着眼医院人事管理的传统与现代，分析医院人事制度改革

着眼医院人事管理的传统与现代，分析医院人事制度改革

彭磊

彭磊(苏州大学附属第一医院江苏苏州215006)

【摘要】分析传统医院人事管理的特点和缺陷，阐述现代医院人力资源管理的先进理念，通过比较指出实施医院人事制度改革的必要性，详细论述医院人事制度改革中，用人制度改革、分配制度改革、人才工作改革三个方面的具体做法以及注意事项。

【关键词】医院人事管理改革

【中图分类号】R197.32【文献标识码】A【文章编号】2095-1752（2012）08-0391-02

随着社会主义市场经济体制的建立，资源的配置与管理越来越趋向于市场化，医院作为高层次、高素质、高学历、高度专业化人才密集的医疗服务单位，人才自然成为其稳定、健康、快速发展的基础，是其提供高水平、高质量医疗服务，创造最大化社会和经济效益的前提，是其保持可持续竞争力的关键。面对日益激烈的医疗市场竞争，尤其是人才竞争，传统的医院人事管理已经不能适应发展的要求，人事管理制度改革是必然的趋势，医院应当从自己的实际情况出发，引入先进的观念和思想，运用科学的方法和措施，创建符合自身发展需求的现代化的人事管理制度。

1传统的医院人事管理

我国传统的人事管理是在新中国诞生后逐步建立和发展起来的，当时计划经济的性质下，医院属于国家卫生事业单位，卫生人力的使用和管理一直按照计划经济的模式进行。由于没有先进的管理理论和思想作指导，从管理的角度出发，对医院资源的认识，主要局限于资金和物质资源，即管理要素中的财和物，忽视了管理的第一要素：人。只是将人力资源看成单纯的劳动力，单纯的进行行政管理，忽略了人力作为一种资源的开发和利用。

1.1传统医院人事管理的性质和特点

传统的医院人事管理是一种较为封闭的计划经济型管理，即以执行政策、计划和控制人员编制为目标的计划性管理。[1]它着眼于当前，是一种滞后的反应式的管理模式，例如：人手不够时补充人员，培训人员以掌握操作技术，解决已经存在的劳资纠纷等等，因此人事部门成了“纯消费”的部门，医院也尽可能的减少只有在必要时才会投入的人事消费支出。这种管理观念认为医院员工是劳动力，是劳动成本，在具体的管理活动中，不是以“人”为中心，而是见“事”不见“人”，以“事”为中心，“人”为“事”服务，管理的形式只是简单的对人力资源进行“控制、监督、使用”。人对工作要具有适应性，抑制了人的能动性，不利于开发人员的潜在能力，阻碍了工作质量的改进和工作效率的提高。

1.2传统医院人事管理的职能

传统的医院人事管理基本上是一种业务管理，属于事务性工作。主要是按照国家的相关人事政策，被动的去遵照执行，对本单位职工的到岗、晋升、奖惩、离职等程序进行管理，管理活动的范围有限，时间固定，仅在需要时发挥作用，缺乏战略性的规划和全面系统的管理内容，没有对人事工作形成详细周密的规范性制度，很少为医院的高层决策提供帮助。

1.3用人的权利

人事的重大决策权集中在政府行政部门，医院在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面自主权不够。人员的进出严格按照国家的计划编制，人员的工资、晋升、奖惩、退休等也完全按照国家的相关政策执行，一经进入医院一般为终身员工，因此，医院缺乏用人管理的自主性，用人机制僵硬，造成竞争和激励机制匮乏，无法调动员工的积极主动性，人员横向纵向流动不畅，能上不能下，能进不能出的现象相当普遍，医院活力不足。

2现代医院人力资源管理

现代医院人力资源管理是指运用现代的科学管理方法，对医院内部劳动力资源进行全面、科学、有效的管理，通过合理的培训、组织和调配，对人的思想、心理、行为进行恰当的诱导、控制和管理，充分发挥人的主观能动性，开发和利用员工的潜能，以提高绩效，保证医院总体目标的顺利实现。医院人力资源管理不同于传统的医院人事管理，它是建立在全新的管理理论和管理思维之上的，它顺应了医院管理政策的需求，将为医院带来人事管理理论和实践观念的全面更新。

2.1医院人力资源管理的特点

人力资源管理的核心是充分体现人才资源的价值。医院作为知识密集型单位，决定医院发展的关键是人才，人才争夺战日益激烈，医院对人才的需求加剧。但是，人才得来不易，目前的情况是大多数医院人才短缺现象严重。那么，如何想方设法的获取人才、留住人才以及如何体现现有人才资源的价值就变得尤为重要。现代人力资源管理的核心正是要实现人力资源的价值最大化以及其价值的增值。管理的重心要遵循2︰8规律，即关注那些能为医院创造巨大价值的20%的人，因为他们创造了80%的价值，同时也带动医院其他80%的人，注重形成医院人才的核心层、中坚层、骨干层员工队伍，实现医院人力资源的分层、分类管理模式。[2]

2.2医院人力资源管理的策略

选才进人方面，医院人事部门要做到及时为医院各项活动提供合适的人员，应该依据医院当前和长远的发展目标，充分考虑社会和卫生系统的大环境，从医院的实际和科室发展的需要出发，对每个岗位的工作进行分析和组织设计后，有目的、有计划的引进人才、储备人才。可以通过外聘引进和自主培养相结合的形式进行人才选拔。选择的人才必须是“真才”，需要具有真才识学，并且最适合医院及工作岗位的要求，只有认同医院文化、认清岗位职责，能够全身心投入工作，在所安排的岗位上发挥其智慧与才干的人才是真正的人才。

使用人才方面，医院人力资源管理过程中应该营造良好的工作环境、人际关系环境，增强医院作为组织的凝聚力，增强员工对医院的认同感、责任心、主人翁意识。要用好人才，大胆使用，将人才放在最适合的岗位上去，信任他们，充分发挥他们的作用。同时，应该重视人才的开发和培训，意识到人力作为重要的资源，引进只是人力资源开发的一种手段，而不是获得人才的唯一方法，利用医院现有员工这笔宝贵的人才资源，发挥他们的能力和作用，才是医院持续发展的根本。通过对员工培训和再教育，使他们的知识和技术的更新走在前列，以保持医院人才的竞争优势。另外，在用人的过程中，医院应该尊重员工的个性和性格，重视沟通和交流，尽量满足员工精神生活的需要，以提高员工工作的热情、主动性，赢得员工对医院的忠诚。

留住人才方面，对于医院的人力资源，在使用的同时，更应该关心人才的成长、关注人才的需要，以人为本，努力搭建平台，做到“环境凝聚人才，实践造就人才，机制激励人才”，坚持“感情留人、事业留人、待遇留人”。其中，建立有效的激励机制尤为重要，作为文化素质较高的医学人才，激励机制的侧重是多方面的。首先要创造一个宽松的工作环境，让员工在其中愉快的施展自己的才华；其次要给员工提供学习的机会，不断的学习新知识，新技术，会让员工感到自己被尊重和重视；第三要提供物质奖励，将报酬与个人价值的实现联系在一起，让员工感觉有实现自身价值的机会；最后要给员工在专业发展方面搭建平台，要有职务晋升的机会，力争在员工自我提高的同时促进医院的发展。

3医院人事制度改革

传统的医院人事管理已经不能适应社会主义市场经济体制下对人力资源管理的要求，不适合医院改革发展的需要，医院人事制度改革势在必行。国家也顺应改革发展的需要，于2000年出台了《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》，为医院人事制度改革改革指明了方向，另外，在2010年发布的《国家中长期人才发展规划纲要(2010－2020年)》也为医院人事制度改革，特别是体制机制创新、人才队伍建设方面提供了政策支持。

3.1用人制度改革

实行人员聘用制和后勤社会化是深化医院人事制度改革的核心。长期以来，很多医院存在着人员编制有限与用人需求强烈的矛盾，想要的人进不来与不想要的人出不去的矛盾，以及职称结构不合理，工人编制人员用工风险大等诸多问题，制约了医院的发展。因此实行人员聘用制、实施后勤社会化无疑是减员增效，激发活力的好办法。首先，要实行人员聘用制，这一制度的推行意味着医院在用人问题上告别传统的终身制，包括行政职务的终身制、岗位的终身制、专业技术职务的终身制等等。在实施过程中，要坚持公开、平等、竞争、择优的原则，明确责任、义务以及待遇，同时要注意准入制度的把握，聘期内的跟踪管理，聘用效果的考核评价，以期调动员工积极性，挖掘人才潜力，增强单位活力，解决用人中长期存在的能上不能下，能进不能出，人浮于事，效率低下的问题。其次，实施后勤社会化管理，在后勤工人岗位引入社会化管理，外包部分岗位，让符合用人条件的单位（主要以物业公司为主）负责用人管理，已到达医院减员增效的目的。在整个过程中，医院的角色只是参与和监管，但要注意以下几点：与外包单位签订协议，明确责任与义务；不定期的监管，杜绝用工意外和劳动纠纷；选择适合的岗位进行外包，适当考虑待遇差距。

3.2分配制度改革

完善分配制度是实行医院人事制度改革的重要保证。医院应该在国家宏观政策的指引下，建立自主灵活、形式多样的分配激励机制。在内部分配中要按照效率优先，按劳分配和兼顾公平的原则，坚持与业绩和贡献、实绩挂钩，建立起重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜、自主灵活的分配机制。[3]其中绩效的高低优劣又涉及到考核的问题，制定好测评的标准是考核绩效的基础，应该根据医院自身的具体情况、岗位特点、工作性质等制定出更有说服力的评估标准。

3.3人才工作改革

医院的人事管理工作中，人才工作需要作为一项专门工作来抓，人才的重要性也决定需要在医院人事制度改革中落实人才工作改革。医院应该制定人才的招收引进，开发培养，考核评价，激励保障等方面的规章制度，制度的制定要充分考虑医院的实际情况，从可持续发展的角度出发，力求切实可行，灵活机动。在实施的过程中，首先要把好入口关，按照招收引进的规章制度，在公平、公正、公开的原则下，挑选最为合适的人才，同时明确岗位职责与义务，工作任务以及需要达到的目标。其次，在人才使用的工程中，要强调作为资源的开发与培养，打造与岗位最为相符人才的同时，给予人才良好发展的平台。第三，要有可操作性较强的考核评价体系，通过考核奖惩的杠杆作用，营造积极向上的人才竞争氛围。考核的形式可以灵活多样，针对不同层次，不同类别，甚至不同年限的人才进行考评。最后，在待遇、保障等方面给人才以保证，在激励机制方面给人才以希望，关心人才的成长，促进人才作用的发挥。

参考文献

[1]赵卫东,刘毅,裴丽昆,Pauline,Stanton,李力.从西方人力资源管理看我国医院人事管理的发展.中国医院管理,2004,24(7):25-27.

[2]朱晋,刘世堂,刘移.人力资源管理是21世纪医院生存和发展的关键.中国卫生事业管理,2003,7:434-435.

[3]王环增.积极