战略混乱导致经营失败

战略混乱导致经营失败

张鹏升

天津财经大学在职研究生

摘要：本文试图通过作者的亲身经历，说明在公司管理活动中，战略混乱是如何导致经营失败的。希望能给这一领域的研究提供一个实际案例，或给管理者一些可参考的经验。

关键词：战略；错误；实例

本人2010年底进入H公司，职位是物流总监。这是一家欧洲跨国集团新近在中国投资设立的独资公司。公司五十人左右的规模，主营高档铝合金门窗。业务模式是，H公司提供产品设计和品牌授权给合作的国内门窗厂，由国内门窗厂对地产项目投标；投标成功后，H公司向门窗厂出售物料，门窗厂按设计进行组装和安装。

2011年初，总经理正式公布了公司的战略：要通过提供优质的产品和服务，使公司品牌成为国内铝合金门窗市场的奢侈品牌，使公司成为国内高档铝合金门窗市场的领导者。

这个战略是否适合H公司呢？笔者做了如下的分析。

1.宏观环境。中国经济发展未来很可能减速，但即使保持每年5~7%的速度，中国仍然是全球最有活力的市场之一.而与铝合金门窗业直接相关的房地产市场，未来虽也会放缓，但一线城市高档房产项目仍将保持不低的规模和速度。中国政府由于节能减排的需要已经开始酝酿提高门窗的技术要求。由于空气污染，购房者已经开始关注门窗的性能，比如防尘，隔热，放水等性能。

2.产业环境。近年来，中国每年房地产开工项目的门窗面积大约5亿平方米。虽规模巨大，但大部分为中低端市场，高端市场还处于初始发展阶段。例如，即使是高档小区，一般门窗造价也只有300元左右，占建筑成本不足3%。

3.竞争环境。目前国内市场中主要的铝合金门窗厂分为两类：一类是国内厂商，规模较大，有一定的设计能力，但对于门窗性能和美学的理解还很浅，技术的积累还很弱，重要的性能指标完全达不到欧洲标准；另一类是欧洲的五金供应商，进入国内市场后，自己设计型材，配上自己的五金，供应成品门窗，对外宣传是欧洲高档门窗。由于其同样没有整窗技术积淀，在产品性能方面离高档门窗相差很远，是一种伪高端产品。国内市场，只有一家规模中等的德国家族企业，X公司，提供的是货真价实的高端产品。

4.内部资源。优势资源是母公司拥有强大的技术能力，顶级的产品（一个德国品牌，一个法国品牌），而且这些技术和产品已经经受了拥有世界上最严格质量标准的欧洲市场的考验。德国，法国产品在国内已经享有非常高的美誉度。H公司在市场推广上有先天优势。资源劣势是，母公司重点在欧洲市场，对中国的进入是试探性质的，投资规模较小，技术方面也没有专为中国市场配备独立的团队，产品没有为中国市场作特殊的优化。公司的核心物料的供应都在欧洲，供应链过长，对需求反映的时间过长。

通过以上的分析，笔者认为H公司更应以高端市场为目标市场，而非奢侈品市场。一方面，公司的现有资源支持不了公司做奢侈品概念，另一方面现有的市场高端市场还未形成，遑论奢侈品市场。

笔者和总经理就这个问题交换了意见。总经理给笔者的答复是奢侈品概念是公司未来长期的目标，目前只是作在为市场推广炒作的概念。公司的实际经营还是瞄准高端市场。笔者对此表示的很大的担心，这样的炒作可能会造成经营的混乱。而如果市场真的出现奢侈品项目需求，公司如何应对。总经理表示他会关注此事（他本身还兼任销售总监）。但笔者并未发现公司就此做出细致的战术安排。实际情况是，销售团队为了在市场上迅速建立知名度，大力鼓吹公司的产品属于奢侈品等级；而技术部所能提供的设计只能算高端产品；合作门窗厂，按其组装和安装门窗的水平，提供的产品只能算中端产品；笔者所负责的物流和售后，由于供应链过长，和投资不够，实际只能提供低端水平的物流和售后服务。按短板理论，笔者们实际在向市场提供低端的产品，却声称笔者们卖的是奢侈品。在市场上，笔者们很快成为笑话。公司内部也由于各自为战，矛盾丛生。

2011年年中会议上，笔者系统地表达了自己的观点，并建议公司调整战略，战术。

1.明确目标市场为高端市场。公司没有能力和资源支持奢侈品品牌概念。由于真正的奢侈品项目，笔者们目前根本无力完成，这已经给公司造成了品牌损害。

2.公司必须砍掉零售市场，专注于项目。每个零售订单金额小，而实际业务的操作与上千万的项目订单是相同的，公司每人平均销售额和利润被零售业务大幅拉低。零售订单的业主更偏好独特的设计，为支持按时交货，物流需要长期持有大量的备件库存。

3.设计和销售通过分析市场需求，确定主力的产品系列。公司对主力系列实行价格优惠和承诺较短的交期。对于非主力系列，实行高价格和长交期。销售员和设计员要努力诱导客户选择主力产品系列。物流应主要准备主力系列的物料，各项目间物流实行混合管理，提高主力系列的交货期和售后服务水平。

4.成立项目管理小组，成员包括销售，技术，物流，实行共同负责制。从项目立项开始，三方面就全程参与管理，充分共享选型信息，设计信息，物料信息，项目进度，交货进度，加工进度，安装进度等。

5.建立高级质量外协专员，由富有经验的技术担任。其主要工作是监督和培训合作厂，保证其组装和安装的产品能够达到H公司的质量标准。物流设专员，专门监督合作厂的加工进度和协调物料。

笔者上述建议的目标是，集合目前有限资金和人力资源，稳守住5条主力产品系列。通过内部的统一协调努力，能够为市场提供目前来说国内最好的产品。通过几年的稳扎稳打，逐渐打开市场。

公司接纳了笔者的意见，业务经营开始痛苦地转向。2011年下半年，业务终于在新的模式下有了进展。销售逐步上升，库存开始下降，按时交货率开始上升，客户的投诉减少。项目小组会议除了争吵，也有了笑声。

2011年虽然经历了波折，公司还是完成了销售预算，而且年底手中还有2亿多的潜在订单。但总经理对2012年过于乐观，坚持把2012年销售预算定为2亿，经反复讨论后，降到1亿6000万。

进入2012年，房地产市场出现了一个低谷，在手的项目很多推迟开工。竞争对手X公司也大幅加大了与H公司的竞争力度。到2012年7月时，公司只完成销售4000万，占全年的25%。总经理在8月初召开紧急会议，突然宣布公司的目标市场要变为中端市场。要求技术设计出结构简单的门窗系列，销售，物流也马上随之转向。很多人提出了反对意见和疑惑。总经理解释说，目前国内高端市场太小，而且还有一家同级别的竞争对手，不易打开局面，不如转到中端市场。中端市场竞争者主要是国内大厂和国外五金商，以公司目前的品牌美誉度，加上中端的价格，一定会很快击败这些对手，占领这个约500亿规模的大市场。这无疑是总经理在销售预算完不成的巨大压力下，走的一步昏招。

不同的细分市场有不同经营方法，需要的资源也不尽相同。H公司之所以适合进入高端市场，在于其雄厚的技术积累和高性能的产品。而中端市场需要的是大众化的产品，中等的质量，便宜的价格，快速的交期。中端市场竞争的不是技术和产品的性能，而是本地化大规模生产带来的规模效益和大物流中心投资带来的快速交货。这些都是H公司的短板，比如其为了维护品牌的美誉度，配件都没有本地化，供应远在欧洲，这就导致其供应链脆弱，无法满足中端市场的要求。

2012年下半年，随着公司转战中端市场，销售额进一步萎缩，公司陷入绝境。最终年终销售只完成5000万。总经理为达到预算要求而铤而走险，与合作的门窗厂签订软条款销售合同（即在某种条件发生后，例如门窗厂最终未能投标成功，门窗厂有权将已经购买的物料退回给H公司），在财务上虚构销售收入。2013年，东窗事发后，总部马上辞退了他。总部管理层由此认为中国职业经理人无论专业素质和职业道德都不达标。于是总部就借此草草地结束了在中国的业务探索。H公司在中国的经营最终以失败告终。

H公司的失败有很多原因，但笔者认为一个重要的原因是管理层一开始就未能制定出适合公司发展的战略，后来在压力下，又异想天开地突然改变战略方向，使公司经营一直处于摇摆和混乱当中。另外，公司也没有就既定的战略，制定有效的战术，来执导和控制日常的经营活动。这样的管理，失败是必然的。

参考文献：

[1]徐二明.企业战略管理.北京：中国经济出版社，1998

[2]刘冀生.企业经营战略.北京：清华大学出版社，1995