂所让利益每月还得从电费结算中扣除，这会大大加剧丰水期火电企业的亏损，同时电量在枯水期过于集中往往会因为煤炭保障和设备等原因无法完成而违约。（3）对集中竞价和挂牌交易不重视。集中竞价和挂牌交易电量由于个体量小和交易频繁往往各火电企业不太重视，但总量而言依然是可观的，就贵州区域来说，因为电煤供应市场相对封闭、煤炭开采难度大，往往因安全和地质结构等原因导致生产和供应不稳定，故各火电企业应该结合本企业当期电煤采购成本和保障情况积极参与集中竞价和挂牌交易电量的争取，这样一方面争取到了更多发电量，做到发电量生产销售与当期成本控制有机融合，另一方面也降低了因双边交易电量过多而我们电煤保障不力、设备故障等无法完成电量交易带来的违约风险。（4）电力销售与生产能力不融合。电力销售应结合企业设备状况、检修计划安排、电煤保障能力、全年电量预测、来水情况、中调基础发电计划安排等进行科学分析，预测全年目标电量，合理确定双边交易、集中竞价和挂牌交易各电量之间的比例，制定科学的工作计划，做到电量销售与实际生产能力有机融合。

2、销售从感性向理性的转变销售从感性向理性的转变是一个由认识、实践、再提高认识、再进行实践的循环过程，是各火电企业营销管理团队付出沉重代价后进行经验教训的总结。从两年多来的营销工作可以看出，有的火电企业为了争取到电量，全然不顾发电成本和自身企业的发电能力，最后签回了许多沉甸甸的大单，到后期无法执行涉及到违约，又被迫亏本转让到有能力发电的电业企业，进一步加剧了自己企业的亏损，如此的竞争，完全失去了理性。可喜的是如今各火电企业和二级公司几乎都组建了专门的营销团队，制定了营销策略，战前准备更加充分，战中施力更加精准和有定力，战斗成果也逐步显现。电力营销慢慢由感性向理性发生转变。

（三）、苦练内功寻找增量

练好内功做到机组开得出、顶得起、不因设备、煤量煤质和运行操作等原因损失电量，适当提高火电机组平均利用小时寻找增量也是当下火电企业减亏控亏的有效途径。

1、利用停机机会抓好设备消缺当前火电利用小时逐年下降，机组调停机会逐年增多，火电企业应充分利用停机机会抓好设备的检查消缺工作，建立设备检修台账和做好重要设备备品备件管理工作，提高检修质量，减少重复消缺，使备用机组保持健康状态，做到一旦机会来临能及时开出抢抓电量。

2、抓好运行管理减少误操作开展形式多样的教育培训工作，切实提高运行人员技能水平和责任心，做到精心操作，提高监盘和设备巡检质量，能及时发现和处理机组运行异常状态，能及时发现设备缺陷并将缺陷消除在萌芽状态，减少和杜绝误操作。抓好运行管理不仅能减少电量损失相应提高机组利用小时，同时还能减少能耗降低发电成本。

3、备足电煤做好配煤掺烧工作备足有价值的电煤，根据不同煤质分区域堆放保管，根据机组负荷曲线科学掺配使用，做到有调度指令时能及时开机、机组高负荷时不损失电量、低负荷时不浪费好煤。这样不仅能有效提高机组利用小时增发电量，而且做好配煤掺烧工作还可以大大节约电煤采购成本。

探索火电企业经营管理之道，除了练好“煤”经、学会“卖”电、苦练内功寻找增量之外，传统火力发电企业体制机制僵化、管理成本高、劳动效率低、缺乏改革创新精神等也一定程度影响了企业经营效果。当下面对经济新常态，面对国家强力推进的供给侧结构改革，我们火电企业的经营管理者必须要及时变革我们的管理思想，在国家各项改革方针政策的指引下，针对不同地区、不同环境、不同装机规模的电厂，一厂一策，制定科学合理的经营管理策略。始终坚持问题导向，擅于从火电经营管理各要素变化运动中寻求规律，抓主要问题，精准施策，方能在改革和残酷的市场竞争中得以生存。问题再复杂、矛盾再突出，始终有其自身的运动规律，考验我们管理者的是能否抓住主要问题和主要矛盾，能否从火电经营管理众多要素运动变化中寻求规律，梳理出影响经营效果的主要问题和主要矛盾，针对这些主要问题和主要矛盾研究解决办法，努力去加以控制，力争实现企业经营管理出效果，实现国有企业保值增值，这就是当下火电企业经营管理之道。